Промышленное развитие после 1981 г.

По мере увеличение спада в Штатах в начале 1980-х, объем заказов, крупнейших американских строительных компаний упал на треть со 170 миллиардов долларов в 1981 г. до 115 миллиардов долларов в 1983 г. Многие европейские и латиноамериканские компании также переживали период падения спроса, а объем контрактов американских строительных компаний за рубежом упал с 1981 г. по 1983 г. на 45%.

В то же время многие развивающиеся страны, особенно в Латинской Америке и Африке, столкнулись с неопределенностью экономических перспектив при относительно низких ценах на свои традиционные товары, а также трудностями, связанными с oбcлyживaниeм государственного долга и новых займов. Положение усугублялось спадом на главных экспортных рывках, таких как Соединенные Штаты а Западная Европа. Более того, колебание цен на нефть означало, что Средний Восток перестает быть объектом крупных строительных соглашений,каким он был в 1970-х. Единственные способные быстро восстанавливаться экономические структуры были на Дальнем Востоке.

За этот период конкуренция в промышленности ЗРО обострилась. Значительные мощности, созданные за более благополучный конец 1970-х, значительно превосходили спрос. Западноевропейская фирма ИБХ сформировалась из приобретенных ею более мелких компаний и необычайно разрослась за несколько лет. Тем не менее, к 1983 г. этот главный европейский конкурент вплотную подошел к банкротству, интернэшснэл Харвестер (ИХ), ветеран отрасли, был вынужден в 1983 г. продать свое предприятие ЗРО Дрессеру. Начиная с 1983 г., почти все компании терпела убытки, причем особенно пострадала экспортеры Соединенных Штатов, т.к. 'доллар с 1981 по 1984 г. повысился в пене на 40%.

Производительность "Кат", однако, обращала на себя внимание. Хотя компания была известна выплатой щедрых почасовых расценок своим: рабочим, трудовые взаимоотношения в "Кат" ухудшились. Во время переговоров о заработной плате в октябре 1982 г. компания, ссылаясь на разницу в заработной плате более чем на 45% ^п0 сравнению с японским конкурентом, пыталась сдержать ее рост. Казначей "Кат" говорил: "Мы можем конкурировать при разнице в оплате труда в 10-15%, но не в 45%".

Объединенный профсоюз рабочих автомобилестроения (ОПРА), однако, видел вещи в совершенно другом свете. Ссылаясь на чрезвычайно высокие результаты деятельности "Кат" в прежние годы, ОПРА требовал своей доли в ее собственности. Тем не менее, учитывая заботу компании о будущих перспективах, ОПРА сделал то, что в другое время могло бы считаться очень скромным предложением: продлить старый коллективный договор на три года, предусмотрев в нем ежегодное увеличение заработной платы на 3%. Компания отвергла предложение профсоюза и твердо стояла на своем, базовая зарплата за три года не возрастет. В дальнейшем "Кат" намечала сокращение длительности рабочей недели и большей гибкости в управлении рабочей силой, намеченной между различными сферами без учета трудового стажа рабочих.

Ожесточенная 204-х дневная забастовка (одна из крупнейших в истории забастовок в крупных американских компаниях) была, наконец, сломлена в мае 1983 г. Столкнувшись с нехваткой товаров и перспективой потери рынка, "Кат" уступила почти всем требованиям союза, кроме ежегодной 3% компенсации роста стоимости жизни. По словам одного промышленного эксперта "это соглашение намного улучшит отношения между "Кат" и ОПРА".

Пережив забастовку, компания не без оптимизма ожидала, что в 1984 г. она будет способна получить прибыль. Действительно, мощный подъем американской экономики поднял объем продаж "Кат" на внутреннем рынке на 30% по сравнению с 1983 г. Сбыт на внешних рынках также возрос в 19S4 г. на П%. Устойчивая прибыль была получена в Канале, Австралии, Японии и Европе, что компенсировало повсеместное снижение цен в развивающиеся странах. Хотя физический объем продаж возрос на 26% по сравнению с 19S3 г., годовой доход от сбыта поднялся лишь на 21% благодаря "интенсивной ценовой конкуренции". Менеджеры "Кат" считали, что ситуация возникла из-за избыточных мощностей в промышленности, завышенного курса американского доллара.

Реагируя на растущие убытки, "Кат" в 1982 г. ввела программу по снижению издержек производства. Совет директоров заявил, что ее пены в 19S4 г. с поправкой на инфляцию были на 14% ниже, чем в 1981 г. Более того, компания объединила управление пятью американскими заводами и приостановила сооружение общенациональной системы товарных складов, благодаря чему была достигнута экономия в 226 миллионов долларов. В конце 1984 г. дирекция решила закрыть еще пять производств. Общий эффект от слияния в ликвидации не нашел полного отражения на финансовых результатах 19S4 г. Однако руководство компания ответило, что предпринятые шаги "смогут помочь компании стать достаточно прибыльной в 1985 г", подразумевая, что расширение продаж будет осуществляться за счет вытеснения конкурентов (необходимые финансовые данные за 1979-1984 гг. приведены в таблице 2).

 

Коматцу Лимитед

В 1984 г. объем продаж расположенной в Осаке японской компании "Коматцу Лимитед" со штаб-квартирой в Токио, превысил 3 миллиарда долларов. Из них 81% пришелся на долю землеройной техники, остальные пришлись на счет дизельных двигателей, прессов, станков, промышленных роботов, солнечных батарей и сталелитейного оборудования. А всего двумя десятилетиями раньше "Коматцу" была лишь одним из многих небольших местных предприятий по изготовлению оборудования, существующих в тени "Кат".

Происхождение

"Коматцу" была основана в 1921 г. как компания, специализирующаяся на изготовлении оборудования для горнодобывающей промышленности. Идея основания компании подразумевала необходимость экспорта с самого начала. Основатель компании, м-р Такеучи. подчеркивал в своем докладе о целях компании еще в 1921 г. необходимость иметь два важных направления - "экспортной ориентации" и "потребительской ориентации". В 1931 г. "Коматцу" успешно выпустила двухтонный сельскохозяйственный трактор гусеничного типа. первый в Японии. Во время Второй мировой войны "Коматцу" стала важным поставщиком танков, гаубиц и тому подобного.

В послевоенные годы компания переориентировалась на промышленное землеройное оборудование. В 1950-х, когда послевоенное восстановление Японии пошло полным ходом, бульдозеры, выпускаемые "Коматцу", стали пользоваться большим спросом. Конкуренты "Коматцу" были слишком слабы, чтобы влиять на объемы или заставлять улучшать качество продукции. Президент компании признал, что "качество нашей продукции с точки зрения прочности в этот период времени лишь наполовину соответствовало международным стандартам". Не сумев убедить торговых посредников продавать технику "Коматцу", компания создала собственную сеть торговых контор и уполномочила местные мелкие мастерские быть сервис-агентами "Коматцу". Учитывая низкое качество машин, неудивительно, что покупатели высказывали недовольство и уровнем сервиса. Так, несмотря на растущий спрос и защищенную тарифом торговлю, к 1963 г. "Коматцу" оставалась заурядным 168 миллионнодолларовым предприятием, производившим ограниченную номенклатуру машин и не располагавшую передовой технологией.

В этом же 1963 г. японское министерство внешней торговли и промышленности (МВТП) решило открыть подотрасль для иностранных капиталовложений. МВТП почувствовало необходимость поддержать нарождающуюся автомобильную а электронную промышленность Японии. В порядке компенсации с подотрасли землеройного оборудования были сняты барьеры протекции. Должностные лица из МВТП приняли решение, что у Японии нет серьезных сравнительных преимуществ в этой отрасли. "Кат" решила воспользоваться этой возможностью, и "Коматпу" неожиданно

обнаружила грозного соперника в собственном тылу. "Коматпу" сопротивляюсь организации совместного предприятия "Митиубиси-Кат", но МВТП не похоронило, а лишь отложило проект на два года. Йашинари Каваи, президент "Коматцу", решил настаивать на выполнении требований японского правительства о том, чтобы зарубежные компании оказывала содействие японские фирмам в обмен на доступ к японскому рынку сбыта. Он собирался сделать свою компанию конкурентоспособной на мировом рынке.

 

 

Е годы

В своей самоотверженной борьбе за выживание Каваи поставил две цели: приобретение необходимой прогрессивной технологии из-за рубежа и повышение качества продукции компании. Один из бывших руководителей "Коматцу" вспоминал:

Президент поставил перед нами четкую задачу. Не было сомнения, что быстрый подъем качества продукции был тем приоритетным направлением, которое следовало развивать. Этот был единственный способ для "Коматцу" выжить в кризисной ситуации.

Компания заключила два лицензионных соглашения с двумя ведущими американскими компаниями в подотрасли - "Интернэшенэл Харвестер" и «Бнсирус-Эриэ"'. Первый был хорошо известен своей колесной техникой, а второй был мировым лидером з выпуске экскаваторов. "Коматцу" заключила также лицензионное соглашение о техническом сотрудничестве с "Камминс Энджин", ведущим производителем дизельных двигателей в Соединенных Штатах. "Коматцу" дорого заплатила за этот доступ к технологии. Плата выразилась не только в деньгах, но также и в том, что она согласилась на ограничение экспорта своей продукции. Понимая, что зависимость от этих лицензий делает ее легко уязвимой, компания создала в 1966 г. свою первую научно-исследовательскую лабораторию, заправленную на совершенствование электротехнического оборудования.

"Коматцу" начала также программу по подъему качества производства на заводах. В этой программе, одной из первых отразившей концепцию тотального Контроля Качества (ТКК), была реализована широко известная японская система контроля качества в процессе производства. Целью ТКК было достижение качества в любой сфере производства "Коматцу". Представитель компании говорил, что "зонтик ТКК раскрывается над seen нашей деятельностью. Фактически система тотального контроля качества воплощает все необходимое для развития, производства и сервиса нашей продукции - а также для того, чтобы оставлять покупателей во всем мире довольными ее высоким качеством, прочностью и долговечностью". Весь персонал - от главы дирекции до любого рабочего на конвейере - вынужден был бороться за качество. Дирекция "Коматцу" в 1967 г. добилась получения исключительно престижной Премии Демпинга за качество - всего через три года после начала реализации программы.

Риоки Каваи сменил своего отца на посту Председателя Совета Директоров. В этом же году компания начала Проект А. Этот проект был рассчитан на подъем качества бульдозеров малой и средней мощности -основной продукции "Коматцу" на внутреннем рынке. Глава дирекции вспоминал:

"Президент приказал служащим не обращать внимания на расходы и выпускать продукцию на уровне мировых стандартов. Он сказал, чтобы мы не ориентировались на Японские Промышленные Стандарты (ЯПС)".

Первая партия такой продукции поступила на рынок в 1966 г. Проект привел к потрясающим результатам. Надежность новой продукции оказалась в два раза выше старой, и несмотря на то обстоятельство, что "Коматцу" увеличила вдвое гарантийный период, число претензий снизилось до 67% от прежнего уровня.

В это время компания начала осуществление следующей фазы Проекта А, которой предшествовало снижение цен. Затраты на каждой стадии конструирования, закупке производственного оборудования, производстве деталей и сборке, и были подвергнуты всестороннему анализу, после чего найдены резервы снижения затрат. Между 1965 1970 гг. компания увеличила свою долю на внутреннем рынке с 50% до 65%, несмотря на успешную работу в Японии совместного предприятия "Митцубиси-Катепиллар".

Как видно из высказывания президента компании, она извлекла выгоду и в других областях. Риоки Каваи отмечал:

"Деятельность по улучшению качества продукции чрезвычайно повысила качество работы компании. Во время осуществления проекта в компании ощущение опасности сплотило дирекцию и служащих. Возможно, это было самым ценным достижением проекта".

Начало 1970-х

 

К началу 1970-х годов дирекция "Коматцу" почувствовала необходимость значительного увеличения сбыта за рубежом. Компания достигла господствующего положение в Японки. Рынок был близок с насыщению. В это время Совет директоров обратил серьезное внимание на перспективы участия в разработке природных ресурсов во всем мире, и особенно на Ближнем Востоке, где после 1974 г. начался строительный бум.

До 1960-х годов экспорт компании осуществлялась от случая к случаю. Первый большой экспортный заказ пришел из Аргентины в 1955 г. В начале 1960-х годов компания стала осваивать рынок сбыта в странах Восточной Европы. Йашинари Каваи было поручено способствовать торговым отношениям Японии с СССР и Китаем. Вместе со своим сыном Риоки он руководил торговыми операциями в обоих странах и установил прекрасные отношения со многими влиятельными людьми.

В середине 1960-х годов компания перенесла свое внимание на Западную Европу. За крупномасштабными операциями в Италии последовал экспорт в другие страны. В 1967 г. был создан европейский торговый филиал "Коматцу Юроп", целью которого было обеспечение координации доставки запчастей и заготовок, а также сервис. В том же году первые машины "Коматцу" были экспортированы в Соединенные Штаты. В 1970 г. был основан "Коматцу Америка" доля развития коммерческой деятельности на огромном северо-американском рынке. В большинстве этих рынков "Коматцу" сосредотачивалась на продаже ограниченной номенклатуры продукции, обычно гусеничных тракторов и гусеничных погрузчиков, которые были наиболее распространенным оборудованием на строительных площадках. Благодаря тому, что цены "Коматпу" были на 30-40% ниже цен "Кат" на аналогичное же оборудование, компания вскоре утвердилась на большинстве рынков.

В отличие от "Кат", чья сеть то pro во-посреднического обслуживания охватывала весь земной шар, "Коматцу" не располагала подобной системой сбыта и обслуживания. Даже в Японии компания пыталась пополнить принадлежавшие ей филиалы и маленькие мастерские независимой торгово-посреднической структурой. За рубежом наладить хороший сбыт и техническое обслуживание для "Коматцу" было еще сложнее. Компании, обладавшие ресурсами и возможностями, необходимыми для серьезные торговых операций, уже были включены в орбиту одной из соперничающих компаний подотрасли. Чтобы обеспечить хорошее обслуживание своих торговых посредников. "Коматцу" содержала большие производственные запасы в каждой стране - "преднамеренный избыток", как назвал это один из торговых посредников. Когда торговые посредники не могли справиться с заказами. "Коматцу" руководила регулированием сбыта непосредственно из Токио, во всяком случае на начальной стадии. Связи с японскими торговыми компаниями помогли выявить наиболее важные проекты, а заокеанские филиалы компании часто работали непосредственно с правительствами или самыми большими компаниями.

В 1972 г. "Коматцу" начала новый проект, получивший название Проект Б. Акцент был теперь сделан на экспорте. Для усовершенствования был выбран бульдозер большой мощности, главный предмет экспорта компании. Цель была аналогичной цели Проекта А: поднять качество и надежность всех моделей бульдозера большой мощности и довести до мировых стандартов, а затем работать над снижением затрат. Кик только эти задачи были поставлены, компания наметила такие же меры на других направлениях экспорта продукции, таких как мехлопаты..xотя главной целью Проекта Б было развитие экспортных рынков компании, новая техника пocтaвлялacь также в Японию и еще более усиливала положение "Коматцу" на внутреннем рынке.

Середина 1970-х была также отмечена началом попыток проникновения на рынки развивающихся стран, особенно быстроразвиваюшихся промышленных стран Азии и Латитнской Америки. В 1974 г. компания образовала новое предприятие по предварительному обслуживанию, обеспечивающее помощь с начальной стадии осушествления строительного проекта в развивающихся странах. Услуги, которые это предприятие оказывало в развивающихся странах бесплатно, включали в себя консультацию по таким проблемам, как исследование участков, изучение возможности строительства и планирование проектов, выбор оборудования, подготовка механиков и т.д. "Коматцу" также начал создание собственной торговой инфраструктуры в некоторых крупных странах в Южной Азии и Африке, где условия платежа нередко принимали форму "встречной торговли", компания прнбегала к услугам японских торговых компаний. Доля экспорта "Коматцу" в обшем объеме ее продаж выросла с 20% в 1973 г. до 41% в 1974 и до 55% в 1975 г.

В начале 1970-х компания продолжала успешнее НИОКР, уделяя внимание не только разработке изделия, но и фундаментальным исследованиям. Немало усилий было сконцентрировало н на потребностях внутреннего рынка с тех пор, как законодательство стало ограничивать экспорт рабочие мест в некоторые важные промышленные регионы. В это время на рынок были представлены новые модели экскаваторов, а также совершенно новые машины: трубоукладчики, большие самосвалы и машины с гидроприводом.

 

 

Конец 1970-х

 

К 1976 г. японский рынок был чрезвычайно насыщен. Доля "Коматцу" нанем составляв 60%, а совместному предприятию "Митцубиси-Кат" оставалось немногим более 30%. Не былоникакихпризнаков существенного роста рынка в ближайшем будущем, с тех пор как потребность в строительном оборудовании в мировом масштабе стала сокращаться. Дирекция "Коматпу" решила сосредоточить свои усилия на улучшении конкурентоспособности своей продукции.

Был начат четырехэтапный план снижения затрат. Его первая часть получила название "Камлания V-10". Целью "Кампании V-10" было снижение затрат на 10%, не только без ухудшения, но даже при повышении качества продукции. Вторая часть всеобъемлющего плана была призвана сократить количество комплектующих на 20%. Третья часть включала функционально-стоимостный анализ, направленный на совершенствование конструкции деталей для достижения экономии материалов а затрат на производство. Четвертая часть - рационализация системы производства. К концу десятилетия компания успешно двигалась к достижению намеченных целей.

В то времякак "Коматцу" приняла этот грандиозный план снижения затрат, непредвиденные обстоятельства потребовала незамедлительного вмешательства дирекции. Осенью 1977 г. курс японской иены стал стремительно расти по сравнению с большинством основных валют. Например, валютный курс иены по отношению к доллару изменился с 293 в конце 1976 до 240 х концу следующего гола. В ответ дирекция была вынуждена ввести внутренний условный обменный курс ISO иен за доллар в целях обеспечения реальности планирования. Производство должно было обеспечить такую структуру цен, которая давала бы прибыли даже при таком невыгодном курсе. После заключения сделок на уровне 175.иен за доллар в середине 1978 г. курс иены существенно понизился по отношению к доллару и большинству других валют в 1979 г. (см.таблицу А).

В конце 1970-х "Коматпу" также ускорила осуществление своей программы по разработке новой техники. Между 1976 и 1981 гг. количество моделей, предложенных в пята основных разновидностях ЗРО (бульдозеры, экскаваторы, самосвалы, погрузочные приспособления, грейдеры) увеличилось с 46 до 77. Когда "Коматцу" представила свои самосвалы-вездеходы и экскаваторы с гидроприводом раньше, чем "Кат", дирекция с гордостью приветствовала' это достижение в техническом прогрессе и изобретательстве. "Мы не довольствуемся производством одного и того же вила оборудования из года", сказал один из технических менеджеров, "но всегда следим за последними достижениями техники и думаем,как применить их в нашем производстве". Примером этого подхода является применение электронной технологии во всех видах механизмов. Именно "Коматцу" выпустила первый в мире управляемый по радио бульдозер, бульдозер-амфибию и подводные бульдозер с дистанционным управлением. Эта уникальная продукция была предназначена для работ на свалках ядовитых отходов и при подводных изысканиях.

Е годы

До 1980 г. деятельность "Коматцу" сковывалась из-за недостаточного ассортимента изделии, предлагаемых на экспорт. Рынок ЗРО можно разделить на рынок с неновой конкуренцией (преобладающий в большинстве развивающихся стран) и на коммерческий рынок (преобладающий в большинстве развитых стран). Хотя бульдозеры и погрузочные приспособления "Коматцу" в целом отвечали нуждам первого, на рынках развивающихся стран не всегда существовал стабильный спрос на ее продукцию. Любая фирма, претендовавшая на мировое первенство, должна была укрепиться на коммерческом рынке, для чего нужно было не только производить полный ряд продукции, но и иметь разветвленную систему торговли и сервиса.

Решение стать полноценным поставщиком тем не менее означало, что "Коматцу" должна была пересмотреть свои лицензионные отношения с поставщиками технологий. В обмен на помощь в получении необходимого "ноу-хау" от "Бисирус-Эрие" и "Интерн-эшенел Харвестер" на экскаваторы и погрузочные средства, "Коматцу" подписала соглашение, позволяющее американским лицензиатам жестко контролировать экспорт продукции "Коматцу" и накладывать вето на внедрение продукции конкурентов в Японии. В 1980 г. "Коматцу" не приняла условия "Бисирус-Эрие", ограничивавшие экспорт двух типов продукции с использованием технологии. Когда это вызвало возражения "Бисирус", "Коматпу" обратилась в • японскую торговую палату. После соответствующего разбирательства, это правительственное учреждение согласилось с "Коматцу", что монополизация рынка препятствовала конкуренции. Это решение позволило "Коматпу" выкупить свою долю участия в контракте, уплатив "Бисирус" 13,6 миллионов долларов, за получение необходимых технических данных и еще б миллионов по процентам от остатка платежей по контракту на май 1981 г. В начале 1982 г. "Коматцу" получила право выкупить свои обязательства перед "Интернэшенел Харвестер". Когда "Харвестеру", оказавшемуся в тяжелом финансовом положении, потребовались наличные средства, "Коматцу" выкупила за 52 миллиона долларов половину участия в и-х собственном производстве погрузочных приспособление.

Один из руководителей "Коматцу" обрисовал этот подход достаточно прозаично", "переварив лицензионную технику, "Коматцу" создала свою собственную". Таким образом, мы окончательно освободились от различных лицензионных соглашений". Освободившись от налагаемых лицензионными соглашениями ограничений, "Коматцу" получил возможность выйти со своими гидравлическими экскаваторами и погрузочными приспособлениями на мировой рынок. Компания заявила о себе как полноправный игрок на рынке.

В начале 1980-х "Коматцу" начала повсеместную реорганизацию системы сбыта своей продукции во всем мире, намереваясь пополнить свои торгпредства специалистами по эксплуатации, как это дела "Кат". В 1983 г. компания имела 8 заграничных филиалов по маркетингу, более 20 представительств за рубежом, около 160 каналов сбыта в иностранных государствах. Ее представительства были в Гаване, Варшаве, Москве и Пекине. В Соединенных Штатах она образовала пять региональных центров по продаже и обслуживанию своей техники. Б каждом из этих центров работали японские специалисты, готовые помочь торговым агентам в возникших сложностях.

Руководство "Коматцу" пришло к выводу, что для создания действенной системы сбыта, успешно конкурирующей с "Кат", иметь 56 торговых агентов в Соединенных Штатах недостаточно. В среднем продукция компании была предметом лишь 30% торговых сделок, заключенных посредниками "Коматцу" в Америке. Все они, без исключения, торговали и продукцией других фирм, "Кларк" и "Фиат Аллис". Торговые посредники отказались представлять интересы исключительно "Коматцу", зачастую ссылаясь на ограниченность региона, в котором они действуют, и узкий ассортимент, продукции компании. Расширив ассортимент своей продукции, она начала крупную рекламную компанию в специализированных торговых журналах, подчеркивая свою способность представить полный ассортимент товаров и надежность своей продукции.

В 1981 г. "Коматцу" отмечала свой шестидесятилетний юбилей. В этом году она начала новый проект под названием "ЭПАТТ". Его целью было "повышение эффективности производства без снижения числа типоразмеров и модификации продукции, требуемых рынком". Подъем экономической активности за океаном показал дирекции, что требования, предъявляемые покупателем, существенно меняются в зависимости от рынка и отрасли промышленности. Так, в Австралии были прекрасные месторождения угля и железной руды, но эксплуатационные требования превосходили возможности механизмов, сконструированных для строительства в Японии. "Коматцу" ответила конструированием бульдозеров, экскаваторов и самосвалов, приспособленных к условиям горнодобывающей промышленности Австралии. Чтобы повысить свою конкурентоспособность, она посылала своих специалистов в Австралию с целью ознакомления и сбора информации об эффективности своего оборудования. Затем она внесла все необходимые изменения в свою продукцию.

По мере развития экспортного рынка, компания столкнулась с необходимостью сделать свою продукцию отвечающей запросам потребителей в разных странах и различных отраслях. Эти требования меняются в зависимости от условий окружающей среды и законодательства каждой страны. Эти преобразования, однако, требовали серьезных затрат и валяний на производительность труда, наличия складских запасов и формы обслуживания потребителя. Целью проекта ЭПАТТ было дать компании возможность соответствовать различным запросам рынка, не потеряв порцию производителя с низкими издержками. Проект концентрировал внимание на соединении требований производства с запросами рынка, подкрепляя тем самым идею тотального контроля качества, направленного на связь между нуждам потребителя и развитием продукции. Проект ЭПАТТ вел к созданию стандартизованной базовой модели для большинства изделий и необходимого количества приспособлений для изготовления требуемого на рынке ассортимента готовых моделей. Ожидалось, что этот подход смягчит противоречия между потребностями производства и отделами сбыта.

К концу 1983 г. производство компании стало полностью интегрированным, она выпускала почти все свои детали а запчасти самостоятельно (к примеру, это был крупнейший в Японии производитель стального литья). "Коматцу" была "интегрированной" и "концентрированной" производственной системой - от отбора сырья до производства и сборки готовой продукции она координировалась из одного центра, координированной системы. В дальнейшем, все основные компоненты машин "Коматцу", независимо от их размера, производились исключительно на собственных заводах.

Продукция "Коматцу" выпускалась на 14 отдельных заводах, 13 из которых были расположены в Японии. Находящийся в полной собственности компании, ее бразильский филиал производил бульдозеры средней величины для Бразилии и других стран этого региона. В 1975 г. компания учредила Мексиканское совместное предприятие по производству крупногабаритных бульдозеров для Мексики а соседних стран, в котором ей принадлежало 49% акций.

Компания продолжала увеличивать свои вложения в наличные исследования и разработки. К 1982 г. четыре исследовательские лаборатории работали в области технологии производства, конструирования машин, электротехники и электронных устройств. Центры по развитию производства располагались на четырех основных заводах.

Расходы на научные исследования и разработка в процентном отношении к товарообороту возросли с 4,3% в 1981 г. до 5,3% к 1982 г. и до 5,8% в 1983 г. В качестве сравнения, в среднем, для японского машиностроения эта цифра составляла в 1982 г.1,7%.

В 1981 г. компания решила, что она готова участвовать в Международной выставке строительного оборудования (КОНЭКСПО) в Хьюстоне. "Коматцу" выставила некоторые неизвестные ранее машины -образцы продукции, которая должна поступить на рынок к 1982 г. ели позже. Одной из главных достопримечательностей выставки был бульдозер "Коматцу" мощностью в 1000 лошадиных сил, превосходившей последнюю модель "Кат", имевшую мощность в 700 лошадиных сил. Официальный ответ "Кат" был сдержанным": в ее планы не входило создавать подобные машины. Но, по словам менеджеров "Коматцу", наиболее заинтересованными наблюдателями на выставке были технические эксперты "Кат". Один из менеджеров "Коматцу" заснял четырех менеджеров "Кат", изучающих и измеряющих оборудование, выставленное компанией на выставке. "Лет десять назад", - пошутил он, - "и мы могли бы быть пойманы на этом".

Тем не менее, депрессия в мировой строительной промышленности продолжал вызывать заботу, и менеджеры "Коматцу" начали горячо обсуждать другие возможности компании. В 1979 г. глава администрации начал осуществление нового проекта в масштабе всей компании, который получил название "Рубежи будущего" (F & F). Он ставил своей задачей развитие новой продукции и новых сфер деятельности. Проект поощрял инициативу всех служащих, при условии, что они будут одновременно исходить из нужды общества и технологических "ноу-хау" компании. Из 3500 поступивших предложений дирекция проработала большую часть, что, в конечном итоге, привело к созданию такой принципиально новой продукции, как электросварочные роботы, тепловые насосы, экскаваторное оборудование для глубоководных песков и некристаллические силиконовые вещества для эффективного использования солнечной энергии.

Научно-исследовательские лаборатории "Коматцу" играли не последнюю роль в этом стремлении к разнообразию. Компания планировала за пять лет увеличить количество исследователей-профессионалов в четыре раза. В дальнейшем соглашение о совместных исследованиях с "Камминз Эндхин" обеспечило получение информации по совершенствованию двигательного оборудования, включая усовершенствованные тепловые насосы "Коматцу". Их применение снижало расход топлива почти на 40%.

Компания также вырвалась вперед в создании чугунного сплава, превосходившего по своим качествам обычней алюминиевый сплав в теплостойкости, звукоизоляции и расходе топлива для использования в высокоскоростных дизельных двигателях.

В начале 1980-х изготовленные в Японии промышленные роботы составляли 80% мирового рынка и "Коматцу" была уже одним из главных производителей роботов - для электросварки для транспортировка материалов, которые также использовались и на ее собственных заводах-

"Коматцу" в 1985г.

В начале 1985 г. менеджеры "Коматцу" имели все основания гордиться высокими достижениями своей компании за два предыдущих десятилетия (в таблице 3 - краткое изложение финансовых результатов компании). Она по-прежнему владела 60% рынка в Японки, что частично давало обеспечение за счет продаж оборудования собственным строительным фирмам и компаниям в области недвижимости. Сбытовая сеть и система технического обслуживания фирмы считались наиболее эффективными в Японии. Деятельностью по сбыту руководило 10 региональных представительств, 50 филиалов и более 100 других торговых управлений. К тому же 100 независимых торговых посредников торговали продукцией "Коматцу", опираясь на ее компьютеризованную систему снабжения запчастями, гарантирующую замену любой детали в любой точке планеты в течение 48 часов.

Экспорт расширился настолько, что в скором времени на него приходилось более половины продаж "Коматпу". Компания продолжала углублять свои взаимоотношения со странами Восточной Европы и имела портфель заказов на оборудование для проекта освоения природных ресурсов Сибири. Эмбарго, наложенное администрацией Рейгана в декабре 1981 г. на продажу трубопроводного оборудования "Кат" в Советский Союз, позволило получить все заказы японской компании. "Коматцу" подписала с советской стороной контракт о создании скрепера по советскому проекту с использованием японских деталей. Ожидалось, что в скором времени товарооборот "Коматцу" с Советским Союзом превысит товарооборот "Кат".

Работа компаний над организацией глобальной системы сбыта давала результаты. В Австралии ее продукция неплохо котировалась в горнодобывающей промышленности. Директор-распорядитель одной из крупнейших горнодобывающих австралийских компаний, ссылаясь аа решение своей компании покупать машины "Коматцу", сказал:

"Уверившись, что рынок является ее монополией, "Катерпиллар" стала весьма бесцеремонна в своих отношениях с покупателями. Наше исследование показало, что машины "Коматцу" давали значительную экономик) в долларах и превосходили по производственным показателям соответствующее оборудование, выпускаемое "Кат". Следует высоко оценить обеспеченность "Коматцу" запасными деталями и агрегатами. Машинытакжепроизводят неплохое впечатление и на водителей".

Вопреки ожиданиям конкурентов, торговые агенты "Коматцу",какправило, отрицали, что они выигрывают за счет цены. /американский торговый агент пояснил: Когда вы соперничаете со своим главным конкурентом, необходимо иметь преимущество в пене. Мы говорим партнеру, что можем дать на 10% машин больше, а денег взять на 10% меньше. Но мы эту цену сразу не объявляем.

Хотя успех, несомненно, сопутствовал "Коматцу" на протяжении последних двадцати лет, для дирекции стало ясно, что медленно растущий рынок приведет к обострению конкуренции в подотрасли и угрожает дальнейшему росту "Коматцу". Компания пришла к мнению, что существующая торговая сеть является уязвимым местом. Высокопоставленный руководитель отдела сбыта "Коматцу" сравнивал свою компанию с "Кат": "В нашей сбытовой сети за океаном существуют некоторые прорехи. Во всем, что касается капитала, имущества, числа служащих и опыта торговая сеть "Катерпиллар" превосходит торговую сеть "Коматцу". "Катерпиллар" чувствует себя увереннее в предоставлении торгового кредита потребителям и в стимулировании сбыта. Некоторые из наших торговых агентов обанкротились во время спада 1980 г. и это показало, что необходимо выбирать торговых посредников, надежных в финансовом отношении".

Менеджеры надеялись, что деятельность "Коматцу" по производству новой и модернизированной продукции поможет создать первоклассную торговую сеть за океаном. Хотя компания могла рассчитывать на определенный успех своего предприятия в Европе, Азии и Австралии, она столкнулась с гораздо большими сложностями в Соединенных Штатах, где ее доля на рынке к 1983 г. составляла лишь 10% (см. таблицу 4).

В ответ на требование местных: правительств компания открыла автосборочные цеха в Бразилии и Мексике. Она также работала с местными торговыми посредниками по проекту совместного предприятия в Индонезии, где она имела 70% рынка, преимущественно "Коматцу" разработке и производстве' машин в Японки их экспорте. Система работала, несмотря на всевозможные сложности при такой высокоцентрализованной системе производства. Обострение торговых разногласий между Европейским Сообществом и Соединенными Штатами с одной стороны и Японией - с другой достигло критической точки в начале 1980-х. Европа предъявила "Коматцу" обвинения

⇐ Предыдущая12

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: