 |
Результаты внедрения бюджетирования, ориентированного на результат
|
|
|
|
После внедрения новой системы управления и мотивации сразу же чуда не произошло. Сказывается инерция. Но генеральный директор агрофирмы был вооружен рычагами управления. Буквально ежедневно он получал отчеты: сколько сегодня профилактировано коров, каково количество соматических клеток в молоке и сколько в стадо сдано телят.
В процессе бюджетирования стали участвовать рядовые специалисты. Благодаря системе мотивации и разъяснениям каждый сотрудник понимает, что если нарушил показатель на своем участке – меньше его зарплата.
Надо признать, что с первого раза идеально значения нормативов для всех драйверов разработать не удалось, и это нормально. Но благодаря регулярному циклу управления через несколько месяцев компания вышла на довольно стабильные нормативы, обеспечивающие напряженный график работы и хорошие производственные показатели.
У агрофирмы через год расходы на персонал возросли в два раза. Катастрофа? Конечно, нет. Ведь целью было не сэкономить на зарплате, а повысить маржинальную прибыль. А именно этого и добились. Выручка агрофирмы возросла на 70 процентов. Поэтому и маржинальная прибыль с нуля поднялась до 150 млн рублей.
Требования к системе показателей
Чтобы создаваемая воронка показателей действительно была эффективной, стоит придерживаться следующих критериев.
· Ориентация на результат. Вся система показателей должна быть сфокусирована на конкретной цели, поставленной перед компанией.
· Отражение стратегии. Система показателей не подменяет стратегию, а только вехами отмечает ее выполнение. Цель и стратегия ее достижения должны быть выбраны заранее.
· Комплексность. Показатели должны комплексно пронизывать все службы по горизонтали и всю вертикаль власти от генерального директора до рядового сотрудника. Показатели между собой связаны. Связи могут иметь логический характер или математический.
|
|
|
· Поддержка цикла управления. Система предполагает замкнутый цикл управления: ставятся цели, с помощью показателей планируются конкретные результаты и потребности в ресурсах для их достижения, осуществляется сбор фактических значений в оперативном режиме, ведется план-факт анализ отклонений.
· Оценка последствий. Надо предусмотреть возможность с помощью создаваемой системы проводить анализ «что если».
· Соответствие SMART. Создаваемая система должна соответствовать требованию SMART (показатели конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные и привязанные ко времени).
· Увязка с системой мотивации. На основе выделенных индикаторов строится система мотивации персонала.
· Взаимосвязь с планированием, бюджетированием и учетом. Цикл управления по показателям начинается с планирования, а потом наступает этап сбора фактических данных. Анализ и ввод сведений сделать максимально естественными и по возможности без увеличения трудозатрат. Логично объединить планирование и учет показателей с существующей системой планирования, бюджетирования и управленческого учета, внеся в нее необходимые коррективы.
Порядок действий при внедрении бюджетирования, ориентированного на результат
Если вы планируете реализовать у себя в компании описываемую методологию, предстоит выполнить следующую последовательность действий.
1. Однозначно сформулировать финансовую цель. Выбрать стратегию достижения цели. Это должны быть не способы контроля достижения цели и не лозунги по улучшению ситуации, а конкретное направление действий.
2. Разработать целевую воронку, декомпозируя поставленную цель на показатели, используя логические и математические связи. Если сразу неочевидно, как разбивать показатели на составляющие, - проанализировать связанный бизнес-процесс и разобрать его на подпроцессы и функции. Для разработки воронки привлечь соответствующих экспертов.
|
|
|
3. Убедиться, что выбранные показатели соответствуют стратегии. Например, если для компании - производителя бытовой техники для повышения прибыли принята стратегия лидерства по продукту, то вряд ли при этом ключевым процессом будет стандартизация и унификация выпускаемых моделей, и главным показателем будет не себестоимость изделия.
4. Перестроить систему бюджетирования. Теперь участники бюджетного процесса должны получать целевое плановое значение итогового показателя. Оно будет детализироваться по математическим связям автоматически. Для других показателей будут заданы нормативы. Изменятся также формы планирования и отчетности. В них будут только показатели из целевой воронки, и ничего более.
5. Организовать управленческий учет фактических значений выделенных показателей.
6. Увязать с системой мотивации показатели целевой воронки.
Определение сбалансированной системы показателей
Сбалансированная система показателей или ССП - концепция переноса и декомпозиции стратегических целей (см. Целеполагание)для планирования операционной деятельности и контроль их достижения, механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами (См. Задачи стратегического менеджмента), способ направить деятельность всей компании на их достижение.
ССП - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция ССП поддерживает Стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путем объединения усилий всех подразделений предприятия. [1].
В стратегической карте и ССП обязательно определяется ответственность подразделений и сотрудников за достижение целей и показателей. Это один из критических факторов успеха при реализации стратегии.
Термин на английском языке – BSC.
|
|
|
История создания
ССП разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton).
На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте – Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.
Принцип функционирования
Методология ССП позволяет перевести стратегию на уровень операциональной деятельности компании. Правильное применение методологии
позволяет решить следующие задачи:
1. Установление конкретных параметров стратегических целей: стратегических показателей с их численными значениями – KPI (key performance indicators), причинно-следственных связей между целями, связей между стратегическими показателями, сроков достижения стратегических целей;
2. Распределение между должностными лицами компании ответственности за достижение стратегических целей;
3. Определение инструментов достижения стратегических целей.
Разработка ССП начинается с создания стратегической карты. На стратегической карте отражаются причинно-следственные связи между важнейщими задачами, необходимыми для достижения целевого результата. Целевой результат определяется в нескольких разрезах - перспективах: финансы, клиенты, бизнес-процессы, развитие персонала. Для каждой задачи, входящей в стратегическую карту, определяются свои ключевые показатели, которыми будет измеряться эффективность решения данной задачи. Все задачи, вошедщие в стратегическую карту, являются необходимыми и достаточными для того, чтобы достигнуть требуемого целевого результата. Поэтому, система целевых показателей, отражающая эффективность решения этих задач, называется сбалансированной. То есть, система показателей сбалансирована с системой стратегических задач (задач, вошедщих в стратегическую карту), необходимых для реализации стратегического замысла.
|
|
|
Однако полновесное применение методологии требует существенных ресурсов. Разработка системы BSC при наличии в компании специализированного подразделения может занять более двух месяцев. При этом требуется серьезный контроль качества результатов. Трудоемкость и сложность разработки часто отталкивает руководство компаний от применения методологии ССП [[2].
Преимущества ССП
ССП имеет ряд преимуществ:
- предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса;
- позволяет упредить возникновение критических ситуаций;
- облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание стратегических целей всем участникам производственного процесса;
- обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение;
- помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.
Пример использования
Методику ССП Каплана – Нортона используют как мелкие предприятия, некоммерческие организации, так и целые города. Пример успешной многолетней реализации метода ССП – город Шарлотт в штате Севеная Каролина (США) В начале проекта стратегии здесь указаны цели, которые город Шарлот намерен достич:
- быть самым безопасным большим городом Америки
- самым процветающим городом для каждого его жителя
- стать городом впечатляющих небоскребов
- первым городом, интегрирующим использование пространства и альтернативы транспорту
- быть эко-городом [3].
ССП в процессе деятельности компании
Сбалансированная система показателей на практике включает в себя основные факторы деятельности компании:
1. Операционную и финансовую эффективность.
2. Управление по факту. Эта концепция предполагает постоянный сбор информации разного типа: о клиентах, поставщиках, продуктах и предоставляемых услугах, об операциях, расходах и прибыли, о состоянии рынка, конкурентных сравнениях, сотрудниках.
На основе данного анализа можно определить тенденции, перспективы развития компании, осуществлять планирование, оценивать результатов деятельности компании, сравнивать показатели производительности компании с ее конкурентами или со средними показателями в отрасли.
3. Обслуживание клиентов.
Эти показатели следует фиксировать и регулярно анализировать, чтобы понять, достигаются ли организацией стратегические цели.
Для лучшего достижения целей предполагается, что для каждого сотрудника отдельно предусмотрена личная система показателей и персональные цели на основе данных показателей, которых ему требуется достичь.
|
|
|
Основные аспекты (перспективы) в системе сбалансированных показателей
В системе сбалансированных показателей организацию принято рассматривать с точки зрения четырех перспектив (аспектов). В соответствии с каждой из этих перспектив разрабатывают количественные показатели, собирают данные и анализируют их:
1) Перспектива обучения и развития.
Обучение сотрудников содействует развитию корпоративной культуры. В любой компании образованные люди - это основной ресурс.
Развитие и совершенствование знаний и квалификации особенно важно в условиях быстрых технологических изменений, когда нет возможности принимать на работу новых технически подготовленных сотрудников, также это препятствует «утечке мозгов» из компании.
2) Перспектива бизнес-процессов.
Имеются в виду внутренние бизнес-процессы. Эти показатели позволяют определить клиентоориентированность компании. Такую работу нельзя поручать внешним специалистам, ведь здесь необходимо четкое представление всех бизнес-процессов организации.
3) Перспектива клиентов.
Подразумевается ориентации на клиента и его удовлетворенность в любой сфере.
Даже если текущая финансовая ситуация вполне благополучна, надо постоянно анализировать типы клиентов, процессы, продукты или услуги, их соответствие ожиданиям покупателей, чтобы обеспечить лояльность клиентов в перспективе.
4) Финансовая перспектива.
Речь идет об обеспечении своевременных и четких данных о капитале, обработке и поддержке финансовых данных. Для более точного понимания финансовых показателей стоит также учитывать и дополнительные финансовые показатели, такие как оценка риска и сравнительные данные затрат и результатов.
Недостатки ССП
Сбалансированная система показателей имеет как положительные, так и отрицательные стороны.
1) ССП невозможно адаптировать к любым условиям. Разработанная и налаженная Система сбалансированных показателей для конкретной страны или отрасли, для определённых бизнес-условий и внутренних методов управления не будет так же эффективно работать в других условиях хозяйственной деятельности. Особенно это критично для корпораций и компаний с широкоразветвлённым ареалом хозяйственной деятельности (если много филиалов в разных странах).
Следовательно, ССП надо разрабатывать отдельно для любого субъекта хозяйственной деятельности, даже если отличия есть только в величине компании (небольшая фирма и крупная корпорация).
2) При внедрении стратегии деятельности компании и разработке Системы сбалансированных показателей надо быть внимательными с сохранением информационной безопасности компании и конфиденциальностью данных. Это повязано с тем, что для понимания сотрудниками стратегии компании, их информированности обо всех показателях компании и внутренней мотивации следует раскрывать перед ними все механизмы работы компании. В таком случае есть риск утечки информации.
Внедрение системы сбалансированных показателей ведет к тому, что:
§ Барьер видения и понимания стратегии компании вырастает с 5% от общего количества сотрудников (без ССП) до 100 %.
§ Показатель мотивации и внутренних стимулов, привязанных к стратегии, возрастает с обычных 25% от общего количества менеджеров до 100 %.
§ Процесс бюджетирования привязывается к стратегии.
Литература и ссылки
1. ↑ Balanced Scorecard http://www.qpronline.ru/balanced-scorecard.htm
2. ↑ Син Ю. Инструменты: что позволяют двигаться быстрей?
3. ↑ Сайт города Шарлотт http://charmeck.org/city/charlotte/Budget/Documents/City%20of%20Charlotte%20Balanced%20Scorecard.pdf
1. Balanced Scorecard - в действии
2. по показателям деятельности. Глава из книги Андрея Гершуна и Микаэла Горского «Технологии сбалансированного управления» {{{2}}}
3. Как сбалансировать BSC, или О чем все хотели узнать, но боялись спросить.
4. Интервью с Робертом Капланом.
5. Секреты применения BSC от Роберта Каплана
6. Сергей Третьяк: Цель в фокусе.
7. Balanced Scorecard: новое заклинание или стратегия управления?
8. Подводные камни сбалансированной системы показателей.
9. А у Вашего бизнеса есть стратегическая карта?
10. Как реализовать стратегию.
11. Все идет по плану
12. Строим стратегическую карту бизнеса.
13. Подход к построению эффективного управления.
14. Сергей Кручинецкий: Практика разработки стратегии в кризисный период.
|
|
|
