 |
Реалистичное предварительное ознакомление с работой
|
|
|
|
Реалистичное предварительное ознакомление с работой (realistic job previews, RJP) проводится с целью непосредственного предоставления поступающему на работу важной неприукрашенной информации (не только позитивной, но и негативной) об организации и работе, которую он желает получить. Существуют различные способы предоставления такой информации — интервью, демонстрация фильмов, однодневное пребывание претендента на рабочем месте, тесты профессионально значимых умений или групповое обсуждение работы с сотрудниками организации. В компании Sears Roebuck & Company проводится программа реалистичного предварительного ознакомления будущих сотрудников с работой с использованием комплексной методики. В программе уделяется особое внимание такому качеству сотрудников, как гибкость. Компания хочет добиться от будущих сотрудников четкого понимания того, что от них ожидают готовности заниматься любой необходимой работой, даже если их нанимали для других целей.
Идея RJР былаподсказана результатами индустриально-организационных психологических исследований, которые показали, что зачастую работа не оправдывает ожиданий, сложившихся у новых сотрудников в традиционном процессе набора и отсеивания, когда каждая сторона старается представить себя (или свою организацию) в наилучшем свете. Если несоответствие реальности ожиданиям слишком велико, то может возникнуть настолько сильная неудовлетворенность, что подающие надежды сотрудники иногда уходят из компании вскоре после поступления на работу. После реалистичного предварительного ознакомления с работой претенденты, которые считают, что предложенная им работа вряд ли будет отвечать их потребностям и желаниям, могут сами отказаться от нее. Претенденты, которые принимают предложенную работу, в дальнейшем испытывают меньше разочарований. В любом случае количество увольнений по собственному желанию должно снизиться, а удовлетворенность сотрудников работой — повыситься; и это в точности подтвердилось данными одного из первых исследований, в котором был проведен подробный анализ влияния RJP (Premack & Wanous, 1985).
|
|
|
При совместном рассмотрении всех исследований, посвященных RJP и проведенных после обзора Премака и Уэйноса, результаты можно считать смешанными. Иногда RJP дает ожидаемый эффект, а иногда этого не происходит. Нет сомнений в том, что хотя бы некоторые из причин, обусловивших такие результаты, связаны с испытуемыми, участвовавшими в этих исследованиях. Даже если люди, занимающиеся набором сотрудников, предоставляют релевантную информацию, ничего не скрывая, нет гарантий, что каждый отдельный поступающий на работу будет столь же откровенен. Многие причины заставляют людей согласиться на предложенную работу, и некоторые люди поступают на должности, заранее зная, что, скорее всего, не будут удовлетворены работой, поскольку руководствуются другими соображениями, более важными для них в данный момент.
Испытуемые.
Противоречивость результатов, которые представлены в литературе, посвященной RJP, можно объяснить еще и тем, что вопрос оказался не столь простым, как полагали вначале; точнее говоря, по-видимому, существуют некоторые значимые опосредующие переменные. Мельино, Де Низи и Рэвлин (Meglino, DeNisi & Ravlin, 1993) обнаружили, что RJP по-разному влияло и на принятие работы, и на дальнейшей стаж в зависимости от того, имели ли претенденты на должность надзирателя исправительного учреждения хоть какое-нибудь представление об этой работе ранее. Вандерберг и Скарпелло (Vanderberg & Scarpello, 1990) сообщили, что получили аналогичные результаты с испытуемыми, поступавшими на работу в страховые компании.
|
|
|
Опосредующая переменная.
Смешанный характер результатов, по-видимому, связан также с тем, что RJP не всегда проводится в соответствии с идеальной схемой, которая предусматривает предоставление неприукрашенной информации. Кроме того, иногда поступающим на работу не предоставляют информацию, которую они считают наиболее важной. В этом контексте, по-видимому, приобретают значение ценности, связанные с работой: достижения, честность, забота об окружающих и т. п. (например, Meglino, Ravlin & Adkins, 1989). В литературе на тему поиска и привлечения сотрудников уделяется мало внимания ценностям организаций как таковым, но некоторые факты говорят о том, что эти ценности влияют как на выбор работы поступающими (например, Judge & Bretz, 1992), так и на легкость адаптации новых сотрудников к организации (например, Chatman, 1991).
Подбор кадров в будущем
Имеющиеся на сегодняшний день данные подтверждают вывод о том, что правильно проведенное RJP эффективно действует в некоторых ситуациях, но не является абсолютно надежным методом обеспечения соответствия между способностями человека и требованиями работы. При подборе сотрудников, подходящих для работы в данной должности, можно руководствоваться многими соображениями, и некоторые из них могут вступать в противоречие друг с другом. Правильное проведение такого подбора может занять много времени и потребовать больших затрат, однако достижение желаемого результата не гарантируется. Дополнительные сложности возникают по причине все более широкого использования компьютеров и средств электронной коммуникации, в результате чего характер многих видов работы изменяется быстрее, чем успевают составлять и печатать их профессиографические описания. Кроме того, все популярнее становится работа в команде, когда перед группой людей стоят общие задачи, и зачастую они сами осуществляют управление, по-новому определяя старые представления о «работе» (например, Bowen, Ledford & Nathan, 1991). Существует другой подход к обеспечению соответствия, позволяющий справиться с этой задачей в динамической ситуации.
Некоторые компании начали принимать людей на работу, ориентируясь не на выполнение конкретной работы, а скорее на приобретение постоянных сотрудников для организации. Поскольку общая философия и ценности организаций относительно стабильны, то для некоторых компаний согласованность этих характеристик может быть важнее, чем пригодность сотрудника для конкретной работы в конкретный момент времени. Например, лидировавшая в первой половине 1990-х годов среди американских компаний по скорости роста фирма Sun Microsystems ищет людей, которые — и это главное требование — любят и умеют решать проблемы.
|
|
|
Многие индустриально-организационные психологи считают, что соответствие между индивидуальными потребностями, ценностями и ожиданиями с одной стороны и тем, что могут предложить человеку организация и работа — с другой, способствует повышению уровня удовлетворенности сотрудников.
Изменения, описанные в этой и следующих главах, требуют соответствующей модификации многих традиционных методов индустриально-организационной психологии, в том числе и методов отсеивания (screening) и отбора (selection). Однако нет оснований считать, что придется разрабатывать эти методы заново. По-видимому, необходимы только модификация, расширение и переоценка существующих теорий и методов (Cascio, 1995). Например, в области отсеивания уже наблюдается значительное возрождение интереса к тестированию личности, которое является источником чрезвычайно полезной информации, позволяющей подбирать людей, соответствующих скорее общим требованиям организации, чем требованиям определенной Работы.
В этой главе обсуждаются в основном традиционные методы набора, отбора и распределения сотрудников, что обусловлено двумя причинами. Во-первых, почти столетний опыт исследований и практической работы в этих областях является основой или исходной позицией, на базе которой можно проводить модификации, отвечающие новым ситуациям. Во-вторых, во многих организациях (возможно, в большинстве) кадровые службы по-прежнему выполняют свою основную функцию нахождения людей для заполнения штатных должностей в своих компаниях более или менее традиционными способами.
|
|
|
Набор (recruiting) желающих устроиться на работу
Целью набора из числа желающих найти работу является заполнение вакантных мест в организации. Необходимо найти некоторое количество претендентов, которые имеют необходимую квалификацию и согласятся работать в данной должности, если она будет им предложена. В большинстве случаев предпочтительнее иметь несколько претендентов на одну вакансию, поскольку чем больше желающих (выше индекс отбора), тем большие возможности выбора имеет организация.
С одной стороны, создается впечатление, что организации могут обеспечить себе любые желаемые возможности выбора. Ко второй половине 1990-х годов в США уже в течение почти целого десятилетия наблюдались: широко освещаемая в прессе массовая ликвидация рабочих мест («сокращение штатов»), которая стала следствием слияния компаний, их выкупа у акционеров и реорганизации; серьезные изменения в планировании работы и методах производства с целью повышения прибыльности за счет увеличения объема работы, производимой меньшими силами («модернизация», «reengineering»); и/или перенесение производственных мощностей в другие страны («экспорт рабочих мест»). Может показаться, что при таком большом сокращении количества рабочих мест заполнение вакансий в организациях не должно вызывать больших затруднений. В действительности дело обстоит скорее наоборот.
|
|
|
