Понятие техники руководства. Рамочное (by Exception) управление и управление посредством делегирования (by Delegation)

1.2. Рамочное управление

Техника рамочного управления исхо­дит из того, что у руководящих кадров нет ни возможности, ни необходимос­ти самим все знать, видеть и определять, а также из того, что не все процессы на предприятии имеют одинаковое значение и тре­буют равного внимания со стороны руководства. Вследствие этого процесс управления людьми должен быть упрощен до такой сте­пени, чтобы менеджер мог сосредоточиться на решении наиболее важных вопросов, требующих его вмешательства. Это предполагает постоянный контроль руководителя за ходом дел в организации и готовность вмешаться в экстренных случаях. В центре рамочного управления стоят вопросы контроля и принятия решений.

Рамочное управление — это техника руководства, при которой сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важ­ностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Если трудовая операция представляет собой особую важ­ность и(или) отклоняется от установленных норм, то сотрудник должен обратиться к начальнику, который в таких случаях, т.е. в исключительных ситуациях, вмешивается в процесс принятия ре­шений.

Рамочная техника руководства предполагает следующую после­довательность действий, сотрудник получает задание, затем опре­деляет, предстоит ему заняться обычным, рутинным делом или более сложным, нестандартным. В первом случае он все связанные с выполнением задания вопросы решает сам, во втором — обра­щается к начальнику. Главная цель рамочного управления— освобож­дение начальника от рутинных задач. Оно служит также система­тизации информационных потоков, распределению и регулированию компетенции.

Для осуществления рамочного управления в организации дол­жны существовать определенные предпосылки, а именно:

· делегирование задач сотрудникам;

· определение границ, в которых сотрудники могут действо­вать по своему усмотрению;

· определение исключительных случаев;

· создание надлежащей информационной системы;

· определение способа и характера вмешательства руково­дителя.

Рамочное управление имеет ряд достоинств, к числу которых относятся прежде всего следующие:

1) освобождение руководите­ля от рутинных занятий;

2) создание для сотрудников возможности действовать самостоятельно в определенных границах;

3) по­вышение уровня организованности и улучшение коммуникаций на предприятии.

Главные недостатки рамочной техники руководства таковы:

1) ее распространенность только на часть проблем руководства, что может рассматриваться и руководителем, и подчиненными как ее половинчатость, недостаточность и т.п.;

2) трудности, связан­ные с разграничением сфер и формированием терпимости в спор­ных ситуациях;

3) определенное демотивирующее воздействие, воз­никающее вследствие ориентации данной техники управления лишь на фиксацию негативных отклонений в деятельности работников. Позитивные отклонения при ее использовании обычно не отмеча­ются. Это обедняет процесс общения подчиненных с руководите­лем, затрудняет использование передового опыта, вызывает необ­ходимость регулярной проверки соответствия установленных зада­ний реальному потенциалу сотрудников;

4) возможная демотивация сотрудников из-за ограничения их полномочий решением рутин­ных задач.

Рамочное управление базируется на общих правилах, которые могут быть использованы главным образом в крупных организаци­ях. Наиболее эффективным оно бывает лишь тогда, когда выступа­ет интегрированной составной частью всей системы управления, широко использующей принципы разграничения целевых заданий и делегирования компетенции и ответственности. Эти принципы — необходимые компоненты кооперативного стиля руководства.

1.3. Управление посредством делегирования

Развитием свойственных рамочному управлению принципов разграничения компетенции и обязанностей является управление посредством делегирования (by Delegation). Такое управление представляет собой особую тех­нику руководства, при которой компетенции и ответственность пе­редаются, насколько это возможно, сотрудникам, самостоятельно при­нимающим решения и осуществляющим их.

В принципе делегирование в организации может распростра­няться на любые задачи. Однако в реальности администрация, как правило, отказывается от делегирования типичных функций ру­ководства, а также важных задач с далеко идущими последствия­ми. При управлении посредством делегирования начальник мак­симально разгружается, а подчиненным предоставляется возмож­ность развивать собственную инициативу, трудовую мотивацию и готовность брать на себя ответственность. В случае использования этой техники сотрудникам необходимо разъяснять характер и спо­собы принятия решений, за которые они несут ответственность.

Для эффективного использования управления посредством де­легирования необходимы следующие предпосылки:

· делегирование сотрудникам задач;

· делегирование сотрудникам компетенции;

· делегирование сотрудникам ответственности за свои дей­ствия;

· исключение возможности отказа от компетенции, их воз­вращения руководству или дальнейшего делегирования (пе­редачи) их сотрудником другим работникам;

· определение случаев вмешательства руководителя;

· исключение вмешательства руководителя при правильном способе действий сотрудников;

· подготовка руководителя к вмешательству при ошибках, а также в чрезвычайных обстоятельствах;

· взятие на себя руководителем общей ответственности;

· создание надлежащей информационной системы.

Передаваемые сотрудникам задачи должны соответствовать их способностям. При этом наибольший эффект дает делегирование не единичных, специфических, частичных задач, а схожих, подобных, завершенных заданий. Делегирование задач, компетенции и ответ­ственности за действия должны полностью соответствовать друг другу.

Управление через делегирование имеет ряд достоинств, сре­ди них:

· разгрузка руководителя;

· создание возможности для быстрых компетентных решений;

· повышение производственной отдачи сотрудников вслед­ствие расширения их компетенции и возложения на них от­ветственности за их действия;

· развитие у сотрудников инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность.

В качестве недостатков этой техники руководства можно на­звать следующие:

· стремление руководителей делегировать как можно меньше интересных задач;

· возможность укрепления иерархии и ослабление вертикаль­ной интеграции вследствие жесткого разграничения различ­ных уровней руководства и исполнения;

· пренебрежение горизонтальными иерархическими отноше­ниями, ослабление горизонтальной интеграции — взаимо­действия сотрудников одного уровня;

· высокую ориентацию на задачи и снижение внимания к со­трудникам;

· сопротивление со стороны тех руководителей, которые опа­саются, что последовательное проведение принципа деле­гирования сделает их лишними или ослабит их должност­ной авторитет.

Для повышения эффективности управления посредством деле­гирования целесообразно реализовывать эту технику руководства выборочно, а также использовать коллективные формы организа­ции труда, усиливающие горизонтальную кооперацию и интегра­цию. Не следует применять данную технику тотально, ко всем уп­равленческим уровням и к каждому сотруднику.

Управление посредством делегирования является важным ком­понентом следующей, достаточно широко распространенной тех­ники руководства — управления по целям.