Организации как производственные

Глава 22

|ШЖШ& ^::;"s,aJjSMSIss'l

"управлениепроизводственными

ОПЕРАЦИЯМИ И ПРЕДОСТАВЛЕНИЕМ УСЛУГ

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

Организации как производственные системы

Производственные операции и оказание услуг

Операционная стратегия

Дизайн систем операционного менеджмента

Разработка товаров и услуг

Реинжиниринг процессов

Размещение оборудования

Производственная технология

Дислокация зданий и сооружений

Планирование производственных мощностей

Управление запасами

Значение запасов

Экономичный размер заказа

Планирование потребности в материалах

Планирование производственных ресурсов

Системы точно вовремя

Управление производительностью

Измерение производительностью

Управление тотальным качеством

Статистический контроль качества

Повышение производительности

УЧЕБНЫЕ ЦЕЛИ

По окончании изучения этой главы вы сможете:

^ Определить менеджмент операциями и описать области его приложения в

производственных организациях и организациях услуг + Объяснить роль стратегии менеджмента операций в общей стратегии о(

Печения конкурентоспособности компании Ф Обсуждать преимущества размещения оборудования с ориентацией на про

дукцию, производственный процесс и стационарное произведет + Объяснить, почему большинство организаций предпочитает небольшие

4 Обсуждать различия между экономичным размером заказа, планиров ем потребности в материалах и своевременностью пополнения запасе

Описать продуктивность и статистический контроль производственного про цесса и объяснить их связь с менеджментом всеобщего качества

Управленческая проблема

Том Блон, глава передового производства холодильников Основной бизнес-группы бытовых электроприборов компании General Electric, должен был что-то делать с корпусом 4, в котором осуществлялась сборка компрессоров для холодильников. Производство было шумным и грязным, технология не менялась с 1950 г. Затраты на изготовление одного компрессора составляли $ 48, в то время как у японских и итальянских производителей — менее чем $ 30, а на одном из заводов в Сингапу­ре — $> 24, Продолжительность сборки компрессора в GE составляла 65 минут, а в Японии и Италии — только 25 минут. Т. Блон оказался перед выбором. Первый вари­ант — закупка качественных и дешевых заграничных компрессоров, второй — инве­стиции в новое, более эффективное производственное оборудование V '

Должен ли был Т. Блон пойти на закупку недорогих высококачественных импортных компрессоров или следует направить инвестиции в реконструк­цию собственного производства?

В выборе, перед лицом которого оказалось подразделение по производству холо­дильников компании GE, нет ничего необычного. Многие компании уверены в том, что рыночный успех во многом определяется эффективностью производственных операций. В 1990-х гг. корпоративный мир по-прежнему «молится» на производ­ственную функцию. Например, несмотря на очевидный спад спроса на шарикопод­шипники, компания Timken инвестирует $ 500 млн в создание сверхсовременного сталелитейного завода. В острой борьбе с зарубежными конкурентами она не толь­ко модернизирует технологии, но и выигрывает «сражение» с профсоюзом стале­литейщиков и заключает новый коллективный договор.

В условиях современной конкуренции и чувствительного к издержкам внешнего окружения все возрастающее значение приобретают такие операционные пробле­мы, как закупки и логистика. В среднем из каждого доллара поступлений амери­канские производители направляют на закупки товаров и услуг 55 центов. Многие производители (товаров и услуг) ограничивают число поставщиков, стремятся к снижению цен на закупаемые товары. Не так давно компания А Т&Т пользовалась услугами примерно 300 фирм, не предпринимая никаких усилий по получению каких-либо скидок, а сегодня число ее поставщиков сократилось до 75. Экономия на одном только программировании выливается в $ 75 млн в год. Отказ от услуг подрядчиков в пользу фирмы Pool Energy Services позволил компании Shell Oil чуть ли не мгновенно получить огромную экономию на ремонте трубопроводов.

Компании осознают значительное повышение роли логистики (отгрузка това­ров и предоставление услуг потребителям быстрее и при меньших затратах) в заво­евании стратегических рыночных преимуществ. Выход на первые роли в рознич­ной торговле компании Wal-Mart во многом связан с использованием ею в закупочной и распределительной сетях новых телекоммуникационных технологий. Некоторые производители передают логистические операции сторонним специализирован­ным фирмам, которые берут на себя анализ, проектирование, управление и эксплу­атацию всей цепочки производственных поставок. Компания Hewlett-Packard пере-

Часть 6. Контроль

Глава 22. Управление производственными операциями...

 

дала функции складирования сырья и комплектующих фирме Roadway Logistics, что позволило добиться снижения операционных складских издержек ЯР на 10 %, сосредоточить внимание менеджмента на стержневом звене бизнеса — разработке и производстве принтеров.

Производственные операции и сервис по сути своей — основное предназначе­ние компании, определяют смысл ее существования. В предлагаемой вашему вни­манию главе описываются методы планирования и контроля производственных операций и предоставления услуг. Если в нескольких предыдущих главах мы об­суждали общие концепции контроля, включая информационные системы менед­жмента, то в этой мы переходим к менеджменту и контролю производственных операций. Прежде всего мы определим природу операционного менеджмента, его влияние на принятие стратегических решений. И наконец, мы рассмотрим специ­альные вопросы проектирования операций, такие как планирование и размеще­ние производства, управление запасами, продуктивность производства и струк­тура функции операционного менеджмента.

Организации как производственные

Системы

В гл. 1 организация описывалась как своего рода система, преобразующая вводимые ресурсы в производственный выход. В центре этого трансформационного процесса находится техническое ядро — производственное «сердце» организации, обеспечи­вающее выпуск продукции и услуг. Техническое ядро автомобильной компании — сборочные заводы, университета — академическая деятельность преподавателей и исследовательская работа. К входящим в техническое ядро ресурсам относятся рабо­чая сила, земля, здания, оборудование и технология, его производственный выход — поставляемые потребителям товары и оказываемые клиентам услуги. Операционная стратегия и контрольная обратная связь формируют качество производственного вы­хода и определяют эффективность выполняемых в техническом ядре операций.

Как показано на рис. 22.1, операционный менеджмент относится к повседневному управлению техническим ядром. Операционный менеджмент формально определя­ется как поле деятельности менеджеров, специализирующихся на производстве то­варов и оказании услуг, что предполагает использование методов и приемов решения производственных проблем. По существу, в круг должностных обязанностей опера­ционных менеджеров входит вся производственная деятельность организации.

1234567Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: