Психологический климат коллектива, основные факторы его определяющего.

Содержание

Введение...................................................................................................................3

Психологический климат коллектива...................................................................4

Заключение.............................................................................................................15

Практическое задание №8....................................................................................17

Список литературы................................................................................................24

 

 

Введение

Исторически сложилась система общественного разделения труда. Члены общества могут заниматься трудовой деятельностью как индивидуально, так и коллективно, объединяясь в различного типа организации, компании, фирмы и т. д. Объединения людей в организации позволяет им эффективнее включаться в систему общественного производства, создавать более крупные и мощные социально-производственные системы по сравнению с индивидуальной системой труда.

Социально-психологический климат - это психологический настрой в группе, который отражает характер взаимоотношений между людьми, преобладающий тон общественного настроения, уровень управления, условия и особенности труда и отдыха в данном коллективе [1].

Актуальность данной темы заключается в значимости психологического климата в коллективе и его значении в современном мире.

Цель данной работы состоит в изучении психологического климата в коллективе.

При написании данной работы были определены следующие задачи:

Изучить психологический климат коллектива, факторы его определяющего.

При написании данной работы были использованы следующие методы: аналитический, статистический и логический.

 

 

Психологический климат коллектива, основные факторы его определяющего.

С одной стороны, организация - это один из процессов управления социальной системой. С другой стороны, организация представляет собой один из видов социальной системы. Критерием, отличающим социальную организацию от всех других социальных групп, является определенная структура отношений и система взаимосвязанных интересов, мотивирующих трудовую деятельность [2].

Эффективность организации определяется по ряду показателей. В целом, исследования социальных психологов показывают, что комплексная оценка эффективности организаций может быть произведена лишь в том случае, если учтены объективные (экономические) и субъективные (социально-психологические) факторы.

В зарубежной социальной психологии говорят об " организационной культуре" в организациях, которая опирается на формирование психологического климата отношений между работниками. Отечественные исследователи - Ю.П.Платонов (1992) и др. на основе многолетних исследований в организациях выделяют в качестве социально-психологических факторов эффективности организаций следующие:

1. Целенаправленность, характеризующая цели совместного взаимодействия, т.е. потребности, ценностные ориентации членов организации, средства и способы взаимодействия.

2. Мотивированность, раскрывающая причины трудовой, познавательной, коммуникативной и прочей активности членов организации.

3. Эмоциональность, проявляющаяся в эмоциональном отношении людей к взаимодействию, в специфике эмоциональных, неформальных отношений в организации.

4. Стрессоустойчивость, характеризующая способность организации согласованно и быстро мобилизовать эмоционально-волевой потенциал людей для противодействия деструктивным силам.

5. Интегративность, обеспечивающая необходимый уровень единства мнений, согласованности действий.

6. Организованность, обусловленная особенностями процессов управления и самоуправления. Важным условием эффективности функционирования организаций является наличие в ней благоприятного социально-психологического климата (СПК), который включает многие вышеперечисленные факторы.

В отечественной социальной психологии термин "психологический климат" впервые использовал Н.С. Мансуров, который изучал производственные коллективы [4].

Одним из первых раскрыл содержание СПК В.М. Шепель. Психологический климат, по его мнению - это эмоциональная окраска психологических связей членов коллектива, возникающая на основе их симпатии, совпадения характеров, интересов, склонностей. Он считал, что климат отношений между людьми в организации состоит из трех составляющих. Первая составляющая - это социальный климат, который определяется осознанием общих целей и задач организации. Вторая составляющая - моральный климат, определяющийся принятыми моральными ценностями организации. Третья составляющая - это психологический климат, т.е. те неофициальные отношения, которые складываются между работниками.

В целом, этот феномен принято называть социально-психологическим климатом коллектива организации.

В исследованиях отечественных социальных психологов (К.К. Платонова, А.А. Русалиновой, В.М. Шепеля, Б.Д. Парыгина, А.Н. Щербань и др.) наметились четыре основных подхода к пониманию природы СПК. Но все они сходятся во мнении, что феномен СПК включает понятие состояния психологии организации как единого целого, которое интегрирует частные групповые состояния. СПК как интегральное состояние организации включает целый комплекс различных характеристик. Разработана определенная система показателей, на основании которых оказывается возможным оценить уровень и состояние СПК. При его изучении с помощью анкетного опроса за основные показатели обычно берутся следующие: удовлетворенность работников организации характером и содержанием труда, взаимоотношениями с коллегами по работе и менеджерами, стилем руководства фирмой, уровнем конфликтности отношений, профессиональной подготовкой персонала. Задавая вопросы анкетируемым, исследователь выясняет круг проблем организации. Математический анализ данных позволяет выявить характеристики и факторы благоприятного и неблагоприятного СПК, формирование и совершенствование которого требует от менеджеров и психологов в фирмах понимания эмоционального состояния людей, настроения, отношений друг с другом [6].

Зарубежные исследователи выделяют такое важное психологическое понятие как доверие, являющееся основой организационного успеха (Роберт Брюс Шо). С одной стороны, доверие - это проблема отношений между людьми, т.е. важная составляющая СПК организации. Но с более широкой точки зрения, доверие - это мощная универсальная сила, влияющая практически на все, что происходит внутри организации и в отношениях между организациями и одновременно являющаяся структурной и культурной характеристикой организации. Р. Б. Шо определяет факторы, формирующие доверие. Это - порядочность, компетентность, лояльность, открытость сотрудников фирмы. Все эти факторы рассматриваются во взаимосвязи как " социальный капитал", достигнутый в организации.

Взаимосвязь между эффективностью организации и ее социально-психологическим климатом - важнейшая проблема для руководителей компании, фирмы. Поэтому так важно знание важнейших составляющих СПК организации, разработанных как отечественными, так и зарубежными исследователями. Благоприятный СПК - это итог систематической работы и мероприятий руководителей, менеджеров, психологов и всех сотрудников организации [2].

Каждый работник выполняет свои функции не изолированно от других участников производственного процесса, а совместно с ними, т.е. он является членом определенной группы. Принадлежность человека к группе выражается в соответствующих социальных ролях, в которых фиксируются его обязанности и права относительно группы. Под ролью в психологии понимается нормативно одобряемый образец поведения, ожидаемый окружающими от каждого, кто занимает данную социальную позицию (например, должность начальника цеха). Взаимодействие людей, исполняющих различные роли, регулируется ролевыми ожиданиями, рассогласование которых может вызывать ролевые конфликты.

Для реализации программы подбора кадров необходимо изучать людей c учетом не только их направленности (установок, отношений, интересов и т.д.) и индивидуально-психологических особенностей (темперамента, индивидуального стиля деятельности и поведения), но и сработанности и совместимости их в коллективе. Сработанность и эффективность работы производственных и управленческих групп зависят от психофизиологической совместимости участников групп, наличия паритетных тактик, общности установок и интересов, отсутствия эгоцентрических устремлений и т. д. Поэтому основной задачей кадрового менеджмента второго уровня является оптимальная расстановка работников в структурах трудового коллектива и его первичных звеньев.

Особенность психологической совместимости состоит в том, что контакт между работниками опосредован их действиями и поступками, мнениями и оценками. Эффективным можно считать такое сосуществование, которое удовлетворяет его участников и сохраняет определенный уровень их отношений. Несовместимость же работников порождает неприязнь, антипатию, приводит к конфликтам, что отрицательно сказывается на результатах совместной деятельности. Разграничивают явления совместимости и сработанности. Эффект совместимости чаще возникает в личных отношениях, а эффект сработанности обычно является результатом формальных, деловых отношений, связанных с производственной деятельностью. Основа сработанности — успешность и результативность именно совместной деятельности, что предполагает согласованность в работе между ее участниками.

Отечественные психологи исследовали влияние сработанности и совместимости на результаты труда работников руководящего звена. Оказалось, что для нормальной работы всего коллектива очень важна сработанность на уровне “руководитель — заместитель”, когда результаты определяются оптимальным сочетанием у них профессионально-деловых, организаторских и личностных качеств. Наиболее оптимальным оказалось сочетание “директор-администратор + заместитель-коллективист”. Худшими были результаты, когда тот и другой относились к типу администраторов. Руководителю-коллективисту работать сложнее, однако эффективность его деятельности значительно выше.

Каждый член коллектива в соответствии со своими деловыми и личностными качествами, социальной ролью занимает определенное положение в системе групповых межличностных отношений. Этим обусловлена достаточно пестрая картина групповой дифференциации, в которой выделяют две основные системы: социометрическую и референтометрическую [8].

С помощью методов социометрии определяются популярность-непопулярность членов коллектива, их социометрический статус, а также выявляются существующие микрогруппы. При социометрическом подходе к группе основным фактором выбора в системе межличностных отношений является симпатия-антипатия. В отличие от социометрии в референтометрии основанием выбора является ценностный фактор [3].

У каждого человека есть своя референтная группа, с требованиями которой он считается и на мнение которой ориентируется. Предпочтительность по признаку референтности существенно отличается от предпочтительности в социометрии. Референтность лежит в более глубоких слоях внутригрупповой активности, опосредуемой ценностями, которые приняты в данном коллективе [2].

В любой организации параллельно существуют 2 системы управления: формальная и неформальная. Элементы формальной системы хорошо известны каждому руководителю: планирование, организация, мотивация и контроль. Однако, параллельно с этим стихийно складывается другая система, которая выполняет те же функции, но уже не с организационной, а с социальной, межличностной стороны. В то время как руководитель мотивирует сотрудника зарплатой, коллектив мотивирует его общением, защитой, признанием его как личности. Коллектив контролирует, как бы кто-нибудь не вышел за рамки негласно установленных правил.

Каждый работник, попав в организацию, оказывается между двух огней: формальными требованиями руководства и неформальными требованиями людей, которые его окружают. Причем последние оказывают на него гораздо более сильное воздействие.

Таким образом, если руководитель возьмет под контроль социальную подсистему, научится управлять конфликтами, межличностными отношениями в группе и между группами, станет неформальным лидером организации - он сможет контролировать все... [7]

Социально-экономическая эффективность труда при прочих равных условиях находиться в прямой зависимости от уровня сплоченности коллектива.

Сплоченность коллектива означает единство поведения его членов, основанное на общности интересов, ценностных ориентаций, норм, целей и действий по их достижению. Сплоченность является важнейшей социологической характеристикой коллектива. По своей сущности она аналогична экономической характеристике его производственной деятельности - производительности труда. Помимо этого члены сплоченного коллектива, как правило, не спешат его покидать, т.е. уменьшается текучесть рабочей силы.

По своей направленности сплоченность коллектива может быть положительной (функциональной), т.е. ориентированной на цели и задачи его трудовой деятельности и отрицательной (дисфункциональной), направленной на достижение целей, противоречащих общественным целям, целям производственной деятельности.

Ключевым моментом в создании сплоченного коллектива является подбор людей на основе совпадения их жизненных ценностей относительно профессиональной деятельности и нравственных аспектов человеческого бытия. Различаются три стадии сплочения трудового коллектива, каждой из них соответствует определенный уровень его развития [8].

Первая стадия - ориентационная, которой соответствует низкий уровень развития коллектива - этап становления. Эта стадия характеризуется тем, что простое объединение людей преобразовывается в группу с общими целями и задачами, идейной направленностью. Каждый член коллектива ориентируется в новом для него коллективе. Это может быть целенаправленная ориентация и самоориентация. Целенаправленная ориентация осуществляется руководителем путем подбора и расстановки кадров, подробной информации о целях и задачах, планах и условиях деятельности. При этом необходимо учитывать, насколько новые работники могут вписаться в формируемый коллектив, сработаться. Важно правильно расставить работников на рабочих местах. Если на соседних, технологически взаимосвязанных местах оказываются люди, симпатизирующие друг другу, то это улучшает их настроение, повышает трудовую и творческую активность [8].

Каждый имеет свое личное представление о товарищах по работе, о том, каким ему хотелось бы видеть свой коллектив. Поэтому целенаправленная ориентация всегда дополняется самоориентацией.

Если в коллективе преобладает целенаправленная ориентация, то общая цель у большинства членов коллектива преобразовывается в их внутреннюю потребность и ориентационная стадия сравнительно быстро сменяется следующей [7].

Вторая стадия - взаимоадаптационная, которая представляет собой формирование единых установок поведения членов коллектива. Эти установки могут формироваться двумя способами: под целенаправленным воспитательным воздействием руководителя и путем самоадаптации, в результате подражания и идентификации.

Подражание заключается в том, что человек неосознанно перенимает способы поведения других, их взгляды и реакции на определенные ситуации.

Это наименее управляемый способ формирования установок, который не всегда приводит к положительным результатам [8].

Идентификация - сознательное следование человека каким-либо образцам, нормам и стандартам поведения, отождествление (идентифицирование) с ними правил своего собственного поведения. В этом случае человек уже размышляет над поведением той или иной личности и сознательно определяет, следует ему так же поступать в аналогичной ситуации или иным образом.

Взаимоадаптационной стадии соответствует средний уровень развития коллектива, характеризующийся созданием его актива (активно действующей группы) [2].

Третья стадия - сплоченная, или стадия консолидации, коллектива, этап его зрелости. Руководитель выступает здесь не внешней силой, а как человек, который наиболее полно воплощает цели коллектива. В таком коллективе преобладают отношения взаимопомощи и сотрудничества.

В зависимости от степени сплоченности различается три типа коллективов: сплоченный, или консолидированный, который характеризуется тесной взаимосвязью его членов, солидарностью и дружбой, постоянной взаимопомощи.

Состав такого коллектива относительно стабилен. Такой коллектив имеет, как правило, высокие производственные показатели, хорошую трудовую дисциплину, высокую активность работников; расчлененный (слабосплоченный), который состоит из ряда недружелюбно относящихся друг к другу социально-психологических групп, имеющих своих лидеров. Групповые показатели, уровень производственной дисциплины, ценностные ориентации, активность таких групп весьма различны; разобщенный (конфликтный)- по своей сущности формальный коллектив, в котором каждый сам по себе, личные дружеские контакты между его членами отсутствуют, они связаны чисто официальными отношениями. В таких коллективах часто возникают конфликты, наблюдается большая текучесть кадров [8].

Следует иметь в виду, что процесс сплочения и развития трудового коллектива - обратимый процесс. При определенных обстоятельствах он может остановиться и превратиться даже в противоположный себе процесс - в процесс распада. Причиной этому может служить смена руководителя или состава коллектива, целей его деятельности, уровня предъявляемых требований или какие-либо другие изменения в трудовой ситуации [4].

Управление процессом сплочения трудового коллектива осуществляется с помощью воздействия на факторы, обусловливающие сплоченность.

К общим (внешним) факторам относятся характер общественных отношений, уровень развития научно-технического прогресса, особенности механизма хозяйственной деятельности, а к специфическим (внутренним) - уровень организации и управления производства в самом коллективе его социально-психологический климат, личностный состав [5].

Взаимоотношения в коллективе, его сплоченность в значительной мере зависят от того, что собой представляют сами члены коллектива, каковы их личностные качества и культура общения, проявляющаяся в степени эмоциональной теплоты, симпатии или антипатии. Трудовой коллектив формируется из отдельных работников, наделенных разными психическими свойствами, обладающими различными социальными характеристиками. Иными словами, члены трудового коллектива являются представителями различных темпераментов, половозрастных и этнических групп, обладают различными привычками, взглядами, интересами, которые по существу являются общностью или различием их социальных позиций.

Одной из важнейших социальных проблем, оказывающих значительное влияние на процесс производства и его эффективность, является социально -психологический климат в коллективе. Самочувствие работника далеко не в последнюю очередь зависит от его места в системе межличностных отноше­ний трудового коллектива. Особое значение в этом контексте имеют кон­фликты в производственном коллективе.

Избежать конфликтов невозможно, они являются постоянным спутником нашей повседневной деятельности. Но и оставлять конфликты без внимания нельзя, так как, разрастаясь, переходя из межличностного в межгрупповой, а затем и общеколлективный, конфликт может привести к непредсказуемым, раз­рушительным результатам; способен значительно снижать и экономические показатели предприятия, увеличить эксплуатационные затраты.

Конфликт в науке понимается как процесс развития и разрушения проти­воречивых целей, отношений и действий людей. Он определяется объектив­ными и субъективными причинами. Объективность возникновения конфликт­ных ситуаций связана с тем, что трудовой процесс протекает на конкретном рабочем месте в определенном социальном окружении. Причем, влияние окру­жающей среды во многом зависит от характера самого производственного процесса - от наличия устоявшихся непосредственных трудовых связей и трудового взаимодействия работников, что обуславливает субъективный ха­рактер компании [7].

 

Заключение

При изучении данной темы были сделаны следующие выводы: характер социально-психологического климата в целом зависит от уровня группового развития.

Установлено, что между состоянием социально-психологического климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь. Оптимальное управление деятельностью и социально-психологического климата в любом (в том числе трудовом) коллективе требует специальных знаний и умений от руководящего состава. В качестве специальных мер применяются: научно обоснованный подбор, обучение и периодическая аттестация руководящих кадров; комплектование первичных коллективов с учетом фактора психологической совместимости; применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия. Руководитель оказывает влияние практически на все факторы, определяющие социально-психологический климат. От него зависят подбор кадров, поощрение и наказание членов коллектива, продвижение их по службе, организация труда работников. Многое зависит от его стиля руководства [2].

Также исходя из результатов данной работы следует, что склонность к поддержанию традиций существует в каждом коллективе. В результате у него формируется свой комплекс представлений о своей значимости, превосходстве над другими, придающий ему дополнительную силу,устойчивость, сплоченность.

Основой и необходимой предпосылкой формирования оптимального социально - психологического климата является уровень социально - психологического развития коллектива, для изучения которого существует множество методик самооценки коллектива.

Показателем социально - психологического климата коллектива также является возникновение конфликтных ситуаций. Самым важным для руководителя в конфликтных ситуациях является их профилактика. Не разрешение, а именно профилактика, т. е. предупреждение развития самих конфликтных ситуаций. Однако, следует принимать деятельное участие в разрешении конфликта, применяя для этого те или иные пути (примирение сторон, путь компромисса, разрешение споров на деловой основе и т. п.) [7].

При написании данной работы цель была достигнута по средствам решения выбранных задач.

 

Практическое задание №8.

Попробуйте решить ситуацию, которая возникла на фирме, выпускающей модернизированные холодильники. Работники там собрались очень разные. Одни сами хотят помочь руководителю в его работе, другие наоборот, стараются поменьше тратить умственной энергии и ждут, что им велят делать. Трудно руководить такими людьми. Все сотрудники фирмы уважают своего руководителя, знают, что он умный и опытный. Руководитель работает много и ему хочется, чтобы подчиненные были ему хорошими помощниками и советчиками. Он часто теребит подчиненных, заставляет их думать, внедрять новации, чтобы продукция хорошо сбывалась. Зарплата на фирме хорошая. многие исполнители считают, что у них и так все хорошо. Так зачем искать что то новое? На это есть руководитель, который за все отвечает.

Руководитель, хотя и придумывает все до деталей в работе, но все же хочет ускорить производство холодильников, а для этого требуется активная работа всех сотрудников.

Помогите советами нашему руководителю.

Вопросы:

1. Почему руководитель допустил такую ситуацию?

2. С чем связаны трудности в его работе?

3. Достаточно ли ему одного логического мышления, чтобы решать производственные решения?

4.Что он должен предпринять со своими подчиненными?

5. Являются ли трудности, с которыми каждый день сталкивается руководитель объективными?

6. Какова психология такого руководителя? Прав ли он?

Чтобы судить, на сколько эффективен тот или иной руководитель, нужны, конечно, какие-то критерии, позволяющие производить такую оценку.[6] Для того чтобы ответить на вышепоставленные вопросы необходимо изучить следующие понятия: власть, авторитет руководителя, стили управления и психологические типы руководителей.

Власть может принимать различные формы. Американские ученые Фред и Рейвен выделяют:

1) власть, основанную на принуждении;

2) власть, основанную на вознаграждении;

3) экспертная власть (основана на специальных знаниях, которые не имеют другие);

4) эталонная власть или власть примера (подчиненные стараются походить на своего привлекательного и уважаемого руководителя);

5) законная и традиционная власть (один человек подчиняется другому человеку на основе того, что они стоят на различных иерархических ступеньках в организации).

Наиболее эффективный вариант, если у руководителя имеются все эти виды власти.

Власть руководителя прямо связана с его авторитетом - высокоценными качествами, которыми подчиненные наделяют руководителя и которые детерминируют их поведение (они подчиняются без угрозы наказания и без убеждения).

Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя. Выделяют формы авторитета руководителя:

1) формальный; обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Формальный, должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65% влияния руководителя на своих подчиненных, 100% - ную отдачу от работника руководитель может получить, лишь опираясь еще дополнительно и на свой психологический авторитет, который состоит из 2) морального и 3) функционального авторитета.

Моральный авторитет зависит от нравственных качеств руководителя. Функциональный авторитет определяется:

1) компетентностью руководителя;

2) его деловыми качествами;

3) его отношением к своей профессиональной деятельности.

Низкий функциональный авторитет руководителя приводит, как правило, к потери его влияния на подчиненных, что вызывает в качестве компенсаторной агрессивную реакцию со стороны руководителя по отношению к подчиненным, ухудшение психологического климата и результатов деятельности коллектива.

Личный (персональный) авторитет руководителя формируется на основе высоко ценимых индивидуальных качеств, не связанных непосредственно с должностными обязанностями: порядочность, ум, коммуникабельность, забота о людях, обширные познания, скромность образа жизни и т.п.

Авторитет руководителя может быть истинным (руководитель действительно обладает такими ценными качествами, которыми его наделяют подчиненные) и ложным (подчиненные заблуждаются относительно личности руководителя.) Доминирующими качествами авторитета определяются следующие его виды:

1) научный -качества знаний, образованности, широты кругозора;

2) деловой -компетентность, навыки, опыт;

3) моральный - высокие нравственные качества;

4) религиозный - святость непогрешимости;

5) статусный -уважение к должности; и т.п.

Ведущее место среди указанных видов авторитета в современном производстве занимает деловой авторитет руководителя или, как говорят, экспертная власть.

Особенности администраторских и лидерских качеств руководителя определяет и его управленческий стиль. Здесь существует определенная классификация

1. Авторитарный. Наилучший с точки зрения администратора, который в любом деле прежде всего ценит единоначалие.

2. Авральный «Давай - давай, потом разберемся» – девиз руководителя - авральщика. Мера, подходящая для исключительной ситуации, став системой, дезорганизует нормальную работу, ведет к конфликтам, недовольству в коллективе, не говоря уже о скромных трудовых результатах.

3. Деловой. Противоположен авральному, предполагает работу по рассчитанным и оптимальным схемам. Такой стиль можно было бы предпочесть всем прочим, если только работа позволяет это: не содержит неожиданных сюрпризов и поддается прогнозу.

4. Демократически. К нему склонные лидеры - организаторы, управляющие по принципу: « Моя точка зрения – одна из возможных». Именно такой стиль способен давать наилучшие результаты, но до известных границ, за которым дело подменяется его обсуждениям.

5. Либеральный. Годится для сплоченного коллектива единомышленников. Вместо самостоятельности способствует безответствен-ности и уверенности, что «работа не волк».

6. Компромиссный. В его основе – способность руководителя, уступая людям с различными интересами, добиваться своих целей. Но если компромиссы войдут в привычку и заменят принципиальность соглашательством, то хорошего от такого руководителя ждать не приходится.

Стиль руководства – явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности [6].

Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К. Левиным, который выделил авторитарный, демократический и попустительский стили.

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы обо всех делах докладывали только ему. Данному стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой руководитель единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит.

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Всё новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии (все постоянно должны быть на виду). Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким руководителем. Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.

Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, адекватно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

Демократичный руководитель при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине группы. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.

Руководитель с либеральным (попустительским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. В конечном счёте, руководитель либерального стиля не проявляет выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна.

Важно отметить, что «в чистом виде» описанные стили руководства встречаются очень редко. Гибкость руководителя заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации [5].

Проанализировав ситуацию сложившуюся на фирме, выпускающей модернизированные холодильники, через призму полученных знаний можно ответить, на поставленные вопросы, следующим образом:

1. Руководитель допустил такую ситуацию потому что выбрал, не правильный стиль руководства, а именно либерально – демократический (попустительский) стиль. Безусловно, данные стили имеют положительные качества, но минус этих стилей в том, что подчиненные расслабляются в таких условиях, а в следствии этого ухудшается производительность труда и мотивация к дальнейшему интеллектуальному росту предприятия. В управлении важно уметь маневрировать в ситуациях и вовремя изменять стили правления. Так же данная ситуация сложилась из-за биологического фактора, а именно из-за психологического типа данного управляющего.

2. Трудности в работе данного руководителя заключаются в его биологическом факторе. По психологическому типу он интроверт. Интроверты отличаются чувством собственного достоинства, надежностью, преданностью. Смысл их жизни – достижение гармонии между телом и душой. Определение этого типа как “романтик” далеко не случайно. Им свойственно идеализировать мир, вносить в него романтизм. В реализации стремления сделать мир добрым, такие люди готовы к самосовершенствованию, этого же они требуют и от других. Эмоциональная сфера как бы спрятана внутрь. Они производят впечатление уравновешенных, спокойных людей, иногда даже неприступных. Такие люди нужны в обществе в целом, но в управлении они сталкиваются с трудностями. Не желая вступать в конфликты с подчиненными они не редко все обязанности возлагают на себя. Такой руководитель, в стремлении приобрести и укрепить авторитет способен выплачивать незаслуженные премии, разрешать неоправданные служебными нуждами командировки, склонен бесконечно откладывать увольнение негодного работника. Редко пользуется своим правом говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания[3].

3. Данному руководителю, как и в руководстве в целом не достаточно одного логического мышления, для полного решения каких либо задач зачастую требуется такое мышление как интуитивное. Интуитивные оценки и вы­воды трудно объяснять, они являются результатом импульсов, идущих из подсознания человека. Но интуиция — это не только природное качество, но и результат интеллектуального развития человека, трансформации знаний и опыта в особый вид системного мышления, пускающего корни в глубины подсознания и питающегося им в определенные моменты функционирования мозга. Интуиция проявляется в возникновении идей и мыслей, которые в последующем хорошо вплетаются в существующую систему зна­ний, а первоначально кажутся необычными, неожиданными, иногда сомни­тельными[3].

4. На вопрос, что руководителю нужно сделать? Отвечу следующее:

а. Надо поменять стиль управления, либерально - демократический, на деловой. На мой взгляд деловой стиль больше подходит этой, в целом, стабильной фирме.

б. Так как в данном коллективе существуют такие работники которые хотели бы принимать участие в развитии фирмы и внедрению новых технологий, предлагаю, выделить этих людей создав технический отдел.

в. Для стимулирования результативности труда внедрить денежное поощрение, либо наказание в виде лишения преми

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: