Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!

Процент от продаж: абсолютная бесперспективность

Теория ожиданий

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

ОЖИДАНИЯ. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с Полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда — результатов (3-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%. Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд. Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Продолжая приведенные выше примеры, отметим, что при повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать 10% премии или права вступить в привилегированный клуб. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий, он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром. в этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Так, например, если коммивояжер будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов кс достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Продолжим наши примеры. За выполнение работы менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:

Мотивация = 3-Р х Р-В х валентность.

ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ ОЖИДАНИЙ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ. Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто возкаграждение предлагается до его оценки работниками. В этой связи можно отметить интересный случай, произошедший в страховой фирме, известной одному из авторов. Для мотивации агентов руко водство фирмы объявило, что те, кто выполнит СвОЙ план, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женамиJ, далеко не всеми воспринималась как награда.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Анализируя эту проблему, Стерлинг Ливингстон, известный своими работами в области теории и практики управления, отмечает:

Взаимоотношения начальников и подчиненных во многом определяются тем, чего ожидают начальники от ких. Еслн уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Еслн же его ожидания не слишком велики, то и производительность скорее всего будет низкой. Все происходит так, как если бы был такой закон, что результативность труда подчиненных должна соответствовать ожиданиям начальника.

Мощное воздействие, оказываемое ожиданиям одного человека на поведение другого, давно уже признано физиологами и бихевиорнстами, а с недавних пор и педагогами. Но идею о том, что ожидания руководства могут оказывать заметное воздействие на результативность работы одного человека или целой группы подчиненных, до последних лет поддерживала только узкая группа специалистов.

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожиданий24. Некоторые критики этой теории призывают, однако, к проведению таких экспериментальных исследований, которые сумели бы учесть конкретные особенности как отдельных людей, так и организаций25. Другие специалисты считают, что необходимо уточнить и доработать технические, концептуальные и методологические основы теории ожиданий.

Теория справедливости

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения- Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Применимость теории справедливости в практике управления

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результатлниость достигает уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

в некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

Модель Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилии действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, давайте последовательно разберем их модель элемент за элементом. Соглзсно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения» такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе..

ПРИМЕНИМОСТЬ МОДЕЛИ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

48. Современные системы оплаты труда.(когда смотрела этот вопрос в интернете, столкнулась с множеством разных классификаций. привела только несколько, т.к. все объять невозможно)

Большинство современных систем заработной платы состоит из двух частей: базовой (неизменной) и дополнительной (переменной, зависящей от различных факторов), обеспечивающей стимулирование работников.

Современные подходы к решению этой проблемы предполагают отказ от традиционных повременных систем или оплаты по коэффициенту сложности и замену их оплатой труда, состоящей из базовой ставки и дополнительных стимулирующих выплат (в зависимости от индивидуальных результатов и/или эффективности работы подразделения/компании).

Сегодня большинство работников недовольны несправедливостью распределения зарплаты, отсутствием ее связи с результатами труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, большой разницей в оплате труда однородных специалистов на предприятиях одного региона.

Отсюда — текучесть кадров, нестабильность коллективов, потери предприятия, связанные с обучением постоянно меняющихся специалистов.

Разработчики современных систем оплаты труда, при всем разнообразии подходов, едины в том, что:

тарифно-окладная система устарела и не отвечает реалиям сегодняшнего дня;
направленность системы стимулирования должна соответствовать тактике и стратегии управления предприятием, его подразделениями и персоналом;
стимулирующие выплаты следует теснее увязывать с индивидуальными и коллективными результатами;
рост заработной платы относительно роста производительности труда (результативности продаж) необходимо регулировать в соответствии с задачами планирования;
система стимулирования должна восприниматься работниками как понятная и справедливая.

Эти задачи успешно решаются с помощью гибких бестарифных систем оплаты труда (гибких — потому что система может трансформироваться в соответствии с практически любыми задачами оперативного планирования и стимулирования; бестарифных — потому что базовые параметры заработной платы (далее — ЗП) — ставки, оклады, тарифы, минимальные ЗП определяются исходя из конъюнктуры рынка труда в регионе, характера, целей и задач бизнеса, кадровой политики руководства).

В последние годы программы материального стимулирования превратились в довольно сложные системы, учитывающие множество факторов, закономерностей и переменных. Рассмотрим основные принципы их построения.

Структура плановой ЗП

Главное — определить, правильно ли установлены сотрудникам плановые (номинальные) заработные платы (не жесткие «оклады жалованья», выплачиваемые независимо ни от чего!), часто именуемые ставками, что наиболее соответствует смыслу понятия.

Ставка определяется с учетом стоимости работника на целевом рынке труда в том или ином регионе и, по сути, является платой за компетенцию, т. е. за знания, умения, личностные качества и потенциал работника, а не только за занимаемую должность. Ее величина должна быть достаточной, чтобы привлечь работника нужной квалификации и подготовки.

Далее необходимо определить долю участия работника в достижении тех или иных результатов деятельности (итоги работы предприятия, подразделения, индивидуальные итоги).

Для этого ставка делится на две части:

оплата стоимости затраченного труда — ЗПТ (повременный вклад);
оплата итогов (результатов) труда — ЗПИ (переменный сдельный вклад).

На следующем этапе конкретизируется, к каким итогам относить переменный сдельный вклад каждого работника: выполнение личных планов (ЗПЛ) и/или корпоративные итоги (подразделения / смежника / всей организации).

И последнее: для каждого необходимо установить величину минимальной ЗП (ЗПmin), которая будет выплачена независимо ни от чего (в традиционной системе оплаты эту роль играет оклад).

ЗПmin зависит от статуса работника, его ценности для организации и должна быть настолько высокой, чтобы у нужных специалистов не возникало желание искать новое место работы. Как правило, ЗПmin устанавливается на уровне 50–70% ставки.

Чрезвычайно важно соответствие комбинации параметров и компонентов ЗП функциональным обязанностям и показателям работника, на которые он должен оказывать реальное влияние и за которые несет ответственность.

Оплата за выполнение личных планов (компонента ЗПЛ) — самая действенная составляющая стимулирования. Она основывается на непосредственном результате труда: работник получает дополнительный заработок за перевыполнение плана.

К этой же форме стимулирования труда относится так называемый процент с продаж, который сегодня еще используется в оплате труда торгового персонала.

Групповые схемы стимулирования результативности (компоненты ЗПО и ЗПС) ориентированы на интересы и нужды организации.

Такая схема наиболее целесообразна, когда группа работает как одна команда, выполняя взаимосвязанные задачи (работа бригады «в один котел»), и измерить индивидуальный вклад каждого довольно сложно.

Далее рассмотрим схемы зарплат на примере типичных должностей.

Руководитель подразделения:

часть ЗП (70–80%) зависит от результатов работы его отдела (ЗПО), часть (20–30%) — от итогов работы всей фирмы или смежного отдела (ЗПС). Такая обратная связь между подразделениями существенно влияет на повышение уровня корпоративной ответственности за результаты.

Главный бухгалтер, бухгалтер, офис-менеджер, руководитель функционального отдела, системный администратор и т. п., чья задача — выполнение в основном технологических функций:

ЗП зависит только от отработанного времени (повременная оплата ЗПТ), или часть ставки (20–30%) — от результатов работы своего подразделения/всей фирмы/смежного подразделения.

Менеджер по продажам, рабочие основных специальностей:

как правило, ЗП зависит от индивидуальных итогов, или ее часть (15–25%) — от итогов работы отдела (цеха).

Процент от продаж: абсолютная бесперспективность

Нельзя не сказать о заблуждении, доставшемся нам в наследство от «дикого» рынка 90-х годов прошлого века, когда зарплата продавцов составляла процент от оборота. Тогда это было вполне оправданно, однако чем дальше, тем сложнее сохранять такую форму оплаты. Казалось бы, она вполне логична, да и схема довольно проста. Однако и руководители, и продавцы/менеджеры постоянно сталкиваются с существенными недостатками этого метода стимулирования:

Процент устанавливается субъективно, по рыночным аналогам, без достаточной привязки к бизнес-процессам фирмы.
Объем продаж и трудоемкость сделок, как правило, не имеют между собой ничего общего: при практически одинаковых затратах времени и усилий величина оборота может существенно отличаться:

крупные сделки непомерно и незаслуженно поднимают ЗП;
при мелких продажах менеджер также незаслуженно теряет в заработке, и руководству приходится искусственно увеличивать процент, «подгонять» его под плановую ЗП;
при сезонных колебаниях продаж ЗП не соответствует затраченному труду: на пике продаж она незаслуженно велика, в неблагоприятные периоды — несправедливо мала.

Продавцы неохотно берутся за мелкие продажи или работу с новыми клиентами, опасаясь, что не смогут «выторговать» у руководителя достойный их квалификации процент.
Ставить ЗП в зависимость от дохода неверно еще и потому, что размеры доходов предприятий одной сферы могут существенно отличаться (даже на порядки).
Как поступать, если продажи были в определенной мере подготовлены не продавцом, а руководителем? Как регулировать процент оплаты менеджеров по продаже рекламных площадей в периоды непредсказуемых политических и экономических коллизий?
У работника всегда есть планка перевыполнения, которую он, работая определенным способом или методом, не преодолеет, сколько бы ему ни платили.

Каждый предприниматель достаточно точно может определить пределы возможного диапазона выполнения плановых заданий работником за счет собственных усилий. Значит, необходимо ограничить и максимальную оплату (как — см. ниже). Это не только требование финансового руководителя компании, планирующего, в частности, максимальный размер фонда оплаты труда (ФОТ), но и понимание того, что оплата незаработанного развращает персонал и в короткий срок разрушает любую систему материального стимулирования.

Даже перечисленных недостатков достаточно для того, чтобы согласиться с выводом Алевтины Кавтревой («ТРИЗ-шанс»): «Оплата процентом от продаж, прибыли и т. п. к мотивации сотрудников полезного отношения не имеет».

Следовательно, единственно правильным решением будет оплата выполненного комплексного задания.

Традиционная схема стимулирования за один критерий (например, только за объем продаж) давно уже изжила себя, поскольку в условиях бурно развивающейся конкуренции, разнообразия маркетинговых приемов в результативности продаж менеджеров не учитываются многие, подчас не менее важные критерии их работы:

умение сохранить постоянных клиентов;
одновременно с традиционными продажами — освоение новых рынков, работа с новыми клиентами;
реализация приоритетных на сегодня видов товаров (услуг);
снижение дебиторской задолженности.

Плата только за объем продаж, казалось бы, не предполагает для работодателя никакого риска. Но продавцу легче и выгоднее работать там, где ожидается максимальный доход, а прочие, иногда более важные, но менее доходные задания он под любым благовидным предлогом игнорирует.

При использовании гибких систем планирование ведется не только по нескольким заданиям, но и с расстановкой по приоритетам (коэффициентам значимости, удельному весу). Поэтому, даже перевыполнив план, например, по сумме продаж, менеджер может потерять в ЗП из-за невыполнения других заданий (в том числе небольших, но важных для бизнеса продаж на новом рынке) или — при смене приоритетов — заработать больше, несмотря на то что суммарный объем продаж не выполнен.

Метод чрезвычайно эффективен как инструмент управления персоналом и повышения производительности труда на всех уровнях — от рядовых исполнителей до высшего руководства. При таком подходе руководители получают возможность действенно управлять товарной, сбытовой, финансовой политикой предприятия, а не отдавать ее на откуп исполнителям.

Сдельная/сдельно-регрессивная форма оплаты труда (рис. 2) с постоянным/переменным процентом от продаж. Экономически грамотная динамика взаимосвязи ЗП с результатом реализуется переменным процентом премирования за перевыполнение плана.

По сути это — сдельно- регрессивная (с «торможением») форма оплаты труда. В таком случае выполняется один из главных экономических законов бюджетирования ФОТ: темп роста итогов (производительности труда) опережает темп роста ЗП (на 1% прироста итога должно приходиться 0,5—0,8% прироста ЗП).

В подразделении при разных формах оплаты труда отдельных работников (сдельной/регрессивной, премиальной) и различных итогах их работы, когда у одних рост ЗП опережает рост итога, а у других — отстает, должен выдерживаться диапазон зарплатной рентабельности в целом. Это один из главных контрольных показателей экономически грамотного использования ФОТ подразделения.

Применение принципа сдельно-премиальной формы оплаты труда (рис. 3) при перевыполнении плана для стимулирования большого объема важных работ (процент премии — переменный) позволяет:

поднять ЗП добросовестным и результативным работникам, избавиться от бездельников экономическими, а не административными методами;
существенно снизить зависимость ЗП от внешних факторов, на которые работник не влияет, особенно в периоды спада продаж, производства и т. п., т. е. за выполнение плановых заданий он должен получать реально заработанную им плату.

Подводя итог сказанному, можно с полной уверенностью утверждать следующее.

Гибкость взаимосвязи систем планирования и оплаты труда полностью соответствует самым современным требованиям эффективного материального стимулирования персонала и значительно повышает технологичность компании.

Модернизировать любую существующую на предприятии систему ЗП в более современную и эффективную можно быстро и безболезненно.

Современные формы и системы оплаты труда-2 вариант

Порядок начисления размера оплаты труда определяют формы оплаты труда.

Основные формы оплаты труда – сдельная и повременная.

1. Сдельная форма: а) простая сдельная; б)сдельно-премиальная; в) косвенно-сдельная; г) аккордная; д) сдельно-прогрессивная

Условия применения: возможно нормирование работ; необходим рост объема продукции; возможен контроль; рабочий может увеличивать выработку; возможен точный учет объема работ каждого рабочего

2. Повременная форма: а) простая повременная; б) повременно-премиальная

Условия применения: невозможно или нецелесообразно регламентирование работ (строго установлен, например, такт или ритм); увеличение выпуска продукции может привести к ухудшению качества, увеличению брака; производственный процесс строго регламентирован; рабочий только наблюдает за ходом технологического процесса

При сдельной форме оплаты труда заработок начисляют по заранее установленной расценке за каждую единицу качественно произведенной продукции (выполненной работы). Сдельная расценка устанавливается за каждую определенную работу (операцию) исходя из тарифной ставки, соответствующей разряду работы, и нормы выработки или нормы времени на данную работу.

Если установлена норма выработки, то сдельная расценка

Сдельный заработок рабочего при прямой сдельной индивидуальной оплате труда исчисляется путем суммирования соответствующей сдельной расценки на фактическую выработку рабочего по каждому виду выполняемых работ за расчетный период:

Сдельно-премиальная система: рабочему-сдельщику сверх заработка по прямым сдельным расценкам начисляется и выплачивается премия за выполнение и перевыполнение установленных конкретных количественных и качественных показателей работы (рост производительности труда, объемов производства, повышение качества продукции, экономию сырья, материалов, топлива, отсутствие рекламаций).

Аккордная оплата – размер оплаты труда устанавливается не за каждую производственную операцию в отдельности, а на весь комплекс работ, взятых в целом. Размер оплаты труда определяют по калькуляции, в которой указывают полный перечень всех работ (операций), включаемых в общее задание, их объем, расценка на одну операцию и общая стоимость выполнения всех операций, общий размер оплаты за выполнение задания. Рабочих премируют за сокращение сроков выполнения работ. Окончательный расчет по наряду за работу осуществляют после окончания и приемки всех работ по наряду.

Косвенная сдельная форма оплаты – для обслуживающих рабочих размер оплаты ставится в зависимость от результатов труда обслуживаемых ими рабочих-сдельщиков в основном производстве.

Сдельно-прогрессивная форма предусматривает оплату выработанной продукции в пределах установленных норм по прямым расценкам, а изделия сверх нормы оплачиваются по повышенным расценкам согласно установленной шкале.

Повременной называют такую форму оплаты труда, которая определяется по установленной тарифной ставке или окладу за фактически отработанное им рабочее время. При простой повременной форме оплаты труда заработная плата находится в прямой зависимости от присвоенной работнику тарифной ставки или оклада за фактически отработанное время. По способу начисления заработной платы данная форма оплаты труда подразделяется на почасовую, поденную, помесячную.

Простая повременная оплата труда, дополненная премированием за выполнение конкретных количественных и качественных показателей работы, называется повременно-премиальной. Сущность ее в том, что в оплату труда работника сверх тарифа (оклада или ставки) за фактически отработанное время включается премия за конкретные достижения в работе по заранее установленным показателям.

Бригадная (коллективная) форма организации труда основана на объединении рабочих в коллективы производственных бригад и предлагает соответствующую перестройку организации производства планирования и нормирования труда. Коллективный заработок формируется в зависимости от общих результатов работы бригады и распределяется в соответствии с личным трудовым вкладом работников.

Воспользуйтесь поиском по сайту: