 |
Уровни оценки и основные подходы.
|
|
|
|
Методы оценки персонала.
Оценка труда: уровни, подходы, методы.
Оценка труда – мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.
Оценка труда и кадровые задачи.
Оценка труда дает возможность решать следующие кадровые задачи:
1) Оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
2) Снизить затраты на обучение;
3) Поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;
4) Организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;
5) Разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.
Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо:
1) Установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии её оценки;
2) Выработать политику проведения оценок результативности труда;
3) Обязать определённых лиц производить оценку результативности труда;
4) Вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;
5) Обсудить оценку с работником;
6) Принять решение и документировать оценку.
Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:
1) Описание функций;
2) Определение требований;
3) Оценку по факторам (конкретного исполнителя);
4) Расчёт общей оценки сопоставление со стандартом;
5) Оценку уровня сотрудника;
6) Доведение результатов оценки до подчинённого.
Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:
1) используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;
|
|
|
2) информация, используемая для оценки, должна быть доступна;
3) Результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;
4) Система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.
Уровни оценки и основные подходы.
Говоря о системах оценки труда, можно выделить 3 основные уровня оценки:
1) Повседневная оценка проф. д –ти
Периодичность: 1 раз в день или в неделю
Метод: анкетирование по фактическим действиям, обсуждение.
Возможности использования: обратная связь с оцениваемым с целью модификации поведения и обучения
2) Периодическая оценка исполнения обязанностей
Периодичность: 1 раз в полгода, год.
Метод: анкетирование по фактическим действиям и результатам труда, интервью, обсуждение.
Возможности использования: определение перспективы и разработка совместных целей.
3) Оценка потенциала
Периодичность: разовая, перманентная
Метод: тестирование, центр оценки.
Возможности использования: построение кадрового прогноза, планирование карьеры.
Основные подходы к оценке труда:
1) Оценка результата (например, полученной прибыли)
2) Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью)
3) Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт).
4) Процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц.
Методы индивидуальной оценки:
1) Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определённой черты у оцениваемого и ставит отметку напротив её описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок.
2) Модификация оценочной анкеты – сравнительная анкета. Контролёры или специалисты по управлению персоналом готовят список описаний правильного или неправильного поведения на рабочем месте. Оценщики, наблюдавшие за поведением, располагают эти описания как бы по шкале от «отлично» до «плохо», в результате чего появляется «ключ» анкеты. Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.
|
|
|
3) Используют также анкету заданного выбора, в которой задаются основные характеристики и перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.
4) Шкала рейтингов поведенческих установок. В бланке описываются решающие ситуации проф. д-ти. Анкета рейтинга содержит обычно от 6 до 10 специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из 5 или 6 решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.
5) Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.
6) Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты по оценке говорят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами и подчинёнными.
7) Шкала наблюдений за поведением. Как и метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.
Методы групповой оценки- эти методы дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы и сопоставить работников между собой.
|
|
|
1) Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочерёдно, от лучшего до худшего, по какому – нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20. Значительно проще выделить наиболее успешного или неуспешного работника, чем проранжировать средних.
2) Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.
3) Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее – сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико (число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной).
4) Метод заданного распределения. Лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного распределения оценок. Например: 10%-неуд,20%-удов, 40% вполне удов, 20%- хорошо, 10%- отлично = всего 100%
Единственное что требуется от эксперта выписать на каждую карточку фамилию работника и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям.
Сообщение результатов оценки:
Одним из важных кадровых мероприятий является доведение до самого работника информации о степени его успешности в работе.
В зависимости от цели оценки возможны 2 подхода:
1) если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;
2) Если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня з/п, повышения по службе, то информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако для повышения результативности оценочных мероприятий обратная связь работнику необходима.
|
|
|
Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку.
Цели беседы с работником – не только сообщение ему результатов. Беседа должна способствовать повышению производительности труда, изменению поведения работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.
Повышению эффективности беседы по результатам оценки способствует:
1) Подготовка к встрече участников беседы, их ориентация на обсуждение прошлой результативности труда работника на фоне задач того периода;
2) Спокойные, доверительные отношения между оценивающим и работником, создание такой атмосферы, которая дала бы возможность работнику расслабиться. Эта беседа - не дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение результативности труда работника в будущем, которое позволит ему улучшить удовлетворённость трудом и даст шанс продвижения по службе;
3) Планирование оценивающим времени беседы так, чтобы часть времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим сотрудником;
4) Упоминание в начале беседы о специфичных положительных достижениях работников, о недостатках следует говорить между двумя положительными результатами. Внимание необходимо сосредоточивать на обсуждении результативности работы, а не на критике личностных качеств. Не следует упоминать более одного –двух недостатков во время одной беседы, так как некоторым людям трудно работать над исправлением одновременно более 2 упущений;
5) Оптимальный объём информации, так как слишком большой её объём может запутать слушателя;
6) Самооценка работника.
Вывод:
результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития. Следовательно в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.
|
|
|
