Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!

Інформаційний менеджмент в організаційній структурі підприємства

В умовах гранично насиченого ринку і жорсткої конкуренції компанії шукають нові способи забезпечення конкурентоспроможності. Застосування ІТ — один з них. Нині комп'ютерні технології поступово проникають у всі сфери діяльності підприємств, стають його невід'ємною частиною, створюючи те, що з легкої руки Білла Гейтса часто називають цифровою нервовою системою підприємства. Набуває поширення так званий електронний бізнес (e-business), в якому взаємодія між суб'єктами відбувається електронним способом. Головна ідея е-business - зробити бізнес-процеси електронними і перевести їх в Internet/Intranet-середовище.Реалізація цієї ідеї вимагає перегляду всієї моделі ділового процесу.

Сучасні інформаційні технології є особливими інструментами ведення бізнесу, оскільки при їх створенні використовувався досвід найуспішніших компаній. Упровадження ІТ дозволяє підприємствам запозичити цей досвід, адаптуючи його до своїх конкретних умов.

Роль ІТ-керівника на сучасному підприємстві змінюється. Зміну ролі керівника ІТ-підрозділів під впливом різних чинників у ретроспективі можна прослідкувати за даними, наведеними у таблиці 2.1.

Як ми вже з’ясували, сучасний ІТ-керівник (інформаційний менеджер) повинен володіти знаннями і в області технологій, і в області бізнесу, і в області передових методів його ведення в найуспішніших компаніях галузі. Крім того, він повинен мати достатньо високий статус, оскільки інформаційний менеджмент стосується, у більшості випадків, роботи всіх інших виробничих підрозділів, він повинен бути наділений відповідними правами, обсяг яких залежить від організаційної моделі підприємства.

Останнім часом посилюється інтерес до управління ІТ на основі бізнес-принципів, при цьому ІТ-служба розглядається як сервісна організація. ІТ-службам рекомендується уважно вивчати ринок технологічних рішень і по можливості продавати ці рішення стороннім замовникам, окупаючи частину витрат підприємства на ІТ, активно займатися внутрішнім маркетингом (тобто вивчати потреби бізнес-користувачів, уміти будувати відносини з ними, просувати технологічні рішення всередині підприємства), активно підключатися до реалізації стратегічних проектів компанії, формувати «портфель» навичок персоналу і тоді здійснювати управління ним, оцінювати і планувати ресурси своєї служби, налагоджувати управління персоналом і відносинами із зовнішніми партнерами і ін. Зрозуміло, однією з дуже важливих задач ІТ-служб стає вивчення технологічних тенденцій і тенденцій галузі. Важливою задачею стає оцінка економічної ефективності, зокрема повернення інвестицій в ІТ-проекти (return on investment — ROI). Коли бізнес-менеджери будуть чітко уявляти собі економічний ефект від використання ІТ, їхні очікування стануть більш адекватними реальним можливостям технологій і ІТ-служб підприємства. Ці служби почнуть розглядатися ними як одне з джерел отримання прибутку, а не як центр витрат.

Таким чином, виходячи з обсягу, характеру і задач, що виконує інформаційний менеджмент, він повинен знаходитися на верхньому рівні ієрархії управління і повинен бути прирівняний до інших функціональних служб, що відповідають за постачання, виробництво, збут, фінанси. Не випадково в західних компаніях він іменується CIO (Chief Information Officer — «директор з інформації») і так само значимий, як і фінансовий директор або директор по виробництву. Інформаційний менеджмент на підприємстві, як і будь-який інший, повинен мати традиційні три ланки: вищу (СІО), середню (керівник ІТ-підрозділу) і низову (керівники груп ІТ-підрозділу).

Обов'язки IT-директора (СІО) є нелегкими, а іноді й зовсім не очевидними [18]. Всередині компанії він делегує повноваження і розподіляє обов'язки з обробки інформації та прийняття рішень. У зовнішніх контактах його турботою є узгодження між партнерами правил бізнесу, який передбачається вести з використанням інформаційних технологій. IT-директор не займається забезпеченням технологічної сторони повсякденного бізнесу компанії. Не бере участі він і в підтримці інфраструктури. Проте побудова IT-відділу, який має грамотного начальника і кваліфікованих фахівців - його прямий обов'язок.

Тобто питання ділової взаємодії підрозділів і окремих людей усередині компанії розв'язуються спільно IT-директором і начальником IT-відділу. При цьому перший відповідає за зміст, а другий - за форму інформаційного обміну. Так само спільно вони забезпечують управління інформаційними технологіями. IT-директор стежить за здійсненням стратегії довгострокового планування і фінансування цільових проектів і розвитку інфраструктури. Начальник IT-відділу складає щорічні плани для заміни частини обладнання і шукає рентабельні підходи до модернізації "успадкованих" апаратних і програмних засобів.

Турботою виключно начальника IT-відділу (середня ланка) є забезпечення оптимальної комп'ютерної інфраструктури і надійного зв'язку. Також він повинен організувати ділові процедури так, щоб оптимізувати інформаційні потоки на підприємстві, максимально використовуючи загальні дані і загальні бази даних. Його задачею є й розробка корпоративних правил роботи з даними: їх стандартизація, якість, загальні ключові ідентифікатори і рівень доступу до них. Крім того, на плечах цієї людини лежить і відповідальність за якість зовнішнього інформаційного обміну компанії.

Ще одна проблема, яка входить до компетенції IT-директора – це проблема інформаційної безпеки. Останнім часом, зважаючи на збільшення обсягів робіт, що виконуються за допомогою IT, а також на те, що в IT-директора і начальника IT-відділу вистачає своїх турбот - по забезпеченню бізнес-процесів і інфраструктури, відповідно, усе частіше виникає необхідність щоб хтось у компанії персонально відповідав за зміст документів, що відправляються за її межі, і за політику розмежування доступу до даних всередині фірми. Тобто мова йде про необхідність появи ще однієї посади з категорії СхО - начальника служби інформаційної безпеки (Chief Security Officer, CSO). У більшості західних компаній, де існує така посада, він підпорядкований IT-директору. Цілком можливо, що із збільшенням частки і значущості функцій, що віддаються в аутсорсинг, CSO також посяде чільне місце у Раді директорів. Проте до цих пір ця робота (у нас майже завжди) розглядається як частина обов'язків мережного адміністратора, чиє положення звичайно не дозволяє йому серйозно поставити перед керівництвом питання безпеки, розв'язання яких достатньо складне й обходиться недешево.

Звичайно, яким би розумним не був IT-директор, йому і штату підпідпорядкованого йому відділу самостійно не справитися зі здійсненням інформаційної політики підприємства. Успішність подальшої роботи перш за все буде залежати від того, чи зуміє IT-директор створити і примусити активно працювати групу, що складається з перших керівників.

Досвід компаній США показує, що найефективнішою є структура, до складу якої входять два комітети - оперативний виконавчий і головний регулюючий.

Оперативний виконавчий комітет розглядає питання, що виносяться IT-директором, і організовує прийняття відповідних рішень на різних рівнях. Звичайно комітет збирається один раз на місяць, щоб розглянути проекти нових технологій, скоригувати або затвердити поточні бюджети IT-проектів, обговорити результати робіт тощо. До комітету на постійній основі входять головний бухгалтер або його заступник, один із заступників директора і начальники найбільших або критичних підрозділів чи філіалів компанії.

Головний комітет з регулювання політики компанії в області інформаційних технологій збирається щокварталу й оцінює стан поточних проектів. Він також забезпечує нагляд за інвестиціями в IT, формує перспективний портфель проектів, оцінює, чи забезпечують вкладені інвестиції очікувані вигоди. Обов'язкові члени головного комітету - директор компанії, один-два його заступника, IT-директор, головний бухгалтер, начальники IT-відділу і начальники основних відділів.

Традиційна і сучасна схеми взаємин керівництва компанії і осіб, що відповідають за ефективне використання інформаційних технологій, представлені на рисунку 2.2.

Рисунок 2. 2 - Зміна ролі та місця керівника інформаційної служби підприємства при переході до "електронної моделі ведення бізнесу"

Раніше безпосереднім начальником завідувача IT-департаменту був один із заступників директора, який якоюсь мірою доносив його ідеї та проблеми до першого керівника. Інші підрозділи були підлеглі відповідними заступникам і їх контакти з IT-службою звичайно вимагали втручання начальства. Всі технічні питання розв'язувалися одноосібно керівником IT-департаменту, оскільки ніхто більше на цьому не розмівся. Інформаційні технології для інших підрозділів знаходилися за бар'єром, що складався з двох-трьох начальників, і часто залишалися "річчю", прекрасною, але майже недосяжною.

Відповідно ж до нової структури ранг IT-директора не просто підвищується, він позбавляється "прошарку" із заступників директора. Через комітети він дістає регулярний доступ відразу до всіх ключових керівників (у тому числі й до виконавчого директора) і отримує можливість швидкого колективного узгодження складних питань. Тут же він встановлює безпосередні контакти із завідуючими основними підрозділами і погоджує з ними технічні питання. Всередині компанії він ставить задачі і контролює роботу відділів IT і бізнес-моделювання, а також служби безпеки. В зовнішніх відносинах IT-директор підтримує весь набір взаємин, контакти з ASP і консалтинговими фірмами.

Таким чином, IT-директор нового покоління, без жодних перебільшень, стає першою скрипкою підприємства. Інші виконавці можуть мати дуже високу кваліфікацію і вирішальне значення для звучання всього оркестру. Проте, протягуючи руку саме першій скрипці, диригент (читай -- керівник компанії) тим самим визнає і підкреслює її роль ведучого для злагодженої гри всього колективу.

Керівники інформаційних служб найближчого майбутнього - це удачливі бізнесмени, що мають пристойну підготовку в області сучасних технологій, а не навпаки. Швидше за все, їх кар'єра буде розвиватися зигзагоподібно. Вони можуть достатньо легко приходити до керівництва IT-службами і без особливого жалію йти назад в управління бізнесом.

Саме CIO, інформовані більше за інших топ-менеджерів, у майбутньому стануть найбільш відповідними кандидатами на вищі посади компаній при зміні керівництва. Це, у свою чергу, ознаменує остаточний перехід компаній на принципи ведення бізнесу, в основі яких будуть знаходитися ефективні інформаційні технології, здатні подолати другий інформаційний бар'єр і забезпечити бізнес зі швидкістю думки ("Business @ the Speed Taught") [19].

Розглядаючи нову структуру взаємин, наведену на рисунку, виникає питання: а де ж, власне, на цій схемі місце директора підприємства? Чи не означає це, що IT-директор де-факто стає першою особою компанії?

Поки що ні. Відомо, що багатьма компаніями керують в основному дві особи. Перша забезпечує зовнішнє представництво і контакти, а друга стежить за організацією роботи співробітників. Зразкова аналогія - капітан і старший механік судна. Прийнятний аналог ролі IT-директора ще не усталений. Ніколи раніше інформаційні технології не набували такого значення для ведення бізнесу, як зараз. Знадобиться ще деякий час, поки нова посада буде однозначно співставлена з певним колом обов'язків і однаково буде сприйматися директорським корпусом у всьому світі.

В Україні ж, і це потрібно визнати, ще немає особливої необхідності ламати звичну авторитарну систему управління підприємствами, що склалася за багато років. Є набагато більш насущні задачі. Більш швидка, ніж будь-де, поява сильних IT-директорів, ймовірно, буде спостерігатися в галузях, безпосередньо, критично залежних від інформаційних технологій - у банківській справі, наприклад. Проте й тут IT-директори ще довго будуть відповідати в основному за те, щоб "все працювало". Така ж роль відведена й керівникам інформаційних служб підприємств з усталеним циклом виробництва.

Щонайбільшу ж значущість можуть отримати фахівці, які візьмуть участь у процесі створення нових або повній реорганізації діючих компаній. Мабуть, тільки якщо принципи електронного бізнесу будуть із самого початку покладені в основу роботи нового підприємства, IT-директор посяде встановлене йому місце в організаційній структурі, а його потенційні можливості зможуть належно проявитися.

Таблиця 2.1 – Еволюція ролі інформаційних менеджерів на підприємстві

Ознака	60-і роки	70-і роки	80-і роки	90-і роки	Нове тисячоліття
Техніка	Початок використання комп’ютерів (мейнфреймів)	Початок використання мереж мейнфреймів з терміналами вводу-виводу даних	Основна техніка – мейнфрейми. Початок використання міні-комп’ютерів	Початок епохи клієнт-серверних систем, на основі ПК, хоча у більшості компаній основною технікою залишаються мейнфрейми. Початок використання Internet	Використання персональних комп’ютерів, локальних і глобальних комп’ютерних мереж, багатофункціональних мейнфреймових мереж
Технологія	Централізована обробка, кероване середовище, обчислення на мейнфреймах і розділення часу	Централізована обробка інформації, обчислення на мейнфреймах з елементами децентралізації	Децентралізована обробка даних	Мережева технологія обробки даних, використання Internet	Багатофункціональна технологія обробки даних
Основні задачі ІТ-підрозділу	Автоматизація рутинних операцій, здебільшого пов’язаних із фінансами і обробкою транзакцій	Розв’язання задач управлінських інформаційних систем (MRP)	Розв’язання бізнес-проблем, реінжиніринг бізнес-процесів, що базується на інформаційних технологіях, підтримка бізнес-середовища на основі ІТ	Формування ІТ-стратегії в області архітектури, комунікацій, керівництво директорами інформаційних служб структурних підрозділів компанії	Розробка бізнес-стратегій, формування інформаційних ресурсів (як із внутрішніх, так і зовнішніх джерел), у правління інформаційними ресурсами організації
Ступінь впливу ІТ на бізнес	Незначний вплив на імідж компаній і практичну цінність інформації	Ступінь впливу на імідж компаній і практичну цінність інформації значно підвищився	Достатній ступінь впливу на імідж компаній і практичну цінність інформації	Значний вплив на імідж компаній і практичну цінність інформації	Дуже значний вплив на імідж компаній і практичну цінність інформації
Статус керівника ІТ-підрозділу	Низький	Суттєве підвищення статусу	Важлива фігура топ-менеджменту компанії	Одна з найвищих фігур в організації, часто підпорядкована безпосередньо генеральному директору	Входить до складу найвищого керівництва
Професійний профіль ІТ-керівника	Технічний фахівець	Технічний фахівець з навичками інтеграції систем	Фахівець з менеджменту та ведення бізнесу без достатнього рівня технічних знань у сфері інформатизації	Фахівець з менеджменту та ведення бізнесу з достатнім рівнем технічних знань у сфері інформатизації	Висококваліфікований фахівець, обізнаний з організаційно-управлінськими аспектами діяльності організації, з високим рівнем технічних знань у сфері інформатизації
Недоліки	Недооцінка впливу ІТ на бізнес	Втрата впливу на прийняття стратегічних рішень у сфері ІТ через децентралізацію оброблення даних	Недостатня увага технічним проблемам і втрата важелів централізованого управління ІТ-інфраструктурою	Відсутність концепції управління ІТ-інфраструктурою	Недостатнє використання потенціалу інформаційних технологій для підвищення ефективності бізнесу
Проблеми	Необхідність постійно доводити вищому керівництву вагу та значення ІТ-підрозділу і його вклад у загальні результати бізнесу	Створення єдиного інформаційного простору підприємства	Ефективне управління розподіленими обчислювальними ресурсами	Централізація управління інформаційною інфраструктурою при децентралізованій технології оброблення даних	Стандартизація бізнес-процесів інформаційного обслуговування, управління інформаційними ресурсами, управління ІТ-послугами, управління інформаційними технологіями

[1] "Інформаційна наука" у деяких класифікаціях наук за кордоном включає інформатику, бібліотекознавство, комунікацію тощо.

⇐ Предыдущая 1 2 34