Базовые функции службы персонала

 

Основными функциями службы персонала являются:

— планирование - привлечение из внешней среды специалистов в количестве, качестве и специализации, достаточной для организации оптимальной и эффективной работы организации;

— обучение, развитие и ротация специалистов для повышения эффективности функционирования и развития организации;

— оптимизация организационной структуры, эффективная регламентация и координация деятельности подразделений организации при динамике функционирования и развития под воздействием постоянно изменяемых факторов внешней среды;

— организация и усовершенствование условий труда с целью общей оптимизации деятельности и развития ее эффективности;

— организация и развитие видов деятельности, оказывающих влияние на факторы внешней среды;

— организация, разработка и внедрение мероприятий по оптимизации психологических аспектов взаимодействия более полной реализации мотивационно-потребностных комплексов работников.

Функции службы управления персоналом

Служба персонала рассматривается в качестве координирующего центра по полному и своевременному удовлетворению потребностей организации в трудовых ресурсах необходимых специализаций и уровней квалификации.

Для практической реализации данной цели службой управления персоналом в рамках определенной ей компетенции формируется стратегия управления персоналом.

На основе разработанной стратегии определяются базовые функции, имеющие для службы персонала постоянно действующий характер. Их перечень может быть расширен в зависимости от специфики организации.

1.Планирование персонала

Основной задачей службы персонала по данному направлению деятельности является разработка, согласование и оперативная корректировка плановых документов, отражающих текущие и перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Эффективность выполнения этой задачи определяется, прежде всего, наличием у службы персонала полной и своевременно обновляемой информации со стороны двух уровней управления:

· высшего руководства - в части стратегии развития персонала, определяющейся перспективными изменениями потребностей в трудовых ресурсах;

· руководства линейных и штабных структурных подразделений - в части изменения их текущих потребностей в сотрудниках конкретных специализаций и уровня квалификации.

При наличии подобной информации, предварительно систематизированной и обобщённой, служба персонала должна чётко спланировать процесс найма или сокращения сотрудников по принципиальной схеме:

· «когда» (планируемый срок найма или сокращения);

· «куда» (для какого структурного подразделения);

· «кого» (требования к вакантному рабочему месту или категориям сокращаемых сотрудников).

Эти данные предназначены для использования в первую очередь самой службой персонала в процессе её текущей работы, но могут иметь практическую ценность и для других штабных служб, например - финансово-экономической при расчётеизменения потребностей организации в финансовых ресурсах по содержанию персонала.

2.Обеспечение кадрами и создание условий для их адаптации

Эффективность выполнения данной функции зависит, прежде всего, от квалификации и деловой активности соответствующих сотрудников рассматриваемой службы, а также наличия у них:

· отработанных методик привлечения персонала, обеспечивающих возможность именно отбора, а не автоматического зачисления в штат первого же, часто и единственного кандидата на замещение вакантного рабочего места;

· системы критериев отбора, позволяющих существенно сократить вероятность зачисления в постоянный штат сотрудников, недостаточно компетентных или изначально непригодных для работы в организациях;

· типовых процедур первичного развития персонала, обеспечивающих возможность скорейшей адаптации вновь нанятых сотрудников.

Последнее условие представляет для службы персонала наибольшую практическую сложность. Оно связано не только с ограничениями организационно-финансового характера (определение мест и форм первичного обучения, выделение финансовых ресурсов на эти цели и т.п.), но и с необходимостью тесного взаимодействия с конкретными подразделениями организации. Текущие же производственные интересы этих подразделений не всегда корреспондируются с традиционной методикой первичного развития их персонала.

3.Организация развития персонала

На российских предприятиях этот процесс, как правило, организовывался внутри структурных подразделении предприятия, а отделы кадров выполняли лишь регистрационные функции, оформляя принятые без их прямого участия решения. Таким образом, процесс развития персонала имел чётко выраженный децентрализованный характер и его конечные результаты полностью зависели от компетентности, а чаще - от объёма текущей загрузки руководителей структурных подразделений. Требования системного управления обуславливают необходимость централизации данного процесса с передачей службе персонала функций организующего, координирующего и контролирующего центра. Указанные выше функции прежде всего реализуются в рамках первого элемента процесса развития персонала - его профессиональной переподготовки и повышения квалификации.

Служба персонала должна полностью принять на себя:

· определение оптимальных для различных категорий и специальностей персонала форм переподготовки, повышения квалификации и стажировок;

· определение профильных образовательных учреждений (вузов, центров переподготовки и т.п.), а также мест проведения стажировок с последующим заключением соответствующих соглашений и договоров;

· планирование процесса дополнительного обучения персонала в форме разработки соответствующих графиков, согласованных с заинтересованными структурными подразделениями;

· общий контроль за процессом дополнительного обучения, включая и персонифицированные его результаты.

По другому направлению развития персонала - должностным перемещениям, кадровая служба должна выполнять, в основном, консультативные функции, обеспечивая руководство структурных подразделений соответствующими рекомендациями по практической организации данного процесса. Кроме того, специалисты этой службы должны принимать прямое участие в мероприятиях подготовительного и контрольного характера, например, аттестациях по результатам завершённого обучения или стажировки, а также обеспечивать оперативную реализацию принятых решений о конкретных должностных перемещениях.

4.Оценка результатов деятельности персонала

Данная функция, вполне традиционная для кадровых служб зарубежных фирм, в отечественных условиях также не получила широкого распространения. Результаты непосредственной деятельности конкретных сотрудников организации обычно не выходили за рамки соответствующих подразделений и, следовательно, не могли служить исходными данными для обобщающего анализа и централизованной корректировки системы управления персоналом.

Естественно, что результаты текущей работы сотрудников не могут выступать объектом прямой оценки со стороны службы персонала. Однако итоговые оценки их деятельности за достаточно продолжительный период имеют несомненную практическую ценность в рамках системы. Непосредственными задачами службы по данному направлению деятельности выступают:

· разработка унифицированной для организации методики обобщающей оценки результатов деятельности сотрудников за определённый период времени;

· подготовка формализованной номенклатуры типовых управленческих решений по результатам данной оценки в части, касающейся как оцениваемого сотрудника, так и системы управленияперсоналомна уровне подразделенияи организации в целом.

5.Работа с кадровым резервом

Существует несколько традиционных методов формирования резерва на выдвижение.

Один из них - механизм «последовательного цикла должностных перемещений» кандидатов на замещение руководящих должностей по заранее установленному перечню («лестнице») ключевых рабочих мест, позволяющему им на практике ознакомиться со всеми аспектами деятельности организации включая комплекс ее внутренних управленческих взаимосвязей.

Тот же метод обычно используется в случае продолжительного существования организации. Если структура функционирует непродолжительное время, то службе персонала целесообразно сосредоточить внимание на процедурах отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение и ускоренного повышения их профессиональной, в том числе - управленческой квалификации не столько внутри, сколько вне организации - в форме дополнительного обучения и целевых стажировок. Эффективность реализации рассматриваемой функции во многом будет зависеть от степени доверительности отношений с высшим руководством организации. Лишь от него служба персонала может получать информацию (абсолютно закрытую для иных подразделений и сотрудников) о первоочередных потребностях организации в замещении руководящих должностей среднего и высшего звена, без которой невозможно планировать конкретные сроки подготовки тех или иных кандидатов из состава кадрового резерва.

6.Организация системы оплаты труда и стимулирования

Эффективность данного направления деятельности службы персонала зависит от ряда факторов, к важнейшим из которых следует отнести:

· наличие в составе службы компетентного специалиста в области организации и оплаты труда;

· возможность доступа специалистов службы персонала к внутренней управленческой информации структурных подразделений организации;

· обеспеченность службы персонала аналогичной информацией внешнего для организации уровня (например, о результатах внедрения прогрессивных форм оплаты труда в других профильных организациях).

Следует также отметить, что именно в этой области менеджмента персонала зарубежный опыт может использоваться лишь в незначительной степени, прежде всего из-за специфического менталитета значительной части персонала российских организций.

Для российских работников очень характерно жить собственной системой ценностей, тщательно разрабатывать собственные планы и затем настойчиво реализовывать их, не считаясь с мнением руководства, окружения и близких людей. Одновременно, в русском национальном типе присутствует замедленность, способность задерживать реакцию, стремление работать в своём ритме, трудная переключаемость с одного вида деятельности на другой, взрывоопасность и отходчивость, открытость и обусловленность.

7.Социально-психологическая поддержка персонала

Возможности практического осуществления данной функции зависят в первую очередь от финансовых возможностей организации.

Предполагается необходимость постепенного взаимодействия службы персонала как с руководством организации и ее структурных подразделений, так и с общественными организациями.

8.Учетно- регистрационные функции

Традиционные функции, связанные с оформлением документов, регистрации и исполнения кадровых решений. Расстановка кадров, составление должностных инструкций.

9.Юридические функции

В условиях рыночной экономики наличие в штате службы персонала квалифицированного юриста, специализирующегося именно в области трудового законодательства, становится объективной необходимостью.

Дополнительным фактором выступает общее усложнение системы менеджмента персонала, включающей в новых условиях многие спорные, с позиции наёмного работника, элементы - испытательный срок, скользящий должностной оклад и т.п.

При этом следует учитывать и специфику действующего трудового законодательства, стоящего на страже интересов прежде всего работника и тем более - трудовых коллективов, но никак не работодателя.

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: