 |
Поле компетенций предпринимателя при реализации проектов
|
|
|
|
АНАЛИЗ КОМПЕТЕНЦИЙ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ НА РАЗЛИЧНЫХ ЭТАПАХ ЕГО ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Чижов Георгий Александрович
директор ЧОУДПДО «Играя развиваем»
автор образовательного курса ПРОПИТКА
основатель Гуманитарного бизнес-инкубатора ЛЕКТОРиЯ
Король Наталья Александровна
исполнительный директор ЧОУДПДО «Играя развиваем»
со-основатель Гуманитарного бизнес-инкубатора ЛЕКТОРиЯ
Аннотация
Новые вызовы ставят новые задачи развития предпринимательского образования. В докладе описана авторская концепция по анализу и рекомендациям выявления компетенций в процессе предпринимательской деятельности в зависимости от этапа реализации конкретных проектов. Авторы статьи раскрывают основные принципы данного подхода, которые были сформулированы и апробированы ими как при организации собственных проектов, так и при проведении различных образовательных мероприятий для предпринимателей.
В процессе обучения предпринимательской деятельности важно привить обучающимся навыки распознавания компетенций не только у них самих, но и подчиненных, так как любой предприниматель в конченом итоге является руководителем собственного проекта. Это позволит предпринимателю в дальнейшем, имея ограниченное число сотрудников, распределить их полномочия и предупредить снижение эффективности совместной деятельности. При этом мы не говорим об обучении функций кадрового работника, а о повышении осознанности предпринимателя к подбору своих кадров.
Ключевые слова: компетенции, предпринимательство, ресурсы.
Введение
Чтобы не путаться, дадим короткие определения таких понятий как «компетенция» и «компетентность». Первое подразумевает способность применять свои умения, знания и навыки в конкретной деятельности, в нашем случае - это предпринимательская деятельность, второе – осознание своих компетенций и их направленность.
|
|
|
Компетенции подразделяются на три уровня: специалист (может выполнять конкретную функцию в пределах своих знаний и навыков), профессионал (может решить задачу путем подбора необходимых специалистов, имеющих нужные знания и навыки для выполнения определенных функций) и руководитель (объединяет и направляет разносторонних профессионалов для достижения поставленной цели).
Часто бывает, что реальным руководителем в определенной сфере может стать лишь тот, кто прошел первые два уровня – специалиста и профессионала. Но как раз управленческие качества предпринимателя проявляются независимо от того, в какой сфере деятельности он их применяет. И чаще всего предприниматель в начале своего проекта не имеет достаточных специальных знаний и навыков, он учится на ходу, привлекая нужных ему специалистов и профессионалов, тем самым максимально проявляя себя как руководитель.
Понятие управления ресурсами при компетентностном подходе к предпринимательской деятельности
Информация является неограниченным ресурсом, требует постоянного обновления и подтверждения. Желательно, чтобы информация фильтровалась на входе для ее соответствия поставленным в организации целям. Информация необходима на всех этапах развития проекта, но на начальном этапе формирования идеи, чаще всего информация это единственный доступный ресурс.
Люди, как это не цинично звучит, так же являются ресурсом. Причем нужно учесть, что это заменяемый ресурс. Доступность данного ресурса зависит от уровня квалификации того персонала, на которого возлагаются конкретные задачи.
Время самый дорогой ресурс в силу его невозобновляемости. Именно поэтому люди, умеющие управлять временем, ценятся дороже всего. В контексте развития проекта, время это последовательность событий, желательно четко спланированная и приводящая к нужному результату.
|
|
|
Материальные средства – самые понятные и легко калькулируемые ресурсы. Деньги могут как являться эквивалентом обмена трёх вышеупомянутых ресурсов, так и сами выполняют роль товара.
Порядок использования и управления ресурсами зависит от того на каком этапе стратегического развития находится организация. Первым этапом является придумывание и обоснование идеи, вторым этапом будет разработка стандартов, причем первые два этапа могут быть статичными и внешне никаких действий не совершается, хотя проект уже вовсю живет и требует внимания. Третий этап, как уже упоминалось выше, непосредственная работа системы в динамике. И последний четвертый этап – анализ итогов.
Этапность в развитии предпринимательских проектов
Очень важно понимать отличие порядка управления ресурсами от этапов стратегического развития организации. В стратегии тоже сначала предусмотрен этап появления и проработки идеи. Потом идут два этапа – статика и динамика. И процесс как бы зацикливается, так как после получения информации необходимо понимать, будет ли что-то двигаться дальше. Если да, то идем на этап автоматизации и масштабирования. Если нет, то завершаем проект, подводим итоги, выстраиваем новую стратегию. Причем, необходимо подводить итоги и анализировать ситуацию по каждому ресурсу с точки зрения корректировки дальнейшей деятельности.
Интересно то, что под каждый ресурс и этап требуется человек с индивидуальным набором профессиональных компетенций. Но так как, исходя из реальных условий жизни, невозможно на каждый этап поставить человека и четко отследить границы между этапами, то требуется делегирование полномочий подчиненным. А это в свою очередь требует оценки личных компетенций каждого сотрудника исходя из текущих задач проекта.
Поле компетенций предпринимателя при реализации проектов
Попробуем выстроить таблицу компетенций, где по вертикали мы поставим этапы развития проекта, а по горизонтали ресурсы, начиная с информации. Далее идут люди, время и материальные средства.
|
|
|
В таблице компетенций нужно выбрать вертикаль и горизонталь (см. Приложение, Табл. 1). Тем самым, выбираются наиболее важные для самого предпринимателя ресурсы и этапы. Такой выбор определяется предпочтениями человека в своей деятельности. Невозможно делать все и сразу, есть то, что получается лучше. И именно с этим ресурсом и на этом этапе проекта желательно работать и прикладывать максимально возможные усилия. И как раз пересечение вертикали и горизонтали является наиболее эффективной точкой проявления своих качеств. Именно в этой точке нужно прокачивать себя как руководителя. Назовем ее Идеальной Компетенцией (ИК), так как ее использование максимально эффективно в любой сфере. Все близлежащие ячейки находятся на уровне профессионала. Эти компетенции назовем Ключевыми, так как они применяются для решения привычного и удобного круга задач. Следующий круг – уровень специалистов. Этот перечень компетенций можно назвать Вспомогательными, поскольку они применяются для более широкого перечня задач с меньшим уровнем личной ответственности. Все удаленные от ИК компетенции, выходящие за этот круг, могут быть названы Непрофильными.
Соответственно с расширением круга компетенций понижается профессиональный уровень. Но также понижается и уровень интеллекта, чтобы упростить взаимодействия с конкретными ресурсами. Полагается, что человек решая задачи, выходящие за пределы своей Идеальной компетенции, либо саботирует свою деятельность, либо выполняет ее существенно хуже. Это вызвано не только низким уровнем Вспомогательных компетенций, но и слабой компетентностью – осознанием наличия своих способностей только в определенной сфере.
Нельзя требовать от человека выполнения всех задач на одинаковом уровне профессионализма или специализации. И даже руководитель проекта имеет болевые точки – Непрофильные компетенции, в которых он не может проявить себя на должном уровне и вынужден искать себе замену на время решения конкретной задачи. Разумеется, в этом месте проект начинает серьезно хромать, если у руководителя слишком высокие амбиции и нет понимания, что одному человеку в любом случае не по силам решать все задачи проекта.
|
|
|
Но часто люди боятся показать свои слабости и высказывают сомнения относительно того, что у них падает эффективность при удалении от ИК. Это естественно, так как человеку свойственно скрывать свои слабые стороны от других людей. И первое что обычно высказывает руководитель, выясняя какие действия ему лучше не совершать – я способен решить любую сложную задачу на любом этапе с применением любых ресурсов. И по сути он прав. Тут встает вопрос эффективности такого решения и объема трудозатрат. Разве не разумнее делегировать полномочия более компетентному сотруднику, при этом взяв на себя обязанности по контролю над результатом, тем самым показав высокий уровень компетентности.
|
|
|
