 |
Скорость и время развёртывания
|
|
|
|
Внезапный; Назревающий; Стабильный (Сохраняется в течение нескольких месяцев, лет)
Сэм Блэк, один из основоположников института PR в Великобритании, разделял все кризисы на 2 вида: «известное неизвестное» (ИН) и «неизвестное неизвестное» (НН). Абсолютное большинство кризисов, с которыми сталкиваются компании, предприятия, организации, страны принадлежат к категории ИН – они в принципе прогнозируемы и известны.
Причины кризиса:
· Форс-мажорные обстоятельства;
· Злонамеренные действия внутри организации или со стороны;
· Низкое качество продукта;
· Ошибки при работе с техникой;
· Просчёты в управлении.
5.Прогнозирование и планирование антикризисного PR
Каждая организация первоначально должна провести "ревизию кризисной уязвимости". Чтобы сделать это, необходимо создать команду по управлению кризисной ситуацией (КУКС). При этом целесообразно руководствоваться следующими рекомендациями.
· Сделать КУКС настолько малочисленной, насколько это возможно. Чем больше людей, которые заняты в КУКС, тем больше трудностей это создаст для принятия быстрых решений в эффективной манере. Идеальное число - от 8 до 10.
· Каждый член КУКС должен быть готовым принимать решения в области своей компетенции. Они также должны быть способны работать с информацией, делать значимые рекомендации и разрабатывать программу действий.
· Каждый член команды должен иметь определенные обязанности, изложенные в письменной форме. Эти письменные "роли" чрезвычайно важны, чтобы все члены команды знали, кто и что должен делать во время кризисной ситуации.
· Каждый член команды должен обладать творческим потенциалом наряду со способностью принимать ответственные решения. Все члены КУКС должны пользоваться этичными методами.
|
|
|
· Команде нужно дать время, в течение которого ее члены будут хорошо обучены.
· КУКС должна провести "ревизию кризисной уязвимости " в областях своей ответственности. Поэтому КУКС должна состоять из менеджеров, которые фактически охватывают все области, в которых кризис мог произойти. Каждый член команды должен иметь полномочия в своей области, чтобы принимать решения. Ведь в этих областях проявляются "предупреждающие признаки", предшествующие каждому кризису.
После создания КУКС и проведения ревизии кризисной уязвимости, руководство организации встречается с командой и располагает по приоритетам уязвимости ключевые области по 10-ти бальной шкалы. После этого рекомендуется реализовать следующие мероприятия:
1. Разработать кризисный план действий относительно каждого потенциального кризиса. Это будет включено в индивидуальные обязанности членов КУКС.
2. Подготовить письменную информацию о каждом потенциальном кризисе. Она должна содержать то, что сделано для подготовки к этому кризису, что делали раньше в подобных ситуациях и что команда сможет сделать.
3. Подготовить ключевые сообщения для общественности.
В первую очередь надо связываться с внутренней средой. Неинформированным сотрудникам на всех уровнях нужно предоставить необходимую информацию и как можно скорее, и также непрерывно ее обновлять. Никогда не следует оставлять сотрудников неинформированными.
Далее следует подготовить пресс-релизы, которые будут содержать столько информации, сколько возможно. При этом использовать все каналы работы со СМИ.
Рекомендуется связаться с другими лицами, которые заинтересованы в получении информации; то есть с общественными должностными лицами, координаторами по чрезвычайным ситуациям, кредиторами.
|
|
|
В КУКС должен быть сотрудник, ответственный за выпуск пресс-релизов. Этот человек должен быть тем, кто получает всю информацию от других членов, готовит информационные сводки, выпуски новостей и отвечает за связь с общественностью. Данный сотрудник не должен иметь других функций, поскольку его роль жизненно важна.
Во время кризиса, за связь с внешней и внутренней средой отвечает руководитель организации и КУКС.
6.Содержание планов антикризисного PR
До наступления кризисной ситуации в организации должны быть разработаны и реализованы следующие направления.
1. Политика и процедуры связей с общественностью. Утверждение полномочий, приоритетов, программы, руководства.
2. Кризисный план коммуникаций. Ключевые люди, роли, последовательность действий, сценарии.
3. Информационная картина организации.
4. Информация по каждой программе. Содержание и своевременное обновление наиболее важны. Это может быть сохранено в электронном формате или напечатано в специальном информационном листке.
5. Полезные ссылки в кризисных ситуациях. Доступные образовательные фильмы, общедоступная информация.
6. Список ключевых людей. Рабочие и домашние телефоны, информация о работе, полномочиях, сфере ответственности - правления, топ-менеджмента, ответственных лица в каждом подразделении.
7. Определение ответственных за связь с общественностью, имеющие опыт выступлений перед широкой аудиторией. Эти сотрудники должны знать каналы связей с общественностью в организации.
8. Определение принципов взаимодействия со СМИ. Они должны отрабатываться как с персоналом, так и со СМИ до кризиса.
9. Основной и детализированный список СМИ. Создание базы данных СМИ.
10. Регистрация контактов со СМИ (с кем встречались, что говорили и др.).
Кризис может стать концом карьеры или возможностью обойти других; также может стать возможностью для построения доверительных отношений с общественностью или уничтожить хорошую репутацию, на которую так долго работали.
Если кризис уже произошел, то уже слишком поздно что-либо планировать. Это - то время, когда месяцы предшествующего планирования должны приносить свои дивиденды. Когда кризис наступает, надо уже знать и понимать целевую аудиторию и как строить отношение со СМИ.
|
|
|
Типичные ошибки предприятий в кризисных ситуациях, как правило, выражаются в двух крайностях.
«Пассивная крайность»:
«Ничего не говорить»
«Никак не реагировать»
«Посмотрим, как ситуация будет развиваться дальше»
«Активная крайность»:
«Нужно всё отрицать»
«Мы должны срочно отбросить обвинения»
«Воспользуемся теми данными, которые есть, на выяснение нет времени»
Основной фактор в кризисной ситуации – это фактор времени.
На практике реакция наших предприятий, компаний, организаций во время кризиса, как правило, очень медленная. Основные причины этого: неготовность к кризису, отсутствие Антикризисной программы,и плана действий, неподготовленный персонал.
На Западе считается, что если организация не вышла со своим заявлением на общественность в течение 3-6 часов после появления информации о кризисе в СМИ – она уже мертва для общественного мнения. «Имей свою версию. Расскажи все. Расскажи быстро», - вот принципы, предложенные Майклом Роджестером, которые лежат в основе первых часов профессиональных действий предприятия во время кризиса.
Основные вопросы, на которые нужно быстро найти ответ после того, как кризис разразился – это «Что говорить»? и «Что делать»?, а вовсе не любимый славянский вопрос «Кто виноват»?
Основа антикризисных пиар – это разработка Антикризисной программы для компании, предприятия или организации.
Антикризисная программа представляет собой стратегический документ, который, упрощенно говоря, является «планом действий» на случай возникновения различных кризисных ситуаций.
В заключение, небольшая «быль» из области истории. В ночь, когда Наполеон III напал на Пруссию, военный советник Отто Бисмарка – Мольтке – спал. Его разбудили и сообщили о нападении. «План в третьем ящике комода», - сказал Мольтке, повернулся на бок и… уснул.
66. Организация работы с целевыми аудиториями.
Само по себе словосочетание «связи с общественностью» предполагает работу с довольно широким кругом людей. Классики теории СО выделяют два основных уровня работы с общественностью: внутренний и внешний. Соответственно общественность классифицируют как внутреннюю и внешнюю.
|
|
|
· Внутренняя общественность включает в себя всех работающих в рамках той или иной компании или корпорации. При этом не происходит жесткого разграничения на руководителей и подчиненных. Работа с внутренней общественностью направлена на формирование определенной корпоративной культуры.
· Корпоративная культура представляет собой комплекс стабильно существующих в течение длительного отрезка времени характеристик организации. Она объединяет ценности и нормы, отличающие данную корпорацию или компанию от прочих, стиль управления, предполагает программы социального развития организации. В настоящее время значение корпоративной культуры постоянно возрастает. Процессу ее формирования и вовлечения в этот процесс сотрудников компании уделяется особое внимание.
· При анализе корпоративной культуры выделяют три момента:
базовые установки, определяющие стиль поведения и действия служащих компании;
индивидуальные ценности сотрудника, которые должны согласовываться с ценностями компании;
символика, или фирменный стиль, идентифицирующий компанию как во внешнем, так и во внутреннем пространстве.
Помимо этого можно выделить два аспекта корпоративной культуры: объективный и субъективный. Объективный аспект связан с физическим окружением, которое создается в компании. Например, стиль оформления офисных помещений, дизайн, цвет мебели и т. п. Субъективный аспект заключается в формировании у сотрудников определенного образа восприятия компании. Для этого разрабатываются миссия компании, ее история, «лица».
В современной науке существует большое количество разных подходов к понятию корпоративной культуры и ее составляющим. Американский ученый С. Роббинс выделяет десять характеристик, определяющих уровень корпоративной культуры. К ним относятся:
· личная ответственность;
· степень риска;
· направленность действий сотрудника;
· согласованность действий в коллективе;
· поддержка со стороны менеджмента;
· развитый механизм контроля;
· идентичность (отождествление сотрудника с организацией);
· система вознаграждения;
· конфликтность;
· имеющиеся модели взаимодействия.
Как отмечалось выше, работа с внутренней аудиторией предполагает в первую очередь развитие корпоративной культуры. В этом случае основной обязанностью специалиста по связям с общественностью становится налаживание системы информирования сотрудников о происходящем в компании, о ее миссии, целях и задачах.
|
|
|
В 2003 г. компания «Аэрофлот» отмечала свое восьмидесятилетие. Помимо ряда мероприятий, нацеленных на внешнюю общественность, было решено уделить особое внимание внутренней аудитории. В качестве главной аудитории воздействия выступали служащие технических отделов: инженеры и техники, отвечающие за состояние самолетов. Для них был разработан сайт, на котором была размещена информация о компании, той политике, которую она осуществляет, ветеранах компании. Также был проведен ряд встреч руководства с сотрудниками, в ходе которых высказывались пожелания и отмечались недостатки. В результате были установлены положительные отношения сотрудников с руководством. Когда спустя некоторое время разгорелся скандал с представителями ПРАС (профсоюзы данной отрасли), сотрудники поддержали руководство. Таким образом кризиса, который мог бы возникнуть, удалось избежать.
Одними из методов работы с внутренней общественностью являются выпуск корпоративных изданий и поддержка корпоративного сайта. Целями и задачами корпоративных СМИ являются: информирование о происходящем в компании; вовлечение сотрудников в диалог, предупреждение кризисных ситуаций, а также отработка каналов «обратной связи». Корпоративные СМИ должны выходить с определенной регулярностью (например один раз в два-три месяца). Однако к какой-то важной дате в жизни компании можно подготовить специальный номер, в котором могут выступить как руководители, так и рядовые сотрудники.
К внешней общественности относят самые разные группы. Осуществляя работу с ними, специалист по СО выстраивает отношения с инвесторами, журналистами, правительственными кругами, стратегическими партнерами и т. д.
Цель развития отношений с инвесторами — увеличение инвестиционного потока и повышение стоимости акций компании. Данное направление в связях с общественностью появилось в 30-е гг. ХХ столетия в США; в современной России эта сфера деятельности развивается очень динамично. Основными направлениями деятельности специалиста по связям с общественностью, работающего в сфере отношений с инвесторами, являются:
· информационная работа в период слияний и поглощений;
· освещение направлений инвестиционной политики компании и привлечение средств;
· освещение и комментарии обо всех происходящих изменениях;
· подготовка годовых отчетов;
· подготовка финансовых обзоров;
· подготовка аналитических справок о состоянии рынка и тенденциях его развития;
· отработка каналов «обратной связи»;
· освещение ежегодных встреч с акционерами;
· проведение специальных мероприятий.
Роль специалиста по связям с общественностью в сфере инвестиционных отношений имеет большое значение в процессе информационного сопровождения осуществляемых сделок. В российской практике отношения с инвесторами наиболее развиты в области сделок по слиянию и поглощению. Работа специалиста ведется по двум направлениям: во-первых, осуществляется комплексная информационная подготовка сделки и ее освещение, во-вторых, разрабатывается программа преодоления сопротивления персонала.
Можно классифицировать целевые аудитории по степени их вовлеченности в коммуникационный процесс. Так, выделяют ключевую или «ядерную», аудиторию, т. е. ту, на которую осуществляется основное информационное воздействие. Также можно выделять вторичные и третичные аудитории по степени их включения.
На российский рынок выводился новый вид финансовых услуг. В качестве ключевой аудитории были выбраны мужчины в возрасте от 35 лет, социально активные, с уровнем дохода выше среднего. В газетах «Коммерсантъ» и «Ведомости» был инициирован ряд аналитических статей, раскрывающих суть услуги, показывающих перспективу их развития. В качестве вторичной аудитории были выбраны женщины — советники руководителей по экономическим и юридическим вопросам. Их пригласили принять участие в конференции и двух семинарах, на которых также говорилось о данной услуге. Вторичная аудитория рассматривалась как потенциальная первичная, с одной стороны, а с другой — как дополнительный источник информирования.
При работе с целевыми аудиториями PR- специалисты стремятся к решению следующих задач:
1. Изучение ожиданий целевых аудиторий.
2. Информирование целевых аудиторий.
3. Установление и поддержание контактов.
4. Предотвращение конфликтов.
5. Формирование стратегии деятельности на внутренних ии внешних рынках.
Для внешней целевой аудитории разрабатываются специализированные мероприятия, к которым относятся пресс-релизы, пресс-конференции, пресс-туры, пресс-ланчи, брифинги, конференции, опросы клиентов, адресная рассылка и т. д.
Для внутренней целевой аудитории также проводятся специализированные мероприятия: конкурс на лучшего специалиста, корпоративные мероприятия, демонстрация достижений внутренней целевой аудитории. Внутрикорпоративные мероприятия способствуют формированию положительного корпоративного имиджа.
67. Социальная ответственность бизнеса.
Корпоративная социальная ответственность (КСО, также называемая корпоративная ответственность, ответственный бизнес и корпоративные социальные возможности[1]) — это концепция, в соответствии с которой организации учитывают интересы общества, возлагая на себя ответственность за влияние их деятельности на заказчиков, поставщиков, работников, акционеров, местные сообщества и прочие заинтересованные стороны общественной сферы. Это обязательство выходит за рамки установленного законом обязательства соблюдать законодательство и предполагает, что организации добровольно принимают дополнительные меры для повышения качества жизни работников и их семей, а также местного сообщества и общества в целом.
Социальная ответственность бизнеса — ответственность субъектов бизнеса за соблюдение норм и правил, неявно определенных или неопределенных законодательством (в области этики, экологии, милосердия, человеколюбия, сострадания и т. д.), влияющих на качество жизни отдельных социальных групп и общества в целом.
Ответственность наступает в результате игнорирования или недостаточного внимания субъектов бизнеса к требованиям и запросам общества и проявляется в замедлении воспроизводства трудовых ресурсов на территориях, являющихся ресурсной базой для данного вида бизнеса.
Социальная ответственность бизнеса (СОБ) — это добровольный вклад бизнеса в развитие общества в социальной, экономической и экологической сферах, связанный напрямую с основной деятельностью компании и выходящий за рамки определенного законом минимума.
Под социальной ответственностью бизнеса понимается и благотворительность, и меценатство, и корпоративная социальная ответственность, и социально-маркетинговые программы, и спонсорство, и филантропия и т.д.
Обобщая можно сказать, что социальная ответственность бизнеса — это влияние бизнеса на общество, ответственность тех, кто принимает бизнес-решения, перед теми, на кого прямо или косвенно эти решения влияют.
Данное определение социальной ответственности бизнеса скорее идеальное, и не может быть полностью претворено в действительность хотя бы потому, что просчитать все последствия одного решения просто невозможно. Но социальная ответственность бизнеса — это не правило, а этический принцип, который должен быть задействован в процессе принятия решения.
Социальная ответственность бизнеса носит многоуровневый характер:
1. Базовый уровень социальной ответственности бизнеса предполагает выполнение следующих обязательств: своевременная оплата налогов, выплата заработной платы, по возможности — предоставление новых рабочих мест (расширение рабочего штата).
2. Второй уровень социальной ответственности бизнеса предполагает обеспечение работников адекватными условиями не только работы, но и жизни: повышение уровня квалификации работников, профилактическое лечение, строительство жилья, развитие социальной сферы.
Такой тип социальной ответственности бизнеса был условно назван «корпоративной ответственностью».[4]
3. Третий, высший уровень социальной ответственности бизнеса предполагает благотворительную деятельность.
К внутренней социальной ответственности бизнеса можно отнести:
1. Безопасность труда
2. Стабильность заработной платы
3. Поддержание социально значимой заработной платы
4. Дополнительное медицинское и социальное страхование сотрудников
5. Развитие человеческих ресурсов через обучающие программы и программы подготовки и повышения квалификации
6. Оказание помощи работникам в критических ситуациях
К внешней социальной ответственности бизнеса можно отнести:
1. Спонсорство и корпоративная благотворительность
2. Содействие охране окружающей среды
3. Взаимодействие с местным сообществом и местной властью
4. Готовность участвовать в кризисных ситуациях
5. Ответственность перед потребителями товаров и услуг (выпуск качественных товаров)
Типы социальных программ:
· собственные программы компаний;
· программы партнерства с местными, региональными и федеральными органами государственного управления;
· программы партнерства с некоммерческими организациями;
· программы сотрудничества с общественными организациями и профессиональными объединениями;
· программы информационного сотрудничества со СМИ.
Мотивы социальной ответственности бизнеса:
1. Развитие собственного персонала позволяет не только избежать текучести кадров, но и привлекать лучших специалистов на рынке.
2. Рост производительности труда в компании.[4]
3. Улучшение имиджа компании, рост репутации.
4. Реклама товара или услуги.
5. Освещение деятельности компании в СМИ.
6. Стабильность и устойчивость развития компании в долгосрочной перспективе.
7. Возможность привлечения инвестиционного капитала для социально-ответственных компаний выше, чем для других компаний.
8. Сохранение социальной стабильности в обществе в целом.
9. Налоговые льготы.
Инструменты реализации социальных программ:
1. Благотворительные пожертвования и спонсорская помощь
2. Добровольное вовлечение сотрудников компании в социальные программы
3. Корпоративное спонсорство
4. Корпоративный фонд
5. Денежные гранты
6. Социальные инвестиции
7. Социальный маркетинг[4]
68. Сферы социальной ответственности бизнеса.
|
|
|
