Организационные формы контроля найти не могу..

Вопросы по основам менеджмента

1) Сущность и функции менеджмента в современной экономике

Слово «менеджмент» происходит от английского слова «management», буквально означающее «управление».

Менеджмент - это:

· процесс управления людьми и организациями;

· наука об управлении, область знаний об управлении социально-экономическими процессами;

· аппарат управления и люди, входящие в него.

Общий менеджмент изучает принципы, методы, технологии и закономерности управления социально-экономическими процессами (функции управления, принятие управленческого решения, управленческий цикл, стратегическое управление, бенчмаркинг, лидерство). Например, стандартные функции управления, или менеджмента (планирование, организация, мотивация и контроль), встречаются в жизни любой организации - и в армейском подразделении, и на предприятии, и в коммерческой фирме, и в государственном учреждении, и в различных неформальных организациях.
Специальный менеджмент рассматривает управление специфическими объектами, например, менеджмент в сфере услуг, муниципальный менеджмент, финансовый менеджмент, инвестиционный менеджмент, менеджмент знаний. В рамках специального менеджмента возможны более детальное дробление с выделением более специфических объектов управления. Например, в рамках муниципального менеджмента можно отдельно и более подробно рассматривать и изучать менеджмент переработки мусора (управление сбором и утилизацией бытовых отходов), в рамках финансового менеджмента - менеджмент наличности (управление денежными потоками, в частности, изменением величины, так называемого, кэш-флоу).

Функция менеджмента – это специфический вид управленческой деятельности, обособившийся в процессе разделения управленческого труда, направленный на достижение поставленной цели.

Функции менеджмента – это целеполагание, анализ, прогнозирование, планирование, организация, координация, принятие решений, стимулирование, коммуникация, обучение и контроль. Все функции менеджмента взаимно дополняют друг друга. В деятельности любой организации – коммерческой и некоммерческой, большой или малой, формальной или неформальной – присутствуют все функции менеджмента. В ряде случаев бывает полезно провести анализ выполняемых функций: в какой мере и насколько полно в управленческой деятельности присутствуют все функции менеджмента. Нередко для повышения эффективности работы организации достаточно выявить те или иные функции, которым не придается должного внимания.

 

2) Система и свойства системы управления. Характеристика производственной системы.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ — система, в которой протекают процессы управления; подразделяется на управляющую и управляемую подсистемы. Разделение явилось объективной необходимостью, вызванной усложнением процессов деятельности во всех ее областях, постоянным ростом общественного характера деятельности, увеличением взаимосвязей различных процессов, потребностью в согласовании целей и усилий индивидуумов, коллективов организаций (предприятий), отраслей и т. д. в управлении их совместной деятельностью.

Система, формирующая управляющее воздействие u(t), называется управляющей подсистемой. Система, испытывающая на себе внешние воздействия, называется управляемой подсистемой (объектом управления). Обе эти системы, взаимодействуя, образуют новую С. у. как совокупность 2 подсистем.

Связь от управляющей подсистемы к управляемой называется прямой связью. Такая связь имеется в любой без исключения С. у. (иначе не будет возможности управлять); противоположная по направлению действия связь (от управляемой подсистемы к управляющей) называется обратной связью.

Базовые свойства систем сводятся к следующему:

 

– система стремится сохранить свою структуру (это свойство основано на объективном законе организации – законе самосохранения);

– система имеет потребность в управлении (существует набор потребностей человека, животного, общества, стада животных и большого социума);

– в системе формируется сложная зависимость от свойств входящих в нее элементов и подсистем (система может обладать свойствами, не присущими ее элементам, и может не иметь свойств своих элементов). Например, при коллективной работе у людей может возникнуть идея, которая бы не пришла в голову при индивидуальной работе; коллектив, созданный педагогом Макаренко из беспризорных детей, не воспринял воровства, матерщины, беспорядка, свойственных почти всем его членам.

Помимо перечисленных свойств большие системы обладают свойствами эмерджентности, синергичности и мультипликативности.

 

Свойство эмерджентности – это 1) одно из первично-фундаментальных свойств больших систем, означающее, что целевые функции отдельных подсистем, как правило, не совпадают с целевой функцией самой БС; 2) появление качественно новых свойств у организованной системы, отсутствующих у ее элементов и не характерных для них.

 

Свойство синергичности – одно из первично-фундаментальных свойств больших систем, означающее однонаправленность действий в системе, которое приводит к усилению (умножению) конечного результата.

 

Свойство мультипликативности – одно из первично-фундаментальных свойств больших систем, означающее, что эффекты, как положительные, так и отрицательные, в БС обладают свойством умножения.

 

3) Концепция системного подхода. Процессуальный подход. Целевое и ситуационное управление. (Я НЕ ЗНАЮ ТО ЭТО ИЛИ НЕТ ТО…)

В менеджменте выделяют три основополагающих концептуальных подхода: процессуальный, системный, ситуационный.

Системный подход — это методология комплексного анализа, исходящая из принципа взаимосвязи и взаимообусловленности явлений, и предполагающая рассмотрение изучаемой проблемы или объекта не только как самостоятельной системы, но и как части некоторой большой системы. Системный подход требует анализа максимально возможного числа связей для последующего их ранжирования по степени важности, выбора существенных факторов и их оценки. Системный подход можно интерпретировать как сочетание комплексного анализа, системного моделирования и системного управления. Процессуальный подход рассматривает управление как процесс взаимосвязанных функций, связанных последовательно и параллельно. Коммуникация — обмен информацией как внутри, так и во вне организации, на основе которого руководитель получает данные для принятия необходимых управленческих решений и доводит принятые решения до сведенья сотрудников организации, рассчитывая на их понимание.

Целевое управление — Management by Objectives (сокр. — MBO) представляет собой систематический и организованный подход, позволяющий руководителям сконцентрироваться на выполнимых целях и достигать наилучших результатов в бизнесе.

Цель — один из элементов поведения и сознательной деятельности человека, который характеризует предвидение в мышлении результата деятельности.

СИТУАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ (от лат. situatio — положение) — оперативное управление, осуществляемое в дополнение к стратегическому, перспективному. Заключается в принятии управленческих решений по мере возникновения проблем в соответствии со складывающейся экономической ситуацией.

 

4) Горизонтальные и вертикальные коммуникации в системе менеджмента. Барьеры делового общения и пути их устранения.

Коммуникации (от англ. communicate – «передавать, сообщать») – это то, в чем каждый из нас участвует ежедневно, но лишь немногие делают это согласованно.

Практически невозможно переоценить роль коммуникации в управлении.

Коммуникация также определяется как передача информации от одного человека к другому.

Коммуникация – это непосредственный процесс обмена информацией, опытом, какими-либо сведениями.

Коммуникация является неотъемлемой частью функционирования любого предприятия.

Менеджер тратит на нее от 50 до 90 % своего рабочего времени.

Коммуникации позволяют контролировать деятельность как внутри предприятия, так и во внешней среде.

Коммуникации на предприятии (или внутренние коммуникации) делятся на два вида: вертикальные и горизонтальные.

Вертикальные же, в свою очередь, делятся на восходящие и нисходящие.

Горизонтальные коммуникации – это процесс обмена информацией между сотрудниками одного уровня.

Подобные коммуникации происходят с целью обмена результатами работ, опытом и личной информацией.

Вертикальные коммуникации – это обмен информацией между сотрудниками разных рангов, например между руководителем и подчиненным.

Во многих случаях успех или неудача делового общения определяется способностью вступающих в контакт партнеров успешно преодолевать барьеры общения, среди которых наиболее часто встречаются следующие:

1. Эстетические барьеры - первое впечатление о человеке складывается по его внешнему виду, манере поведения, одежде. Провожают человека по уму, но встречают все-таки по одежде. Внешность определяет очень многое в отношении к человеку, особенно малознакомому. Человек, пренебрегающий своей внешностью, должен знать, что красота - лучшее средство достижения успеха в общении. В деловом общении люди часто становятся жертвами штампов и стереотипов, когда судят о характере человека по его внешности - "выпуклый лоб мыслителя", "волевой подбородок", "ясные правдивые глаза", - но лоб у мыслителя может быть плоским, волевой подбородок принадлежит безвольному человеку, а обладатель ясных глаз является на самом деле мошенником.
2. Интеллектуальные барьеры - интеллект - сложное психологическое явление, различные стороны которого у каждого человека развиты не равномерно. Американский психолог Н.Толлант - выделяет три типа интеллекта:

• вербальный - способность оперировать словами, числами, идеями, символами;
• механический - способность воспринимать и понимать связи физических сил и элементов механизмов в практических ситуациях;
• социальный - способность понимать состояние других людей и предвидеть развитие различных социальных ситуаций.

Социальный интеллект проявляется в чувстве такта, умении создать благоприятную атмосферу во взаимоотношениях с людьми. Общение обладателей различных типов интеллекта может привести к возникновению барьеров между ними.

1. Мотивационный барьер - он возникает, когда собеседнику не интересны высказанные соображения, они не вызывают у него мотивов, побуждающих к пониманию. Часто не только отсутствие мотивации, но и ее избыток препятствует пониманию других людей. Мотивационные барьеры возникают, когда один человек для другого становится средством достижения утилитарных целей.
2. Моральные барьеры - подлость, непорядочность, грубость, неприкрытое хамство возводит между людьми барьеры, которые не удается преодолеть человеку, в совершенстве владеющему разнообразными средствами общения.
3. Эмоциональные барьеры - гнев или уныние - плохие советчики в выборе средств общения. Неприятные эмоции ослабляют способность воспринимать и правильно оценивать самые серьезные и веские аргументы в пользу той или иной точки зрения. Приятные эмоции способствуют благожелательному восприятию других людей. Не случайно житейская мудрость учит обращаться с просьбой или предложением к "начальнику", когда он в хорошем настроении.

Деловое общение - это прежде всего коммуникация, т.е. взаимный обмен информацией, значимой для участников общения. Чтобы способствовать достижению целей партнеров по общению, необходимо правильно использовать средства коммуникации и уметь преодолевать коммуникационные барьеры.

 

 

5) Методологические принципы построения моделей, типы моделей, применяемых в управлении.

При построении любой модели процесса управления желательно придерживаться следующего плана действий:
1) Сформулировать цели изучения системы;
2) Выбрать те факторы, компоненты и переменные, которые являются наиболее существенными для данной задачи;
3) Учесть тем или иным способом посторонние, не включенные в модель факторы;
4) Осуществить оценку результатов, проверку модели, оценку полноты модели.

Модели можно делить на следующие виды:

1) Функциональные модели - выражают прямые зависимости между эндогенными и экзогенными переменными.

2) Модели, выраженные с помощью систем уравнений относительно эндогенных величин. Выражают балансовые соотношения между различными экономическими показателями (например, модель межотраслевого баланса).

3) Модели оптимизационного типа. Основная часть модели - система уравнений относительно эндогенных переменных. Но цель - найти оптимальное решение для некоторого экономического показателя (например, найти такие величины ставок налогов, чтобы обеспечить максимальный приток средств в бюджет за заданный промежуток времени).

4) Имитационные модели - весьма точное отображение экономического явления. Математические уравнения при этом могут содержать сложные, нелинейные, стохастические зависимости.

С другой стороны, модели можно делить на управляемые и прогнозные. Управляемые модели отвечают на вопрос: “Что будет, если...?”; “Как достичь желаемого?”, и содержат три группы переменных: 1) переменные, характеризующие текущее состояние объекта; 2) управляющие воздействия - переменные, влияющие на изменение этого состояния и поддающиеся целенаправленному выбору; 3) исходные данные и внешние воздействия, т.е. параметры, задаваемые извне, и начальные параметры.

В прогнозных моделях управление не выделено явно. Они отвечают на вопросы: “Что будет, если все останется по-старому?”

Далее, модели можно делить по способу измерения времени на непрерывные и дискретные. В любом случае, если в модели присутствует время, то модель называется динамической. Чаще всего в моделях используется дискретное время, т.к. информация поступает дискретно: отчеты, балансы и иные документы составляются периодически. Но с формальной точки зрения непрерывная модель может оказаться более простой для изучения. Отметим, что в физической науке продолжается дискуссия о том, является ли реальное физическое время непрерывным или дискретным.

Обычно в достаточно крупные социально-экономические модели входят материальный, финансовый и социальный разделы. Материальный раздел - балансы продуктов, производственных мощностей, трудовых, природных ресурсов. Это раздел, описывающий основополагающие процессы, это уровень, обычно слабо подвластный управлению, особенно быстрому, поскольку весьма инерционен.

Финансовый раздел содержит балансы денежных потоков, правила формирования и использования фондов, правила ценообразования и.т.п. На этом уровне можно выделить много управляемых переменных. Они могут быть регуляторами. Социальный раздел содержит сведения о поведении людей. Этот раздел вносит в модели принятия решений много неопределенностей, поскольку трудно точно правильно учесть такие факторы как трудоотдача, структура потребления, мотивация и.т.п.

При построении моделей, использующих дискретное время, часто применяют методы эконометрики (см. [4] и главу 3.3). Среди них популярны регрессионные уравнения и их системы. Различные системы регрессионных уравнений, построенные для решения практически важных задач, рассмотрены в [5]. Часто используют лаги (запаздывания в реакции). Для систем, нелинейных по параметрам, применение метода наименьших квадратов встречает трудности [4].

Четвертая часть учебника посвящена краткому обзору моделей, применяющихся наиболее часто. Большое количество конкретных эконометрических и математических моделей принятия решений рассмотрено в [5, 6, 7]. Обратим внимание, что популярные в настоящее время подходы к процессам бизнес-реинжиниринга основаны на активном использовании математических и информационных моделей

Моделирование процессов управления предполагает последовательное осуществление трех этапов исследования. Первый - от исходной практической проблемы до теоретической чисто математической задачи. Второй – внутриматематическое изучение и решение этой задачи. Третий – переход от математических выводов обратно к практической проблеме.

В области моделирования процессов управления, как, впрочем, и в иных областях применения математики, целесообразно выделять четверки составляющих:

ЗАДАЧА – МОДЕЛЬ - МЕТОД - УСЛОВИЯ ПРИМЕНИМОСТИ.

 

6) Природа и классификация управленческих решений. Методология и организация разработки решения.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления.

правленческое решение – это некий шаг (часть деятельности менеджера), результатом которого является осуществление действия для достижения цели предприятия. Данное понятие рассматривается как:

1) фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т. д.;

2) процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы;

3) выбор альтернативы при решении проблемы. Объектом управленческого решения могут быть проблемы, связанные с разрешением каких либо теоретических или практических вопросов.

Существуют требования, применяемые к управленческим решениям, – всесторонняя обоснованность решений; правомерность; непротиворечивость; своевременность; обеспеченность ресурсами; ясность и лаконичность.

Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:

общие;

организационные;

запрограммированные;

незапрограммированные;

рациональные;

нерациональные;

вероятностные;

решения в условиях неопределенности;

интуитивные;

на основе компромисса;

альтернативные.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Разработка управленческих решений представляет собой процесс, объединяющий основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль.

Это алгоритм или основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения.

Первый этап – подготовка к разработке управленческого решения включает такие элементы как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ управленческой ситуации, диагностика ситуации и разработка прогноза развития ситуации.

Второй этап – разработка управленческого решения – заключается в генерировании альтернативных вариантов решений, отборе основных вариантов управляющих воздействий, разработке сценариев развития ситуации и экспертной оценке основных вариантов управляющих воздействий.

Третий этап –принятия решения ­ состоит из трех элементов: коллективной экспертной оценки, принятия решения лицом, принимающим решение, разработки плана действий.

Четвертым этапом является реализация управленческого решения на основе разработанного плана мероприятий. Этап реализации решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирование полномочий и координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения.

Пятым этапом является этап контроля реализации и анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия.

 

7) Взаимосвязь общих функций, в процессе управления. Функции специализации аппарата управления.

Основными функциями управления являются планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции реализуются на всех уровнях управления (высший, средний и нижний уровни) и во всех видах деятельности организации. Содержание этих функций и сложность управленческой деятельности на каждом уровне управления определяется конкретным перечнем задач, их спецификой и объемом.

Функция планирования может быть определена как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое скоординированное направление усилий всех сотрудников на достижение общих целей организации (включая и формулирование самих целей).
Функция организации представляет вид управленческой деятельности, направленной на обеспечение нормального функционирования организации в соответствии с определенным планом достижения желаемого результата. Она обеспечивает координацию деятельности всех подразделений и сотрудников организации для достижения доставленных целей.
Функция контроля в управлении реализуется как процесс, посредством которого руководство организации удерживает ее на запланированной траектории достижения целей, получая информацию о текущих результатах деятельности и устраняя выявленные отклонения от установленных показателей.
Функция мотивации предусматривает действия, направленные на то, чтобы побудить всех сотрудников организации к результативной деятельности для достижения ее целей.
Приведенные функции управления находятся в тесной взаимосвязи: функция планирования взаимодействует с функциями организации и контроля, функция организации, в свою очередь, тесно связана с функциями планирования и контроля, а последняя (то есть функция контроля) взаимосвязана с функцией организации и функцией планирования. Функции планирования, организации и контроля тесно взаимосвязаны с функцией мотивации.
На схеме № 2.показана последовательность реализации основных функций процесса управления в организации и взаимосвязь этих функций друг с другом[3].

Схема № 2. Взаимосвязь функций управления
Приведенную взаимосвязь функций управления принято называть внешней. Вместе с тем существует и тесная внутренняя взаимосвязь рассматриваемых функций, проявляющаяся в том, что элементы всех этих функций являются составной частью каждой из них. Действительно: функция планирования содержит элементы функций организации, контроля и мотивации; функция организации — элементы функций планирования, контроля и мотивации; функция контроля — элементы функций планирования, организаций и мотивации; функция мотивации — элементы функций планирования, организации и контроля.

Функции специализации аппарата управления – я не знаю че тут хотят….

 

8) Эталонные стратегии развития бизнеса. Модели стратегического управления бизнесом.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:

• Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой "горизонтальной интэграции", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
• Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
• Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирма за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства для новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;
• стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условиям реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
• стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Эта одна из самых сложных для реализации стратегии развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка в наличия необходимых сумм денег.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т. П. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
• стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбор урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального дохода;
• стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
• стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она более ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.
• Американский исследователь Игорь Ансофф1 обобщил различные формы управления и оптимальные условия их применения в таблице моделей стратегического управления:

Оптимальная модель управления	Тип условия
Характеристики изменений внешней среды	Требования к деловым способностям
Скорость изменений	Тип изменений	Частота изменений
Реакционная	Медленнее, чем реакция фирмы	Повторяющиеся	Редкие	Использование сильных сторон
Активная специальная	Сопоставима со скоростью реакции фирмы	Логически постепенные	Редкие	Постепенная эволюция способностей
Долгосрочное планирование	Быстрее, чем реакция фирмы	Логически постепенные	Редкие	Развитие новых способностей
Стратегическое планирование	Быстрее, чем реакция фирмы	Новые	Частые	Развитие новых способностей
Стратегический менеджмент	Быстрее, чем реакция фирмы	Новые	Частые	Развитие новых способностей

Многочисленные исследования, проведенные как в России, так и за рубежом, показывают, что в настоящее время большинство компаний использует "управление по обстоятельствам". Такую модель управления называют также реакционной, поскольку стратегическое управление сводится к формированию управленческих решений в форме реакции на происходящие во внешней среде изменения. "Управление по обстоятельствам" позволяет компании успешно справляться с возникающими трудностями при условии, что изменения во внешней среде носят повторяющийся (цикличный) характер, происходят достаточно редко и скорость изменений ниже, чем скорость реакции фирмы. В других случаях такая модель становится не только малоэффективна, но и попросту опасна.

Активная специальная модель предполагает применение некоторых методов стратегического управления, что и отражает слово "специальная". "Активная" показывает, что управленческая реакция может проявляться либо заранее, либо одновременно с возникающими изменениями. Инициатива (реакция) исходит снизу вверх, от отделов маркетинга или конструкторских. Такая методика используется большинством компаний, уделяющих хотя бы минимальное внимание вопросам стратегии, в том числе и нашим предприятием. Однако, судя по оптимальным условиям ее применения, – скорость изменений сопоставима со скоростью реакции фирмы, а сами изменения являются редкими и логически постепенными, эволюционными, – в современных условиях она не может считаться достаточно эффективной.

 

Долгосрочное планирование (Long-range Planning, LRP), как и предыдущая модель управления, основано на предположении о постепенном логическом изменении окружающей среды. Поэтому долгосрочное планирование лучше всего подходит для четкого и направленного планомерного стратегического развития, скоординированного между различными подразделениями фирмы. При этом не предполагается изменение традиционной направленности фирмы, а лишь систематизируется процесс создания новых товаров и услуг, их оценки и отбора.

 

Стратегическое планирование отличается от рассмотренных ранее моделей тем, что оно фокусирует внимание на оправданности следования исторической логике развития компании. И если анализ внешнего окружения показывает, что с помощью логики невозможно сделать точный прогноз развития внешней среды, либо спрогнозировать будущее положение фирмы в изменяющейся среде, стратегическое планирование переключает все внимание на управление прерывистыми изменениями. Прежде всего, выбирается новая логика развития фирмы, то-есть происходит формулирование стратегии компании с учетом возможных радикальных изменений ее структуры, организации и направлений деятельности. Стратегическое планирование способно полностью направлять будущее развитие компании в том случае, если новая стратегия, которую планируется развить, внедрить и использовать, сможет учесть и использовать традиционные сильные стороны фирмы.

 

9) Организационная структура управления: её основные элементы. Типология структуры управления.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:
- линейные (административное подчинение),