 |
Внутренняя среда организации
|
|
|
|
Внутренняя среда организации определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Следовательно, внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.
Изучение внутренней среды направлено на выявление сильных и слабых сторон организации.
Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять.
Слабые стороны являются предметом пристального внимания со стороны менеджера, обязанного избавиться или минимизировать их влияние.
Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с ближайшими конкурентами (для оценки конкурентной стратегической позиции организации). Поэтому постоянное наблюдение за изменениями внутренней среды организации способствует решению ряда первостепенных задач менеджера.
Менеджер формирует и изменяет, если это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных.
Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Так как организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные являются результатом управленческих решений. Но это не означает то, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто такое, что руководство должно преодолеть в своей работе.
Основными переменными в самой организации, которые требуют внимания руководства, выступают цели, структура, задачи, технология и люди.
|
|
|
1. Цели. В узком смысле организация представляет собой, по крайней мере, 2 человека с осознанными общими целями. В широком смысле — это средство достижения целей, позволяющее людям выполнять коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть определенные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль - это ключевой показатель коммерческих организаций.
Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:
- ее максимизацию;
- получение «удовлетворительной» прибыли, т. е. при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;
- минимизацию прибыли - обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.
Некоммерческие организации не считают главной целью своего функционирования получение прибыли. Однако может существовать только в условиях ее прибыльности.
Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:
- удовлетворение потребителя или пользователя услуг;
- позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;
- условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;
- публичная ответственность и имидж организации;
- техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;
- минимизация издержек производства и т. д.
2. Структура. Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
|
|
|
Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре, является специализированное разделение труда и сфера контроля.
В большинстве современных организаций разделение труда не означает случайного разделения работ между людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда, т. е. закрепление определенной работы за специалистами, теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Например, разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.
На сегодняшний день практически во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. То, как именно осуществить разделение труда в организации, является одним из основным вопросов, управленческим решением.
Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы.
Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой - плоская структура управления. Система управления организацией характеризуется отсутствием идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и вне ее могут оказывать непосредственное влияние.
Необходимость в координации, становится необходимой, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос о том, каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.
|
|
|
3. Задачи. Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.
Считается, что, если задача будет выполнена тем способом и в те сроки, которые предписаны, то организация будет действовать успешно.
ХАРАКТЕРИСТИКИ ЗАДАЧ. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией.
Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера заключается в работе с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией.
Одним из основных вопросов в работе являются частота повторения определенной задачи и время, необходимое для ее выполнения.
Например, машинная операция может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. Управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему.
4. Технология. Технология как фактор внутренней среды имеет большое значение. Технология - средство преобразования сырья, включающего людей, информацию или физические материалы в искомые продукты и услуги.
Технология подразумевает стандартизацию и механизацию, т. е. использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В настоящее время существует относительно небольшое количество товаров, процесс производства которых не стандартизован (конвейерные линии).
|
|
|
классификация технологии (Джоан Вудворд) предполагает выделение трех категорий технологий:
- единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие;
- массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи;
- непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Например, переработка нефти, работа электростанций.
Внутри организации человеческий потенциал является решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям, т. е. никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей.
5. Люди. Люди являются основой любой организации. Именно кадры организации создают его продукт, формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.
В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий.
Деятельность внутри организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. Однако, несмотря на разнообразие действий, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и являются объектом управления со стороны менеджмента.
Данными функциональными группами процессов являются следующие: производство; маркетинг; финансы; работа с кадрами; эккаунтинг, т. е. учет и анализ хозяйственной деятельности.
Управление производством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде.
Для этого менеджмент осуществляет следующие операции:
- управление разработкой и проектированием продукта;
- выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта;
|
|
|
- управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов;
- управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции;
- контроль качества.
Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта связать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации.
Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как изучение рынка, реклама, ценообразование, создание систем сбыта, распределение созданной продукции, сбыт.
Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.
Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер человеческими ресурсами (найм, подготовка и переподготовка персонала). Также предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой, оплатой, благосостоянием и условиями найма.
Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации выделить проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать максимально эффективные пути осуществления ее деятельности.
Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.
Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми она располагает.
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: · взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т. д.
Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы;· организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.
В производственный срез входят: изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции, а также: стратегию продукта, стратегию ценообразования; стратегию продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.
Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации, а также: поддержание ликвидности; обеспечение прибыльности; создание инвестиционных возможностей и т. д.
Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, менеджер должен уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении угроз и возможностей внешней среды.
Анализ среды, так как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.
Для решения этой задачи разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Довольно известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила - strength, слабость - weakness, возможности - opportunity и угрозы - threat) является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.
Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
|
|
|
