 |
Что вы забыли?. «Что было хорошего в нашей семье на этой неделе?»
|
|
|
|
Что вы забыли?
Подобной целью руководствовались Элеанор и Дэвид Старр, когда решили сделать так, чтобы всем в их доме жилось хорошо.
Первой проблемой, за которую они взялись, был утренний бедлам. Дэвид, который привык пользоваться информационной настенной доской на работе, предложил сделать такую дома. Семейство собралось вместе и составило утренний чек‑ лист, в котором было перечислено все, что дети должны успевать сделать до школы. Этот список повесили на стене в кухне. Он выглядел так:
Первые несколько недель никаких перемен не происходило. Дети пребывали в растерянности, все время спрашивали, что они должны делать, и жаловались.
– И каждый раз, когда они начинали топтаться на одном месте, – рассказывает Элеанор, – я просто говорила им: «Загляните в список». Через некоторое время я стала похожа на заезженную пластинку: «Загляните в список. Вы должны заглянуть в список». Постепенно дети начали сами смотреть в него без напоминаний. На это ушло около двух недель. Нам пришлось внести в чек‑ лист некоторые поправки. Самый младший не умел читать, поэтому мы придумали для него символы. Но в конечном итоге все получилось.
Еще как получилось! Оказавшись в кухне у супругов Старр в понедельник в шесть утра, через пять лет после того, как они ввели эту систему, я был поражен увиденным. Элеанор спустилась в кухню, сделала себе кофе и села в кресло. Она так и просидела там следующие полтора часа, а за это время двое ее старших детей спустились вниз, сверились с чек‑ листом, приготовили себе завтрак, снова бросили взгляд на список, упаковали ланч, заглянули в чек‑ лист, перезагрузили посудомоечную машину, подошли к чек‑ листу, накормили животных, заглянули в чек‑ лист в последний раз, затем собрали вещи и отправились на автобусную остановку.
|
|
|
Когда я спросил, зачем они так часто заглядывали в список, Элеанор объяснила, что спросонья им так комфортнее.
После того как старшие дети ушли из дома, спустились двое младших и проделали все то же самое, только обязанности по дому у них были иные. Теперь Элеанор могла сосредоточиться на приятной части материнства – расспросить детей о грядущих экзаменах, утешить их, приласкать и подбодрить. Поразительная динамика в семье! Такого я еще никогда не видел.
Я сказал Элеанор, как это меня впечатлило, но разочарованно добавил, что подобная система никогда не приживется в моем доме: нашим девочкам нужен неусыпный контроль, к тому же они никогда не бросят свои занятия и не пойдут сверяться с чек‑ листом. Элеанор посмотрела на меня с сочувствием:
– И я думала так же. Я просила Дэвида не лезть с его рабочим реквизитом ко мне в кухню. Но я ошибалась.
Дэвид просиял и добавил:
– Человек от этого испытывает невероятное удовлетворение. – Он нарисовал в воздухе галочку. – Даже взрослые обожают делать это на работе. А дети просто в восторге!
Итак, благодаря утреннему чек‑ листу преобразилась одна из самых проблемных областей в их жизни. Но еще более существенная трансформация произошла, когда они применили другой принцип гибкой методологии разработки.
«Что было хорошего в нашей семье на этой неделе? »
Сразу после ужина вечером в воскресенье десятилетний Боуман плюхнулся на стул в кухне и застучал руками по столу, изображая барабанную дробь. Это был сигнал к началу семейного собрания. Постепенно все остальные члены семьи уселись за стол и тоже принялись отбивать ритм. Два старших мальчика подрались за стул. Изабель отобрала у Боумана конфету, которую тот выхватил у нее из рук.
|
|
|
– Вы двое, перестаньте, – сказал Дэвид.
Когда все угомонились, он задал первый вопрос:
– Что было хорошего в нашей семье на этой неделе?
Ключевая идея гибкой методологии разработки – это то, что жизнь постоянно меняется, и мы должны самоорганизовываться так, чтобы иметь возможность реагировать на изменения оперативно. Центральный элемент программы – еженедельное обзорное собрание, построенное на принципе «контроль и адаптация». Традиционно задаются три вопроса: 1) Что сделано с момента предыдущего еженедельного собрания? 2) Что будет сделано к следующему собранию? 3) Есть ли какие‑ то проблемы, мешающие работе или замедляющие ее, в решении которых вам нужна помощь?
Супруги Старр несколько модифицировали эти три вопроса для своего семейного собрания.
1 Что было хорошего в нашей семье на этой неделе?
2 Что мы могли бы улучшить?
3 Над чем мы будем работать на следующей неделе?
Меня поразило то, как охотно дети отвечают на вопросы. Когда их спросили, что было хорошего, Каттер ответил, что все отлично справились с делами по дому; Мейсон ответил, что они с Боуманом придумали хорошее решение, когда сломался триммер для газона; Элеанор заметила, что они с Мейсоном стали меньше ссориться.
Ответы на второй вопрос: «Что мы могли бы улучшить? » – были еще более показательными. Один ребенок сказал, что в списке дел по дому возникла путаница; другой – что справляться с вечерними задачами становится все сложнее. Элеанор отметила, что дети забыли о правиле не смотреть телевизор в будни, а Дэвид заключил, что в целом члены семьи слишком часто перебивали друг друга.
Но действительно невероятные вещи стали происходить, когда они перешли к последнему вопросу: «Над чем мы будем работать на следующей неделе? » Дэвид перечислил все пункты из списка требуемых «улучшений», и члены семьи проголосовали за то, чтобы сфокусироваться на двух из них: ограничить просмотр телевизора и избавиться от перебивания. Затем дети предложили возможные способы контроля за временем, проводимым перед телевизором. Как насчет секретного пароля? Слишком сложно – решили они. Что если просто договориться следовать правилу? Недостаточно жесткая мера. А может, приклеить специальный знак на все телевизоры? «Только если он будет не очень уродливым», – попросила мама. Не проблема; двум детям дали задание придумать знаки.
|
|
|
Далее перешли к вопросу о перебивании, и один ребенок выступил со смелым предложением. Отжимания! Всем эта идея понравилась, но сколько их должно быть? Два? Десять? Пять? Остановились на семи, но возник еще один вопрос: кто должен решать, когда наказание действительно необходимо? И снова появилось решение: один родитель или два ребенка. Чтобы продемонстрировать, как это работает, все четверо упали на пол и начали считать отжимания.
В своей статье «Гибкие практики для семей» Дэвид подчеркнул важнейшие различия между использованием методологии на работе и дома. Сотрудникам платят за то, чтобы они следовали системе, а членам семьи – нет. Сотрудников можно уволить, а детей – нет.
И все же, как утверждает Дэвид, главное преимущество в обеих областях жизни одинаково: гибкая методология дает механизм для коммуникации. «Почему работает система с семейными совещаниями? Потому что они проводятся в установленное время и нацелены на то, чтобы привлечь внимание к конкретным поступкам. Если вы не обсуждаете проблемы в спокойной обстановке, ваши планы по улучшению семейной жизни никуда не приведут».
|
|
|
