Принципы формирования и источники кадрового резерва

Принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

• руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
• главные и ведущие специалисты;
• специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров — все специалисты предприятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Этапы работы с резервом

Этап 1. Анализ потребности в резерве.

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

• спрогнозировать изменение структуры аппарата;
• усовершенствовать продвижение работников по службе;
• определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
• определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

• потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);
• фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;
• примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;
• число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

• категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;
• возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;
• персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов — руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия — заместитель руководителя предприятия по кадрам.

Этап 2. Формирование и составление списка резерва.

Включает:

• формирование списка кандидатов в резерв;
• создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

• кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
• кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;
• какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);

наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

метод заданной группировки работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

Метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как

• требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
• профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;
• перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
• предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
• результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
• выводы и рекомендации последней аттестации;
• мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;
• результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

• мотивация труда — интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;
• профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;
• личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

• оценка кандидатов;
• сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
• сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

Этап 3. Подготовка кандидатов.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

• индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;
• стажировка в должности на своем и другом предприятии;
• учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.

Общая программа включает теоретическую подготовку — обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.

Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

Социально-психологическая подготовка. Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для “молодого” начальника, и для его “новых” подчиненных.

Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию “со стороны” — через рекрутинговые агентства или по самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям.

Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные программы, ориентированные на подготовку резерва — самых перспективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку.

Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях компании, специализированные управленческие тренинги. Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинги на командообразование — они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и повышения эффективности его работы.

 

25. HR- брендинг и его значение в формировании персонала.

HR-бренд - термин очень популярный, пожалуй, даже модный. И тут и там интернет-порталы предлагают работодателям побороться за звание "HR-бренд года" или "HR-бренд отрасли". Консалтинг тоже не дремлет, и нас уже зовут на конференции по HR-брендингу и брендированию. Коллеги сетуют, что совсем нет литературы на эту тему, но при этом каждый имеет свои представления о том, что такое HR-брендинг.

Компании принялись повально снимать корпоративное кино и крутят его на всех праздниках, вечеринках и даже деловых презентациях.

Директора решают, куда отдать функцию по брендированию компании как работодателя и кому доверить бюджет - в службу персонала или в отдел по связям с общественностью.

За всем этим массовым увлечением мы иногда забываем уяснить для себя два простых вопроса: что же это такое "HR-брендинг" для нас и стоит ли нам тратить на него деньги?

От истоков

Слово "бренд" имеет древненорвежские корни и переводится дословно как "выжигать". Брендом тогда называли клеймо, которое ставили на скот, чтобы определить его принадлежность конкретному собственнику. И до сих пор во многих словарях иностранных языков можно встретить определение бренда как тавро.

Что же до переносного значения этого слова, то и сейчас в текстах можно встретить бренд в значении "печати" или "клейма". К примеру, клеймо предателя в английском языке будет звучать как "brand of traitor".

Однако со временем у слова "бренд" появились еще значения. Так, например, в маркетинге и рекламе бренд, вслед за Д. Огилви, часто определяют как неосязаемую сумму свойств продукта: его имени, упаковки и цены, его истории, репутации и способа рекламирования. Бренд является сочетанием впечатления, которое он производит на потребителей, и результатом их опыта в использовании этого бренда.

В HR-менеджменте понятие "HR-бренд" чаще определяют как "торговую марку" компании как работодателя. А HR-брендинг - как комплекс мер по созданию привлекательной репутации компании на рынке труда.

В PR эффективность рекламы (особенно ТВ-рекламы) измеряют, как правило, двумя показателями.

1. Узнаваемостью бренда.

2. Лояльностью к бренду.

При этом лояльность понимается не как положительное отношение к торговой марке, товару или услуге, а как вторичная покупка, как то, что потребитель на рынке повторно выбирает этот продукт.

Если перенести эти показатели на сферу управления персоналом, мы получим следующую схему.

Существует определенный комплекс мер, который специалисты HR-служб и департаментов воплощают для того, чтобы компания:

1) стала узнаваема на рынке труда среди соискателей;

2) обрела лояльность потребителей рынка труда, т.е. кандидаты выбирали компанию, хотели в ней работать, а, получив работу, не увольнялись.

И точно так же, как для маркетинга и продаж, лояльность к бренду, т.е. повторный выбор и покупка брендированного продукта, является решающим компонентом процесса брендирования, лояльность потребителей рынка труда, желание работать в компании и отсутствие потребности покидать работодателя составляет смысл всех усилий по HR-брендингу.

Что имя мне твое? Ведь роза пахнет розой...

Удовлетворить потребителя на рынке труда работодателю становится все сложнее. Мы наблюдаем картину, когда спрос превышает предложение уже не только в Москве или Санкт-Петербурге, но и во многих других регионах РФ. Работодателю буквально приходится бороться за персонал. Рынок диктует свои условия, и часто компания готова переплачивать кандидату за потенциал, а не за знания или умения на момент заключения трудового договора.

С другой стороны, что означает "создавать HR-бренд"? Для чего работодатель сейчас стремится создавать "привлекательную репутацию"?

С помощью определенных инструментов мы можем "нарисовать" "сладкий" образ компании - мы будем тратить бюджет на саморекламу, мы создадим ролики о компании, где чуточку приукрасим свой облик. Ведь все мы, просматривая ролик про тушь для ресниц, понимаем, что, накрасив свои ресницы этой самой тушью, мало кто из знакомых нам женщин станет похож на ту длинноногую и пухлогубую красотку, которая так загадочно улыбается нам с экрана. И все же у большинства представительниц прекрасного пола закрадывается сомнение: "А вдруг и у меня станет такой же выразительный взгляд, как обещают производители", и они-таки покупают эту самую тушь.

Но нет предела нашему возмущению, когда тушь скатывается комочками (женщины поймут меня) или дезодорант, который так активно навязывают мужчинам для покорения женщин, не отвечает даже элементарным требованиям наших потребностей в гигиене.

То же будет происходить и с компанией. Мы тратим бюджет на HR-брендинг и добиваемся первичного эффекта. К нам пришел соискатель. Он хочет работать у нас. Мы выбираем самого лучшего. А через месяц он вдруг уходит. Нас как работодателя знают и узнают, к нам приходят и у нас хотят работать. Означает ли это, что мы добились цели HR-брендинга? А если у нас не задерживаются? Если текучка персонала не уменьшается?

Выходит, обретения узнаваемости и популярности среди потенциальных работников недостаточно.

Работодатель должен понимать, что эффективный HR-брендинг заключается в том, чтобы не потерять свой сегмент рынка труда и успешно удерживать пальму первенства. Современный соискатель становится все более требовательным, если не сказать - избалованным. Кандидатов уже ничем не удивишь. Те составляющие социального пакета и условий работы, которые еще пять лет назад были привлекательными, сегодня превратились в стандартный набор, прилагаемый к заработной плате.

"Даже если McDonalds будет пускать свою рекламу для соискателей каждый час, я все равно не пойду туда работать", - сказал мне однажды кандидат на собеседовании. - Я хочу работать официантом в элитном ресторане - бутике".

Значит, вопрос не в том, сколько раз выйдет наш ролик на телевидении или в каком издании напишут про наш "корпоратив". Просто есть целевая аудитория, те люди, которые захотят работать именно у нас.

В технологиях политических выборов есть закон, по которому всех избирателей условно (по данным предварительных опросов) делят на три категории: "За", "Против" и "Не определился". Так вот, политические компании в основном направлены на тех, кто "Не определился". Предвыборная "битва" идет за эту самую колеблющуюся часть избирателей, не оставляя, конечно, без внимания и тех, кто "За". Но предпринимать попытки перетянуть тех, кто однозначно "против", просто нет смысла - это слишком дорогое удовольствие.

Задача HR-брендинга - правильно определить эту самую целевую аудиторию и направлять свои усилия на нее. При этом надо помнить и о том, что есть кандидаты, которые примут предложение компании, независимо от того, будете вы рекламировать себя как работодателя или просто последуете элементарной схеме набора персонала.

HR: to brand or not to brand?

По большому счету HR-брендированием мы решаем три основные проблемы:

- проблему рекрутинга. Мы имеем возможность привлекать большее число кандидатов, а следовательно, у нас есть возможность выбрать подходящего именно нам сотрудника, который будет иметь схожие с компанией ценности и мотиваторы которого организация будет в состоянии удовлетворить.

- проблему удержания персонала. Используя технологии брендинга, мы работаем не только на внешнего потребителя, мы прежде всего промоутируем образ компании в сознании уже работающего персонала. Внутренний PR играет не меньшую роль в HR-брендинге, чем внешний. Текучка кадров снижается, качество бизнес-процессов повышается.

- удовлетворение амбиций. Мы удовлетворяем свои амбиции как HR-менеджера, рассуждая: "Я пришел тогда, когда на рынке труда мало кто знал об этой компании, а сейчас мы имеем возможность выбирать". В то же самое время мы удовлетворяем амбиции и руководства компании или собственника, так как положительный имидж работодателя - это реальная возможность увеличения стоимости деловой репутации компании, которая имеет вполне четкую материальную выраженность.

И все-таки стоит тратить бюджет на HR-брендирование или без этого можно обойтись? У меня нет однозначного ответа на этот вопрос.

С одной стороны, если компания обладает ценными кадрами, грамотно продуманной и четко функционирующей системой управления персоналом и достаточной прибылью, чтобы выделить в бюджете отдельную статью расходов на HR-брендирование, то почему - нет?! Определите свою целевую аудиторию, каналы и инструменты воздействия, разработайте стратегию процесса брендирования, выделите уникальные преимущества своей компании и смело реализуйте эту программу.

С другой стороны, тратить деньги на создание мифов о своей компании, которые не будут находить реального подтверждения в жизни, по меньшей мере, расточительно. Нанять работника - это только половина дела. Важно удержать того, кем дорожишь. А потому, вместо трат на дорогую рекламу в СМИ, распределите этот бюджет на дополнительную мотивацию сотрудников. Возврат таких инвестиций будет гораздо больше.

Правда, есть еще пара способов, как создавать образ привлекательного работодателя, не прилагая намеренно к этому усилий.

Первый способ - это благотворительность. Компания, которая занимается благотворительностью, даже не афишируя свои благие дела, всегда получит рекламу. Конечно, "хорошее долго лежит...", но такая "ненамеренная" самореклама гораздо ценнее, чем любая другая, прицельно купленная за деньги. Компания, помогающая детскому дому, инвалидам или пенсионерам, всегда получит свою долю славы.

Второй способ - это работа с персоналом. Если политика компании направлена на поддержание четких бизнес-процессов и прозрачных информационных потоков, формирование здорового психологического климата в коллективе, мотивацию персонала и лояльные взаимоотношения, рано или поздно об этом будет известно на кадровом рынке и в том сегменте бизнеса, где активна компания. Рассказывайте о своих достижениях, делитесь ими на форумах и дискуссионных клубах. Это и есть элементы непринужденного брендирования компании как работодателя.

 

26. Нормативно-методическое и информационное обеспечение планирования деловой карьеры сотрудников.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное – специфику индивидуальной мотивации. Представим краткое описание этапов карьеры, на которых человек удовлетворяет различные потребности (табл.1) [3].

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации).

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры, и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые заменили бы им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем – пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье [7].

Таблица 1

⇐ Предыдущая12345

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: