 |
Матричная организационная структура
|
|
|
|
Линейная структура
Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи.
Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.
Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя.
Линейно-штабная организационная структура
По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.
Функциональная организациооная структура
При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.
При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.
Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.
|
|
|
Линейно-функциональная организационная структура
При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.
Преимущества: центролизованный контроль; улучшение координацй; экономичность времени;
Недостатки: отсутствие тесных связей на горизонтальном уровне; негибкость; жесткость вертикальной связи;
Дивизиональная организационная структура
Основана на выделении в крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам.
Преимущества: приводит к уменьшению степени сложности упр-ия; разгрузка высшего менеджмента; помогает отделить оперативную от от стратег-ого управления;
Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.
Дивизиональная структура управления может иметь 3 специализации:
· продуктовая. Отделы создаются по видам продукции.. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс»
· региональная структура. Н: Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;
· организационная структура, ориентированная на потребителя.Н: коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.
Матричная организационная структура
При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно.
Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.
Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.
|
|
|
Организация - это группа людей, деятельность к-рых сознательно координирует для достижения цели.
Параметры организации: 1. наличие общей цели; 2. преобразование ресурсов; 3. зависимость от внешней среды; 4. разделение труда; 5. наличие управ-ого аппарата;
Внешняя среда организации – это совокупность элементов, к-рая существенным образом влияет на организацию, но не подвластно её руководству. Сущ-ет 2 фактора воздействия на орг-цию: 1) факторы прямого воздей-ия т.е это факторы с прямыми и обратными связями(на сегодняшний день)- поставщик, ГМУ, потребители,конкуренты,орг-ия; 2) ф. косвенного возде-ия т.е факторы одностороннего воздействия – полит, эк-ие(доход населения, уровень населения), научно-ислед-ие, соц-но-культурные(отдых, религия)
19. Понятие культуры. Организационная культура.
Культура означает знания, которые могут передаваться из поколения в поколение. В широком смысле культура - результат человеческой деятельности, т.е. совокупность ценностей и норм.
Организационная культура - совокупность ценностей, убеждений, общая для всех сотрудников данной организации, при этом выделяются нормы ее поведения. О.К. включена в культуру данного региона, общество и испытывает воздействие со стороны национальной культуры.
Национальная культура - культура страны или меньшинства. Организационная культура - культура корпорации, предприятия. Рабочая культура - культура доминирующего вида деятельности. Командная культура - культура работников.
Компоненты ОК: 1 компонент: убеждение, что является правильным; 2 к.: ценности (производительность, связь с жизнью, лицо к потребителю, самостоятельность, свобода действия); 3 к.: нормы - написанные правила поведения; 4 к.: поведение; 5 к: психологический климат - эмоции работников.
О.К. состоит из трех частей:
1) Культура производства - качество, технологии, продукция, условия труда. 2) Культура управления.
3) Культура поведения - манера общения, отдыха, самовыражение.
Т.о, организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.
Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. членами.
|
|
|
20. Уровни и элементы организационной культуры.
Анализируя структуру организационной культуры выделяют три уровня: поверхностный, внутренний и глубинный.
А) Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.
Б) Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.
В) Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения (например, отношение к природе, отношение к человеку, отношение к работе), которые направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.
Итак, организационная культура охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, установленные стандарты качества выпускаемой продукции, даже манеру одеваться и вести себя и т.д.
Существует десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре (компоненты (элементы) культуры):
1. Идентификация и цель: смысл Я (ощущение себя), место, миссия.
2. Коммуникативная система и язык общения: передача информации, взаимодействие, обмен.
3. Одежда, внешний вид и представление себя на работе: вид, стиль, имидж, репутация.
4. Пища и способ её подачи: подготовка, обслуживание, пищевые предпочтения.
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование: смысл продолжительности интервалов.
6. Взаимоотношения между людьми: родство, род, ранг, статус, награды и признание.
7. Ценности и нормы: система потребностей/приоритетов, стандарты поведения.
8. Убеждения и отношения. Мировоззрение.: мифы, философия, перспектива, религия, обряды, ритуалы.
9.Развитие и самореализация работника:: мыслительные процессы, образование.
10. Особенности и методы работы: фокус, направленность работы, рабочие паттерны и процедуры, управление и лидерство.
|
|
|
21. Типология Г. Хофштеда.
Его типология была построена на основании практических исследований в 60-80-х гг.. Он опросил более 60 000 менеджеров и сотрудников организаций сначала в 40-а, затем более чем в 60 странах мира об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. Анализируя результаты исследования, Г. Хофштед выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола.
Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофштед выделил аспекты, характеризующих менеджеров, специалистов и организацию в целом: 1индивидуализм - коллективизм; 2дистанцию власти; 3стремление к избежанию неопределенности; 4мужественность – женственность; 5долгосрочность ориентации (этот компонент встречается на во всех работах)
Типология Т.Е. Дейла.
Т.Е. Дейл (американский учёный) выделил четыре главных типа ОК. В качестве анализируемых параметров он выбрал уровень риска и скорость получения обратной связи.
1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо оттого, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).
2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало, чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Н: Макдональдс.
3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Предельно высокие инвестиции, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива — вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают часто годы.
4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям.
|
|
|
23. Типология Р. Акоффа.
Анализировал культуру организаций как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти.
1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).
2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор — пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).
3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).
4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии
24 Типология С. Ханди.
Американский социолог С. Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры. Для анализа он выбрал процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. Ханди выделил четыре типа организационной культуры: культуру власти - Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес), Быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра; культуру роли - Крупная организация с механической структурой. Строгое функциональное распределение ролей. Специализированные участки координируются звеном управления сверху; Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении; культуру задачи - Небольшая организация с ограниченной структурой (матричная структура) (АО НИИ, конструкторские фирмы); Хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав групп и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы; культуру личности - Небольшая существующая для обслуживания и помощи (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы); Специалисты- одаренные, яркие личности. Умеют добиваться личных целей;
25 Методы изучения организационной культуры. Диагностика эффективности организационной культуры.(не сокр)
Методы изучения организационной культуры
Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди
которых можно выделить следующие: интервью и анкетирование; косвенные методы- получить инф-ию косвенно через пословицы ит.п к-рая харак-ет их компанию; изучение устного фольклора – в любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из
уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся
организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее
влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных
инструкций, приказов или распоряжений; изучение документов -культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях); изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов - жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных
правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего
трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами,
отношений подчиненный - руководитель, одежды, профессионального жаргона и т.п.; изучение сложившейся практики управления -насколько в компании
преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц
или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших
решений), преобладающие системы кон-троля, степень осведомленности работников о
положении дел в организации
Диагностика эффективности организационных культур
Организационную культуру можно изучать вполне конкретными методами. Существуют даже формулы, по которым определяются индексы описания различных элементов культуры в организации. В частности с помощью таких коэффициентов можно определить параметры «дистанция власти» и «тенденция к избежанию неопределённости» (типология Хофштеде).
i.
Параметр “дистанция власти”
Определение “дистанции власти” происходит на основе ответов респондентов на следующие вопросы:
1.
Как часто Вы выражаете несогласие с мнением руководителя? “Часто”, “Редко”.
2.
С какого типа руководителем Вы предпочитаете работать? “Автократический”, “Демократический”.
Индекс “дистанция власти” рассчитывается по формуле:
ИДВ = 135 - 25 а + b - с
Где
а - среднее значение ответов на вопрос о частоте несогласия с руководителем (вопрос 1 – «часто»),
в - среднее значение ответов на вопрос, кто в качестве реального типа руководителя выбрал автократический стиль (вопрос 2),
с - среднее значение ответов тех, кто в качестве желаемого указал на консультативный стиль (вопрос 2).
Теоретически шкала разброса значений индекса “дистанция власти” находится от -90 до +210.
-90 - означает, что никто не опасается возражать руководителю, все хотят работать с руководителем демократического типа, нет руководителей авторитарного типа.
+210 - означает, что все опасаются возражать руководителю. Никто не хочет работать с руководителем консультативного типа.
Низкий индекс свидетельствует о том, что:
1) в организации довольно четко обозначено неравенство ролей;
2) подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей;
3) высшие руководители доступны;
4) в организации право первенствует над силой;
5) все люди обладают равным правом;
6) лучший способ изменения существующей системы - перераспределение власти;
Высокий индекс означает признание того, что:
1) неравенство нормально в этом мире, где каждый имеет право на место тех, кто вверху, и те, кто внизу, защищают этот порядок;
2) иерархическое устройство - это природное неравенство;
3) только некоторые люди совершенно свободны, большинство зависит от других людей;
4) подчиненные рассматривают своих руководителей как “других” людей;
5) высшее руководство недоступно;
6) приказы не обсуждаются: сила предшествует праву.
II. Второй важный параметр, показывающий состояние организации и характер ее организационной культуры, - это тенденция к избежанию неопределённостей. На основе этой тенденции можно зафиксировать степень комфортности поведения людей в новой, отличающейся от повседневности ситуации.
Параметр “стремления к избежанию неопределенности” определяется по результатам ответов респондентов на три вопроса:
1) признание необходимости и заинтересованности в урегулировании поведения при помощи правил выясняется на основе ответов на вопрос: “Согласны ли Вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации?” “Да”, “Нет”.
2) предпочитаемую стабильность занятий позволяет прояснить ответ на вопрос: “Сколько еще Вы хотите проработать на своем предприятии?” “Долго”, “Недолго”.
3) состояние переживаемого повседневного стресса выясняется посредством ответа на вопрос: “Как часто Вы нервничаете на работе?” “Часто”, “Нечасто”.
Ответы на эти вопросы позволяют вычислить индекс “стремление к избежанию неопределенности” (ИСИН).
ИСИН = 300 - 30 а - в - 40 с
Где:
а – среднее значение ответов на вопрос о возможности нарушения инструкций (вопрос 1 – «да»),
в – среднее значение ответов на вопрос о желаемой длительности работы на предприятии (вопрос 2 – «долго»),
с – среднее значение ответов на вопрос о наличии стрессов (вопрос 3 – «часто»).
Теоретически индекс разброса значений ИСИН находится в интервале от -150 до +230, реально же работают интервалы от - 8 до +112.
-150 означает:
1) все считают, что правила можно нарушать;
2) никто не хочет оставаться на данном месте;
3) никто не нервничает на работе.
+230 означает:
1) все считают, что правила нельзя нарушать;
2) все хотят работать на данном месте бесконечно долго;
3) все нервничают на работе.
Различным показателем индекса “стремление к избежанию неопределенности” присущи следующие характеристики:
Низкие значения индекса предполагают, что:
1) для персонала характерна большая готовность жить настоящим днем;
2) работники предпочитают небольшие организации;
3) малый средний возраст для работников среднего уровня;
4) различия в критериях для подбора руководителей и рядовых сотрудников;
5) устойчивая мотивация на достижение целей;
6) надежда на успех;
7) большая готовность к риску;
8) предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста;
9) руководитель не является специалистом в сфере управления;
10) при достижении прагматических целей возможно пренебрежение к иерархической структуре организации;
11) конфликт в организации рассматривается как естественное состояние;
12) соперничество и конкуренция между работниками - это нормальное продуктивное явление;
13) большая нетерпимость к окружающим;
14) большая готовность к достижению компромисса с оппонентами;
15) большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе.
Высокое значение индекса сопрягается со следующими чертами:
1) у работников большая тревога за будущее;
2) большая сопротивляемость изменениям;
3) стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;
4) работники отдают предпочтение крупным организациям;
5) средний возраст руководителей высокого ранга вырос;
6) низкая мотивация на достижение целей;
7) боязнь неуспеха;
8) слабая готовность к риску;
9) предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца;
10) руководитель должен быть экспертом в сфере управления;
11) правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно соблюдаться;
12) конфликты в организации нежелательны;
13) соревнования и конкуренция между сотрудниками не приветствуется;
14) меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими;
15) неготовность к определенной работе.
III. Третий показатель - “индивидуализм-коллективизм” - оценивает степень интеграции индивидов в группы.
Уровень “индивидуализма-коллективизма” определяется на основе ответов на следующие вопросы:
1) Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни? “Очень важно”, “Не очень важно”.
2) Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда? “Большое”, “Небольшое”.
3) Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? “Очень важно”, “Не очень важно”.
4) Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи? “Очень важно”, “Не очень важно”.
Здесь можно ограничиться процентным соотношением ответов на предложенные вопросы.
Вопрос 1: преобладают варианты «очень важно» - индивидуалистский тип культуры; преобладают «не очень важно» - коллективистский тип культуры.
Вопрос 2: преобладание вариантов ответа «большое» - коллективистский тип культуры; преобладание ответов «небольшое» - индивидуалистский тип культуры.
Вопрос 3: преобладают варианты «очень важно» - коллективистский тип культуры; преобладают «не очень важно» - индивидуалистский тип культуры.
Вопрос 4: преобладают варианты «очень важно» - индивидуалистский тип культуры; преобладают «не очень важно» - коллективистский тип культуры.
“ Индивидуалистская” культура организации характеризуется следующими чертами:
1) сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь;
2) предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих;
3) сотрудники считают, что могут надеяться только на себя;
4) функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого;
5) продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах;
6) продвижение осуществляется на основе компетенции и рыночной “стоимости” индивида;
7) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их воплотить на практике, оно стимулирует активность подчинённых сотрудников и групп;
8) социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны.
Для “коллективистской” культуры характерно:
1) служащие ожидают, что фирма будет заниматься их личными делами;
2) организация в большей степени способна влиять на самочувствие сотрудников;
3) служащие ожидают, что предприятие будет защищать их интересы;
4) взаимодействия на предприятии основываются на чувстве долга;
5) продвижение осуществляется исключительно внутри организации;
6) продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;
7) руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчинённых сотрудников или групп;
8) cоциальные связи внутри организации характеризуются сплочённостью, тесными групповыми контактами.
IV. Четвертый параметр - “мужественность-женственность” - отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания.
Параметр “мужественность-женственность” определяется на основе ответов на следующие вопросы:
1) Насколько для вас значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? “Очень значима”, “Не очень значима”.
2) Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе? “Очень важно”, “Не очень важно”.
3) Насколько для вас важно быть в курсе достижений научно-технического прогресса? “Очень важно”, “Не очень важно”.
Здесь можно ограничиться процентным соотношением ответов на предложенные вопросы.
Вопрос 1: преобладают варианты «очень значима» - женский тип культуры; преобладают «не очень значима» - мужской тип культуры.
Вопрос 2: преобладание вариантов ответа «очень важно» - мужской тип культуры; преобладание ответов «не очень важно» - женский тип культуры.
Вопрос 3: преобладают варианты «очень важно» - женский тип культуры; преобладают «не очень важно» - мужской тип культуры.
“ Мужская культура ” организаций характеризуется следующими ориентациями:
1) успех - единственное, что значимо в жизни;
2) надо стремиться всегда быть лучшим;
3) независимость;
4) максимально реализовывать свои претензии;
5) решения принимаются на основе рационального размышления (логика);
6) мужчина должен доминировать в любой ситуации;
7) жить ради работы;
8) уважать тех, кто добился успеха;
9) важным являются деньги и хорошие материальные условия.
“ Женской роли” присущи следующие ориентации:
1) качество жизни является важным моментом;
2) приветствие солидарности;
3) нацелена на оказание услуги;
4) решения принимаются с опорой на интуицию;
5) ориентация на равенство;
6) различие между полами не влияет на занятие властных позиций;
7) работать, чтобы жить;
8) важным являются мужчины и окружение;
9) надо сочувствовать неудачникам.
26. Понятие лидерства. Групповой и институциональный контекст лидерства. Теории личных качеств лидера.
Лидерство – это умение убеждать людей в своих способностях управлять, это добровольное подчинение человеку, пользующемуся уважением и авторитетом, признание его квалификации и опыта независимо от его полномочий. Лидерство – это особый тип отношения к человеку, основанный на признании его способностей к управлению, тех человеческих качеств, которые необходимы менеджеру.
Лидер – человек, обеспечивающий интеграцию групповой деятельности, объединяющий и направляющий действия всего коллектива.
Лидерство как процесс предполагает наличие влияния.
Широкое понимание лидерства включает:
– влияние на постановку целей и определение стратегии развития;
– влияние на согласование поведения для достижения целей;
– влияние на групповую поддержку;
– влияние на организационную культуру.
Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействия организации. Лидерство – это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
Лидерство - это естественный социально-психологический процесс в группе, построенной на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы. Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. 3. Фрейд понимал лидерство как двуединый психологический процесс: с одной стороны, групповой, с другой - индивидуальный. В основе этих процессов лежит способность лидеров притягивать чувство восхищения, обожания, любви. Поклонение людей одной и той же личности может сделать эту личность лидером.
Милз выделили четыре фактора, которые было необходимо, по их мнению, учитывать при рассмотрении феномена лидерства:
а) черты и мотивы лидера как человека;
б) образы лидера и мотивы, существующие в сознании его последователей, побуждающие их следовать за ним;
в) характеристики роли лидера;
г) институциональный контекст, т.е. те официальные и правовые параметры, в которых работает лидер и в которые он и его последователи вовлечены.
Теория личностных черт
Современая теория лидерства основное внимание уделяют проблеме лидерства эмпирически обозримой социальной группе.
В больших социальных общностях действуют те же социальные законы, что и в малых группах. Теория черт принятых традиционных представлений выдающийся роли личности в истории. Если лидер одарен качествами, которые отличают его от последователей, то должна существовать возможность определение выделение этих качеств. Существ мнение: важнейшими качествами определенного поведения лидера является - Интеллект – ответственность – восприимчивость - Приспособляемость – активность - Надежность_ способность повлиять на людей Представители Р.Манн, С.Бирт, Е.Борчат Ни одна из выделяющих черт лидера не занимает прочного места в перечне, ни чего не говорится о степени возможности.
Направление в исследовании лидерства с позиции теории черт возникло под влиянием английского психолога и антрополога Ф. Гальтона, который выдвинул идею наследственности в природе лидерства. Основной идеей такого подхода было убеждение, что если лидер обладает качествами, передающимися по наследству и отличающими его от других, то эти качества можно выделить. Однако составить такой перечень не удавалось. Впервые список из 79 черт, упоминаемых различными исследователями как «лидерские», составил американский психолог К. Бэрд в 1940 г. Итоги оказались обескураживающими. Положение теории не выдерживали критики ни в научном, ни в прикладном отношениях. Во-первых, не удалось выявить какой-либо универсальный набор лидерских черт, поскольку примерно лишь 5 % от общего их числа были общими для четырех или более исследований. Во-вторых, провалились попытки прогноза реального поведения людей с помощью психологических тестов, имевших своей идейной основой «теорию черт».
Таким образом, теория черт не смогла дать серьезного научного толкования причин, объясняющих успех отдельных лидеров. Однако она наметила отправные точки исследований этого явления. Ее прикладное значение выразилось в разработке процедур отбора кандидатов на руководящие должности. Для этого были выделены основные черты, которые необходимо иметь лидеру:
Дальновидность — умение сформулировать облик и задачи организации; Способность различать, что необходимо, а что просто важно; Стимулирование последователей выражением признания и вознаграждением за успехи; Владение искусством межличностных отношений, то есть умение выслушать, подсказать, быть уверенным в своих действиях; Способность понимать запросы своего окружения и лиц, имеющих власть; Стойкость — непоколебимость перед лицом оппонента; Обаяние; Способность идти на риск в таких вопросах, как передача части работы, полномочий последователям; Гибкость — способность отзываться на новые идеи и опыт; Решительность, твердость, когда этого требуют обстоятельства.
|
|
|
