 |
Список использованных источников
|
|
|
|
Министерство образования и науки Российской Федерации
ГОУ ВПО «Башкирский государственный университет»
Стерлитамакский филиал
Кафедра экономики и управления
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине: «Стратегический менеджмент»
На тему: «Сравнительный анализ разных стратегий фирмы»
Выполнил: студентка IIIкурса ОДО(5 лет)
« Антикризисное управление »
группа № 31
Пантелеева М.Н
Проверил: к.э.н., ст.пр. Чаусов К.С
Дата сдачи:
Результат выполнения:
Подпись преподавателя:
Стерлитамак 2010
Содержание
Введение…………………………………………………………………….…. 3
1. Теоретические основы разработки стратегии организации
1.1 Определение понятия стратегии. Подходы к формированию стратегии…5
1.2 Факторы формирования стратегии…………………………………….….….7
1.3 Требования к эффективной стратегии……………………………..….….…8
1.4 Этапы разработки стратегии…………………………………….…….........9
1.5 Учёт и контроль выполнения стратегии…………………………….....…..12
2. Сравнительный анализ стратегий фирмы
2.1 Классификация стратегий и их характеристики…………………..…...….16
2.2 Сравнение стратегии проталкивания и стратегии привлечения.
Концепция 7C……………………………………………………………..…27
2.3 Сравнительный анализ базовых стратегий фирмы (стратегии абсолютного лидерства в издержках, стратегии дифференциации и стратегии фокусирования)… …………………………………………………………………31
|
|
|
Заключение……………………………………………………………..……39
Список использованных источников………………………….41
Приложения………………………………………………………………..….42
Введение.
В условиях рыночной экономики и развивающегося мирового кризиса
коммерческие организации России сталкиваются с рядом ранее не возникавших проблем. Часть проблем связана с растущим уровнем конкурентоспособности, появлением иностранных игроков, необходимостью выпускать новые виды товаров, оказать новые услуги и выполнять новые работы. Другая часть
проблем связана с квалифицированным выбором партнера, поскольку от этого
зависит эффективность будущего сотрудничества. Еще одна часть проблем
связана с необходимостью получения кредитных ресурсов, развитием компаний
в условиях кризиса. Все указанные проблемы непосредственным образом
связаны с выработкой стратегии развития предприятия.
В рыночных условиях особое значение приобретает адаптация предприятий к
изменяющейся внешней среде. В связи с этим существование фирм и компаний
в условиях конкуренции может быть обеспечено лишь в том случае, если они
способны, оперируя имеющимся ресурсным потенциалом, своевременно и
активно реагировать на различные воздействия. Тем самым, стабильность
функционирования предприятий обеспечивается только в процессе
экономического развития, которое, в свою очередь, зависит от умения
менеджеров предвидеть последствия требований рынка, правильно подбирать и
эффективно управлять открывающимися возможностями, активно влиять на
поведение внешней среды. Это предъявляет новые требования к разработке
стратегии предприятий.
Экономическая сущность стратегии как совокупности планов достижения
целей организации заключается в том, что это генеральная программа действий,
выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели и
которая формулирует главные цели и основные пути их достижения таким
образом, что предприятие получает единое направление движения; она
способствует постановке целей и выработке соответствующей политики по их
достижению; является детальным всесторонним комплексным планом,
предназначенным для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей; служит набором правил, которыми
руководствуется организация при принятии управленческих решений.
Актуальность рассматриваемой темы также связана с тем, что формирование
стратегии экономического поведения организации является основополагающим
процессом, обеспечивающим развитие организации. И, кроме того, от
качественной и своевременно разработанной стратегии зависят среднесрочные
и долгосрочные перспективы развития предприятия.
Целью написания данной работы является проведение сопоставительного
анализа различных стратегий фирм на рынке, выявлении всех сильных и слабых сторон разных видов стратегий.
Задачами данной работы являются:
|
|
|
- рассмотреть теоретические основы разработки стратегии организации;
- изучить виды и характеристики разных стратегий фирмы;
- рассмотреть эталонные стратегии развития и порядок выбора стратеги;
- провести сравнительный анализ различных стратегий предприятия.
Предметом исследования являются различные стратегии развития организации.
Для рассмотрения вопросов, изложенных в данной работе, были использованы учебные и периодические материалы различных авторов.
1. Теоретические основы разработки стратегии организации
1.1 Определение понятия стратегии. Подходы к формированию стратегии.
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы стратегий.
1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с её внешней средой, определяющие какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово‑рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
|
|
|
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведёт свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приёмами.
Стратегии имеют несколько отличительных черт.
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определённых участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
4. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
5. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
|
|
|
6. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут её стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.[1]
Таким образом, стратегия-это набор определённых правил, которыми должна руководствоваться компания для дальнейшего развития. Понятие стратегии можно трактовать 4 различными способами: во-первых, стратегия это правила, которые используют для оценки результатов деятельности фирмы; во-вторых, это правила отношений организации с макросредой; в-третьих, это правила отношений, складываемых внутри организации; и, наконец, в-четвёртых, стратегия- это приемы, которыми пользуется фирмы в своей повседневной деятельности.
1.2. Факторы формирования стратегии
На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.
Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличаются один от другого, и, как правило, очень сильно. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем принимать решение о выборе той или иной стратегии.
К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:
- социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;
- привлекательность отрасли и условия конкуренции;
- специфические рыночные возможности и угрозы;
- сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;
- личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;
- ценности и культура компании. [2]
Следовательно, стратегия — это:
• собирательное понятие, объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации;
• комплекс мероприятий по достижению намеченных целей,
уточненных через правила и процедуры.
1.3. Требования к эффективной стратегии.
Для того чтобы экономическая стратегия была эффективной, при ее разработке необходимо учитывать некоторые требования, к числу которых можно отнести:
• наличие четко сформулированных стратегических целей. Если компания не знает, чего она хочет достичь в перспективе, то бесполезно начинать разработку каких бы то ни было стратегий. Стратегические цели должны быть ясны и понятны для всех структурных подразделений фирмы;
|
|
|
• обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников организации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они заинтересованы в процветании своей компании. Значение человеческого капитала, т.е. знаний, умений, ноу-хау, аккумулированного опыта, капитализированных в сотрудниках фирмы, постоянно повышается;
• стратегия должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возможность влияния на внешнюю среду, например осуществления неожиданных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных позиций фирмы;
• стратегия будет эффективной в том случае, если она обеспечивает защиту позиций компании. Фирма должна заботиться о создании надежной системы обороны на случай наступления со стороны конкурентов, а также об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей.
Учет изложенных выше требований к стратегии поможет компании разработать стратегию развития, однако эффективность данной стратегии будет во многом определяться тем, насколько гибкой является система управления её реализацией. Процесс создания стратегии носит скорее не запланированный, а фрагментарный, эволюционный и во многом интуитивный характер. В ряде случаев большая свобода в принятии решений менеджерами отдельных структурных подразделений, позволяющая своевременно корректировать стратегию компании на функциональном и операционном уровнях, приводит к успеху, а отсутствие такой свободы — к поражению.
1.4 Этапы разработки стратегии
В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов.
Процесс формулирования стратегии включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме
этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также на личные и доступные ресурсы. Необходимо объективно оценивать способность компании и использовать существующие возможности и противостоять рискам. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия. [3]
Первый этап разработки стратегии.
На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют все сильные и слабые стороны, оцениваются возможности ресурсного обеспечения действии, направленных на достижение поставленных целей. При этом учитываются как ресурсы самой компании, так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом вы явленных возможностей и угроз.
От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии.
Второй этап разработки стратегии.
На втором этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и требованиями внешней среды.
Третий этап разработки стратегии.
Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом (преимуществ, возникающих в результате совместных действий или совместного использования). Оценивая стратегические альтернативы, необходимо определить, повлияют ли они на гибкость компании, усилят или ослабят степень ее уязвимости, позволят ли использовать эффект синергии или превратят его в тормоз развития и т.д.
Переменные, которые характеризуют стратегию и определяют ее выбор, на практике достаточно сложно оценить количественно, их взаимосвязи плохо прослеживаются, а оценка степени неопределенности и риска весьма затруднена. В реальной жизни возможные варианты стратегии предприятия, как правило, не исключают друг друга и могут по-разному комбинироваться.
Четвертый этап разработки стратегии.
Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий. В нашем случае фирма выберет те рынки, которые требуют меньших затрат ресурсов, в большей степени соответствуют существующим стратегиям фирмы, позволяют в полной мере использовать имеющийся потенциал и накопленный опыт, требуют минимальных изменений функциональных и управленческих возможностей организации. [4]
Работая над выбором альтернативных решений, следует учитывать тот факт, что может не хватить ресурсов (в том числе и ресурсов времени) для проработки всех возможных вариантов. Кроме того, детальный расчет нескольких стратегических альтернатив может быть неэффективным, если необходимо выбрать только один вариант. В этом случае можно осуществить работу по двум-трем альтернативам, начав с их общей оценки. Это позволит собрать больше фактических данных и более реально оценить выбранные альтернативы, сосредоточившись на одном варианте. В принципе, возможен другой подход, при котором глубоко прорабатывается одна альтернативная стратегия. Затем, если она оказывается неудовлетворительной, осуществляется переход к проработке другой стратегии и тд. Безусловно, ни один из подходов не гарантирует, что будет найдено идеальное решение. Однако они позволяют учесть тот факт, что выбор осуществляется в реальной жизни, в условиях ограниченности времени, финансовых, человеческих и иных ресурсов.[5]
Таким образом, можно сделать вывод о том, что процесс разработки стратегии состоит из нескольких этапов: на предварительном этапе проводится анализ внешней и внутренней среды организации, выявляются все сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. На втором этапе формулируются стратегические альтернативы. На третьем этапе происходит оценка отобранных альтернатив. И на заключительном этапе происходит выбор одной или нескольких наилучших стратегий.
1.5 Учёт и контроль выполнения стратегии.
Разработка стратегических планов — только начало дела. Правда, качество стратегических планов во многом определяет возможность достижения конечных результатов стратегического менеджмента. Если качество стратегических планов будет оценено, например, на "удовлетворительно", то при любом качестве процесса по организации реализации планов качество выхода системы будет тоже "удовлетворительным". Поэтому для обеспечения качества выхода системы стратегического менеджмента на "отлично" сначала следует обеспечить на "отлично" качество планов, а потом — на том же уровне качество процесса по реализации планов.
В круг вопросов по организации реализации стратегических планов входят следующие:
• организация учета и контроля выполнения планов;
• мотивация выполнения планов в установленные сроки, требуемого качества и с оптимальными затратами;
• регулирование процесса реализации стратегических планов при появлении изменений во внешней и внутренней среде фирмы.
Ведение регулярного, полного и качественного учета выполнения стратегических планов является одним из основных условий повышения эффективности менеджмента. Учет должен быть организован по выполнению всех планов, программ, заданий по таким параметрам, как количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Учет расхода ресурсов желательно организовать по всем видам ресурсов, выпускаемым товарам, стадиям их жизненного цикла и подразделениям. По сложной технике еще необходимо организовать автоматизированный учет отказов, затрат на эксплуатацию, техническое обслуживание и ремонты.
Требования к учету:
1) обеспечение полноты, т. е. ведение учета по всем подсистемам системы менеджмента, показателям качества, количества и ресурсоемкости товаров, подразделениям фирмы, товарным рынкам и т. д.;
2) обеспечение динамичности, т. е. учет показателей в динамике и использование результатов учета для анализа;
3) обеспечение системности, т. е. учет показателей системы менеджмента и ее внешней среды (макросреда страны, инфраструктура региона, микросреда фирмы);
4) автоматизация учета на основе компьютерной техники;
5) обеспечение преемственности, применяемости и перспективности учета;
6) использование результатов учета в стимулировании качественного труда.
Если учет ведется в основном по количественным показателям и его результаты где-нибудь фиксируются, то контрольная функция менеджмента несколько шире.[6]
Контроль, во-первых, может быть отнесен как к количественным показателям, так и к качеству, документам и другим предметам труда, во-вторых, он может осуществляться в различные периоды.
Контроль можно классифицировать по следующим признакам:
1) стадия жизненного цикла объекта — контроль на стадии стратегического маркетинга, НИОКР, производства, подготовки объекта к функционированию, эксплуатации, технического обслуживания и ремонтов;
2) объекты контроля — предмет труда, средства производства, технология, организация процессов, условия труда, труд, окружающая природная среда, параметры инфраструктуры региона, документы, информация;
3) стадия производственного процесса — входной, операционный контроль, контроль готовой продукции, транспортирования и хранения;
4) исполнитель — самоконтроль, менеджер, контрольный мастер, отдел технического контроля, инспекционный контроль, государственный, международный контроль;
5) возможность дальнейшего использования объекта контроля — разрушающий и неразрушающий контроль;
6) принимаемое решение — активный (предупреждающий) и пассивный (по отклонениям) контроль;
7) степень охвата объекта контролем — сплошной и выборочный контроль;
8) режим контроля — усиленный (ускоренный) и нормальный контроль;
9) степень механизации — ручной, механизированный, автоматизированный, автоматический контроль;
10) время контроля — предварительный, текущий, заключительный контроль;
11) способ получения и обработки информации — расчетно-аналитический, статистический, регистрационный;
12) периодичность выполнения контрольных операций — непрерывный и периодический контроль. [7]
Подводя итоги вышесказанного, можно сделать следующие выводы:
Стратегия – это есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Процесс формирования стратегии происходит поэтапно. Сначала проводится анализ макро- и микросреды организации, в результате которого выявляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Далее формируются стратегические альтернативы, они подвергаются обработке, и в результате происходит выбор одной или нескольких наилучших стратегий.
2. Сравнительный анализ разных стратегий фирмы
2.1. Классификация стратегий и их характеристики.
С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:
- корпоративную;
- деловую;
- функциональную;
- операционную (линейную).
Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.
Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность дело вой стратегии состоит в том, что бы показать, как завоевать долгосрочные конкурентные позиции.
Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.
Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании).
Все перечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются советом директоров корпорации. Деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена управления).
Если компания занимается монопрофильной деятельностью, то корпоративный уровень отсутствует, и стратегия разрабатывается для стратегического хозяйственного центра или центра прибыли, т.е. на деловом уровне.
Классификация стратегий по М. Портеру.
М. Портер выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций.
1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги.
2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм конкурентов.
3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.
4. Стратегия фокусирования или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.
5. Стратегия фокусирования или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.[8]
Классификация стратегий по функциональным направлениям деятельности.
Другим подходом, позволяющим классифицировать стратегии, является выделение функциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно разделить на:
- функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании:
- функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.
- К первому виду относятся стратегические решения в области:
- планирования;
- контроля;
- координации;
- структурного построения;
- мотивации;
- информационного обеспечения.
Внутренние стратегии в большей степени связаны с оперативными действиями компании по приведению состояния фирмы в соответствие с изменениями во внешней среде и подробно рассматриваются в литературе по операционному менеджменту.
Ко второму виду относятся следующие стратегии:
• инвестиционные;
• ресурсообеспечения;
• политические;
• экологические;
• технологические;
• маркетинговые.
Инвестиционные стратегии.
Инвестиционные стратегии — это стратегии формирования инвестиционного портфеля. С этих позиций можно выделять стратегии, направленные на развитие деятельности компании, ее рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности.
Выделяется три разновидности инвестиционной активности фирмы: стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия расширения производства и стратегия диверсификации.
Стратегия поведения на рынке ценных бумаг. Данная стратегия заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии разрабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за изменениями конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условии получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг.
Стратегии расширения производства. Данные стратегии можно классифицировать в зависимости от состояния или изменения одного или нескольких из четырех элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии.
К стратегиям концентрированного (интенсивного) роста можно отнести стратегии, связанные с изменением продукта и/или рынка и не затрагивающие другие элементы. Данная стратегия актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на существующих рынках, и может укрепить свои позиции. В то же время компания рассматривает возможности выхода на новые рынки. При этом она пытается улучшить свой товар или начать производить новый, не меняя отрасли.
В рамках стратегий концентрированного роста можно выделить стратегии проникновения на рынок, стратегии развития рынков, стратегии развития продукта.
Стратегия проникновения на рынок имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. В качестве новых рынков здесь рассматриваются как новые территориальные рынки, так и новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложение товаров промышленного назначения потребительскому рынку). Стратегия развития рынков опирается в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.
В рамках стратегии развития рынков фирмы пытаются увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства. Этого можно достичь различными способами: развивая первичный спрос, увеличивая свою долю рынка, устанавливая контроль над конкурентами и их долей рынка, рационализируя рынок и т.п. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.
Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. Данная стратегия может предусматривать изменение характеристик товара, расширение товарного ассортимента, обновление продуктовой линии, улучшение качества продукции и т.п.
Стратегии интегрированного роста оправданны, когда фирма может развивать производство и повышать рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товаров. Данные стратегии связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом и в том, и в другом случае происходит изменение положения компании внутри отрасли. Ориентация на интеграционные стратегии имеет смысл только в том случае, если их реализация приводит к усилению конкурентных позиций фирмы.[9]
Вертикальная интеграция «назад» используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Она направлена на рост фирмы и обеспечение развития
производства за счет приобретения поставщиков или усиления контроля над системой поставок (например, создавая дочерние структуры, осуществляющие снабжение). В случае реализации этой стратегии компания снижает степень своей стратегической зависимости от поставщиков.
Вертикальная интеграция «вперед» выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над каналами распределения продукции. Данная стратегия выгодна в том случае, если независимость каналов может привести к накоплению товарных запасов, частой недогрузке производственных мощностей, что обусловливает в конечном итоге нестабильность производства и невозможность его развития.
Стратегии горизонтальной интеграции имеют своей целью усиление позиции фирмы за счет поглощения или усиления контроля над конкурентами. Кроме этого, стратегии горизонтальной интеграции могут предусматривать сотрудничество фирм-конкурентов на временной или постоянной основе в случае, если такое сотрудничество приносит им ощутимую выгоду.[10]
Стратегии диверсификации. Данные стратегии связаны, прежде всего, с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале диверсификации зависит частично от возможности роста компании в ее настоящей отрасли,
а частично — от ее конкурентных позиций. Стратегии развития через диверсификацию оправданны в том случае, если:
• существующий вид деятельности фирмы представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности;
• позиции конкурентов очень сильные или базовый рынок находится в стадии спада;
• новый бизнес может обеспечить достижение синергического эффекта;
• фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами для инвестирования в различные сферы бизнеса.
Прежде всего, компания должна оценить, способно ли то или иное решение по диверсификации повысить доходность акций. При этом можно использовать следующие критерии.[11]
1.Критерий привлекательности означает, что отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной для получения хорошей прибыли с вложенных средств. При этом основным показателем критерия привлекательности служит долгосрочная рентабельность, а не темпы роста или такое понятие, как товар, пользующийся повышенным спросом, который характеризует привлекательность отрасли лишь косвенно. Сюда же следует отнести и понятие «создание ценности для акционеров-владельцев предприятия». Это означает, что для повышения доходности акций диверсифицирующееся предприятие должно идти в те сферы бизнеса, которые могут лучше действовать под общим управлением, чем в качестве независимых
предприятий. Другими словами, доходность акции не создается через диверсификацию, пока не получается эффект, в результате этого родственные компании функционируют как составные части одной фирмы лучше, чем как независимые предприятия.
2.Критерий «затраты на вхождение» означает, что затраты на вхождение в новую отрасль не должны быть такими высокими, чтобы подорвать его ликвидность и поставить под сомнение устойчивость потенциала предприятия.
3.Критерий дополнительных выгод означает, что вхождение в новую сферу бизнеса обеспечивает увеличение стабильности функционирования предприятия, т. е. увеличивает его приспосабливаемость к изменениям внешней деловой окружающей среды. Это означает, что новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих сферах бизнеса предприятия.
Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то у нее большой потенциал для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения.[12]
Известны три основных типа диверсификации.
Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции, которая соответствует существующим возможностям фирмы, даже если она ориентирована на другие группы потребителей. В этом случае существующее производство остается основным в деятельности компании, а новое возникает исходя из ее возможностей (технологических, маркетинговых и т.д.). Цель в данном случае состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.
Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет выпуска новой продукции, предназначенной для потребителей компании, даже если эта продукция технологически не связана с имеющимися в распо<
|
|
|
