Стратегии управления по целям Стратегия минимизации рисков.

Управление риском – синтетическая научная дисциплина, которая изучает влияние на различные сферы деятельности человека случайных событий, наносящий физический и материальный ущерб. Впервые понятия «риск» и «ущерб» применительно к деловой сфере деятельности человека были сформулированы в страховом деле, а уже позднее и производственном и биржевом. Менеджмент в качестве науки управления привнес в новую область знаний понимание того, как должен быть основан процесс анализа и оценки рисков. При анализе широкого спектра деловых рисков используются методы финансового и инвестиционного анализа. И конечно, в управлении риском широко применяются понятия и методы теории вероятностей и математической статистики, факторного анализа, теории принятия решений. Риск-менеджмент оформился в отдельную науку во второй половине XX в. Характерно, что каждый очередной этап консолидации знаний в этой области и дальнейшего развития теории инициировался какой-нибудь крупной промышленной катастрофой. Терминология менеджмента рисков еще не устоялась в полной мере. Это связано с разнообразием видов рисков, которые являются объектом для рассмотрения и которые необходимо объединить в рамках общего подхода. Тем не менее, некоторые стандарты все же определены. Согласно государственному стандарту РФ ГОСТ Р 51897-2002 «Менеджмент риска. Термины и определения» риск – это сочетание вероятности события и его последствий. Термин "риск" обычно используют только тогда, когда существует возможность негативных последствий. В некоторых ситуациях риск обусловлен возможностью отклонения от ожидаемого результата или события. Результатом события может быть одно или более последствий. Последствия, в свою очередь, могут быть ранжированы от позитивных до негативных, выражены качественно или количественно. Государственный стандарт также выделяет понятие критерии риска. Это правила, по которым оценивают значимость риска. Критерии риска могут включать в себя сопутствующие стоимость и выгоды, законодательные и обязательные требования, социально-экономические и экологические аспекты, озабоченность причастных сторон, приоритеты и другие затраты на оценку. Менеджментом риска государственный стандарт называет скоординированные действия по руководству и управлению организацией в отношении риска. Обычно менеджмент риска включает в себя оценку риска, обработку риска, принятие риска и коммуникацию риска. Управление риском – сложный, многоступенчатый процесс, который имеет своей целью уменьшить или компенсировать ущерб для объекта при наступлении неблагоприятных событий. Система менеджмента риска это набор элементов системы менеджмента организации в отношении менеджмента риска. Элементы системы менеджмента риска могут включать в себя стратегическое планирование, принятие решений и другие процессы, затрагивающие риск. Оценка риска – общий процесс анализа риска и оценивания риска. Под анализом риска понимают систематическое использование информации для определения источников и количественной оценки риска. Анализ риска обеспечивает базу для оценивания риска, мероприятий по снижению риска и принятия риска. Госстандарт также вводит понятие управление риском – это действия, осуществляемые для выполнения решений в рамках менеджмента риска. Управление риском может включать в себя мониторинг, переоценивания и действия, направленные на обеспечение соответствия принятым решениям. Оптимизация риска – процесс, связанный с риском, направленный на минимизацию негативных и максимальное использование позитивных последствий и, соответственно, их вероятности. Финансирование риска – предусмотрение финансовых средств на расходы по обработке риска и сопутствующие затраты.

14. Стратегия расширения доли рынка

Лидеры рынка имеют возможность увеличить прибыль, расширив принадлежащую им долю рынка. Один процент многих рынков оценивается в десятки миллионов долларов. Один процент рынка кофе США “весит” $ 48 млн., а один процент рынка безалкогольных напитков -- $120 млн. Не удивительно, что на этих рынках обычная конкурентная борьба превратилась в жестокие маркетинговые войны. Несколько лет назад Институт стратегического планирования провел исследование «Маркетинговая стратегия и уровень прибыли» (МСУП), в котором рассматривалось влияние наиболее значимых ᴨȇременных на уровень прибыли компании. Необходимую информацию предоставили несколько сот фирм различных отраслей. К наиболее значимым ᴨȇременным исследователи отнесли долю рынка компании, качество ее продукта и ряд других показателей. Норма прибыли компании, рассчитанная как норма возврата инвестиций (НВИ) до уплаты налогов, возрастает в соответствии с ростом относительной доли рынка компании. В соответствии с МСУП среднее значение НВИ для компаний, доля рынка котоҏыҳ была менее 10 %, составила II %. В среднем каждые 10 °о доли рынка соответствовали 5 % НВИ до уплаты налогов. Исследование МСУП показало, что компании, доля рынка котоҏыҳ составляет 40 %, имеют НВИ, равную 38,5 %, что почти в три раза превышает соответствующие показатели компаний, владеющих 10-процентной долей рынка. Расширение доли обслуживаемого рынка отнюдь не означает автоматического роста прибыли. Многое зависит от стратегии расширения рынка компании. Поскольку издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход, компания должна тщательно проанализировать действие следующих факторов: Первый фактор -- возможный конфликт с антимонопольным законодательством. Расширение доли рынка доминирующей компании обычно сопровождается воплями ревнивых конкурентов о «монополизации» рынка. Увеличение стеᴨȇни риска снижает привлекательность расширения доли рынка. Вот почему в 1995 г. компания Microsoft решила прекратить атаку рынка, потенциальный объем которого составлял $ 2 млрд. Microsoft намеревалась приобрести компанию Intuit -- разработчика пользующихся огромной популярностью пакетов программного обесᴨȇчения по ведению личных финансов. Когда Миʜᴎϲтерство юстиции США пригрозило возбуждением дела о нарушении антитрестовского законодательства, Microsoft предпочла отступить от своих планов, Второй фактор -- экономические издержки. Известно, что прибыльность компании при достижении ею определенной доли рынка может снижаться. Расширение доли рынка нецелесообразно в тех случаях, когда компания не имеет возможности реализовать экономию на масштабах производства или опыте, при наличии непривлекательных сегментов рынка, желании потребителей использовать различные источники поставок и высоких барьерах на выходе. Третий фактор -- возможность неправильной стратегии маркетинга-микс, направленной на расширение доли рынка и снижение прибыли. Некоторые элементы маркетинга-микс, весьма эффективные при расширении доли рынка, ведут к уменьшению уровня прибыли. Высокая доля рынка ведет к увеличению прибыли в тех случаях, когда снижаются издержки компании на единицу продукции, когда она предлагает продукт исключительно высокого качества, устанавливая соответствующую надбавку к цене. Компании, обладающие значительной долей рынка, разрабатывают и внедряют в производство больше новых продуктов. Компании, которым получилось повысить качество своих товаров относительно продукции конкурентов, имеют больше шансов расширить принадлежащую им долю рынка в сравнении с компаниями, качество продукции котоҏыҳ стабильно или снижается. Компании, темпы роста маркетинговых расходов котоҏыҳ превышают темпы роста рынка, обычно увеличивают свою долю рынка. Возрастание расходов по организации сбыта продукции положительно сказывается на расширении рынка как потребительских товаров, так и промышленной продукции. Увеличение расходов на рекламу положительно сказывается на расширении доли рынка преимущественно потребительских товаров. Повышение расходов на продвижение товаров эффективно для всех видов товаров.

15 т ратегии управления по целям Стратегия создания среды обитания

Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует прежде всего то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации. Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы И какие возможности таит в себу внешняя Среда. Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь НЕ достаточно Только Одного знания О них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них. Сильные И слабые стороны внутренней среды организации в Такой Же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом. Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

Как происходит формирование ассортимента на конкурнетном рынке? Сначала принимаются стратегические решения о специфике компании, ее организационной структуре и позиционировании. Затем следует ежедневная кропотливая работа по управлению ассортиментом, то есть тактика.

Вкупе все это и носит название АССОРТИМЕНТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ^©, то есть система по управлению и формированию ассортимента в торговой компании, включающая в себя стратегию, категорийный менеджмент, методику построения ассортимента, ценообразование, мерчандайзинг и аналитику.

СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ АССОРТИМЕНТОМ:

1 этап. Решение о товарной специфике магазина или компании. Владелец или хозяин компании принимает решение о том, каким именно видом розничного бизнеса будет заниматься. Появляется канва ассортимента, самое общее представление о товарной специфике. Это ответ на вопрос "Чем мы будем торговать?".

2 этап. Выбор конкурентной стратегии, концепции и позиционирования магазина. Важно понять, на какого покупателя мы рассчитываем (и нужен ли покупателю наш магазин и наш ассортимент в целом?), каков будет основной формат магазинов. Это подробный и продуманный ответ на вопрос «Что, как и для кого мы продаем». К сожалению, при стихийном развитии сетей часто вопрос основного формата не определен, что приводит к распространенной ситуации, когда «у нас тридцать магазинов и ни один не похож на другой – ни по площади, ни по планировке, ни по ассортименту». В результате «сеть» получает раздутый неуправляемый ассортимент, замученный персонал, нехватку оборотных средств и… полное отсутствие технологий и стандартов. Поэтому этап позиционирования необходим для эффективного развития сети.

3 этап. Организационное построение компании, оформление бизнес-процесс, подбор и обучение персонала. Определив свою стратегию, начинается проработка более мелких понятий ассортимента – групп, категорий, основных брендов и торговых марок. Начинается формирование пула поставщиков. Всю эту работу делают люди, наемные сотрудники. Здесь и начинаются технологии управления, взаимодействия, распределения товаров, обслуживания покупателей, открытия новых магазинов, подбора и обучения персонала… Проблема этого этапа в том, что этап стратегический, а полностью его закончить никогда не удается: компания - это живой, развивающийся организм. Тут скрывается большинство проблем российских компаний – невнятная оргструктура, текучка кадров, неправильная мотивация; сбои в процессах; воровство, невозможность контроля…

Именно поэтому важно понять структуру компании, иерархию, определить основные бизнес-процессы и взаимодействие людей. Если говорить о Категорийном менеджменте, то именно здесь и проявляется его стратегическая функция - организационное построение компании.

4 этап. Структурирование ассортимента, оформление матрицы, выделение категорий. Это уже тактика. Эта работа длится всю жизнь компании – ввод и вывод товарных позиций, развитие тех или иных категорий и видов товаров, ввод и вывод торговых марок и брендов… Какие роли играет тот или иной товар в нашем ассортименте? Будем мы продавать этот товар во всех магазинах или только в супермаркетах? Какой бренд лучше развивать? Кому отдать лучшее место в магазине? Кому первому оплатить задолженность? Ответы на эти вопросы нужно давать каждый день. Это и есть управление.

5 шаг. Разработка системы мерчандайзинга, ценообразования, продвижения товаров. После того, как ассортимент «устоялся», приобрел стабильность, можно начинать выстраивать тактическое управление – систему ценообразования, стандарты выкладки, технологию проведения рекламных акций. Правильность тактического управления определяется уровнем развития и квалификации персонала – смотри шаг 3-й, стратегический. Если там совершена была ошибка, именно здесь мы ее почувствуем.

6 шаг. Анализ эффективности ассортиментной и ценовой политики. И вот результаты нашего труда. Здесь мы отчетливо видим, проведя анализ оборота, прибыли, оборачиваемости, процента неликвидного товара, съема с квадратного метра и других показателей, насколько эффективно мы работаем.

КАКОЙ ВЫВОД ДЛЯ НАС?

Ассортимент пронизывает всю компанию насквозь и его формирование обусловлено стратегией и позиционированием компании. Нельзя пускать процесс формирования ассортимента на самотек, иначе компания окажется в кризисе даже в самых благоприятных условиях.