 |
Теоретические аспекты стратегического управления предприятием
|
|
|
|
Введение
Успех любого предприятия зависит от способности оптимальным образом увязывать номенклатуру выпускаемых продуктов с динамикой рынка. Поэтому для каждого рынка или его отдельного сегмента, а также для каждого продукта может быть разработано одновременно несколько стратегий, способствующих достижению маркетинговых целей.
Разработка маркетинговой стратегии — это непрерывный, циклический процесс, предусматривающий обратную связь, основная задача которого — достижение намеченных целей предприятия.
Маркетинговая стратегия выражается в программе действий, отражающих содержание мероприятий, сроки их проведения, ответственных исполнителей и уровень затрат на них. В соответствии с этими программами разрабатывается финансовый план фирмы.
Актуальность выбранной темы состоит в том, что маркетинг является эффективнейшим инструментом в конкурентной борьбе: помогает определить генеральную стратегию предприятия, дает возможность собрать и проанализировать информацию о рыночном спросе и предложении, что позволяет своевременно выявить проблемы и трудности, с которыми предприятие может столкнуться в будущем, а также способствует достижению стратегических целей фирмы путем выработки и осуществления согласованных действий в области спроса, которые охватывают весь комплекс (товар, цена, реклама и сбыт). Именно адекватная маркетинговая стратегия, тщательно разработанная при участии высшего руководства, определяет успех деятельности предприятия, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности.
|
|
|
Целью работы является создание новой маркетинговой стратегии, ведущей к усилению конкурентных позиций предприятия.
Основные задачи работы:
а) исследование современных методов разработки маркетинговых стратегий предприятия;
б) выявление особенностей анализа конъюктуры рынка;
в) бизнес – диагностика объекта исследования
г) проведение анализа маркетинговой деятельности предприятия;
д) разработка рекомендаций по усовершенствованию существующей маркетинговой стратегии предприятия
Объектом исследования является ЗАО «Барнаульский молочный комбинат», занимающийся выпуском молока и молочных продуктов.
Предмет исследования — существующая маркетинговая стратегия предприятия.
Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему и проводится по следующим этапам. Первым решением при планировании будет выбор целей организации. Основная общая цель организации обозначается как ее миссия. Общефирменные цели устанавливаются на основе общей миссии организации. После установления миссии и целей начинается диагностический этап процесса стратегического планирования: анализ среды, включающий анализ макроокружения, анализ микроокружения, анализ внутренней среды организации. После того как определены внутренние сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы со стороны внешнего воздействия, выбирается стратегия.
Значение разработки верной стратегии для предприятия велико, так как выработка стратегии, направленной на выявление нужд и потребностей рынка, на обеспечение этих потребностей наиболее эффективными и продуктивными способами, является необходимым условием успеха предприятия на рынке.
В работе использованы труды ведущих специалистов в сфере стратегий маркетинга:
|
|
|
Использовались следующие методы:
Данный проект состоит из введения, трёх разделов, заключения и приложения.
Теоретические аспекты стратегического управления предприятием
1.1 Сущность стратегического подхода к управлению предприятием
Ключевую роль в решении стратегических задач организации играет стратегическое управление, под которым понимается управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга [6].
Процесс стратегического управления является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
Процесс стратегического управления представлен на рисунке 1.
Рисунок 1 — Процесс стратегического управления
Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему.
Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании является выбор целей организации.
Основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования — обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Формулировка миссии организации содержит следующее:
а) задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий;
б) внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы;
в) культура организации [15].
Миссию фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач [6].
Цели бизнеса — это то, чего предприятие хочет добиться при помощи бизнеса в будущем [23].
Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:
- конкретность и измеримость;
- ориентация во времени;
- достижимость.
После установления своей миссии и целей руководство начинает диагностический этап процесса стратегического управления [15].
Важным шагом является анализ среды.
|
|
|
Анализ среды включает в себя:
- анализ макроокружения;
- анализ микроокружения;
- анализ внутренней среды организации.
Анализ внешней среды — это процесс, посредством которого разрабатываются стратегии, определяющие внешние по отношению к организации факторы, чтобы выделить возможности и угрозы для фирмы, то есть анализ внешней среды включает анализ возможностей и угроз [20].
Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:
- изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;
- факторы, представляющие угрозу для текущей стратегии фирмы;
- факторы представляющие больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки планов [15].
После анализа внешней среды и получения данных о возможностях и угрозах, руководство организации должно оценить свои внутренние силы, позволяющие воспользоваться предоставленными возможностями и предотвратить угрозу [20].
Оценку внутренней среды компании — ее силы и слабостей, внешних возможностей и угроз чаще всего осуществляют с помощью SWOT-анализа.
Сила — это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности.
Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.
SWOT-анализ выступает в качестве стратегического баланса: сильные стороны — это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны — пассивы.
В ходе анализа очень важно определить, насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы), а также то, как использовать эти сильные стороны и склонить в конечном итоге стратегический баланс в сторону активов.
В ходе стратегического управления сильные стороны компании могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. В случае недостатка сильных сторон, руководству фирмы предстоит срочно создать базу, на которой стратегия могла бы основываться.
|
|
|
После составления таблицы SWOT-анализа рекомендуется ответить на следующие вопросы о стратегии компании:
- имеет ли компания какие-нибудь сильные стороны или главные достоинства, на которых могла бы основываться стратегия;
- делают ли слабые стороны компании ее уязвимой в конкурентной борьбе и/или лишают ли они компанию возможности использовать определенные перспективы отрасли, какие слабые стороны должна сгладить стратегия;
- какие возможности отрасли может использовать компания со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу, какие возможности отрасли являются наилучшими с точки зрения фирмы;
- каких угроз больше всего должно опасаться руководство, и к каким стратегическим изменениям оно должно прибегать, чтобы обеспечить надежную защиту [4].
Анализ внутренней и внешней среды проводится как для организации в целом, так и для каждой отдельной стратегической зоны бизнеса.
Стратегическая зона бизнеса (стратегическая зона хозяйствования) — это отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет или хочет получить выход, то есть это часть внешнего окружения, отдельные направления деятельности, рынки определенной продукции [24].
После того как определены внутренние сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы со стороны внешнего воздействия, встает трудная задача выбора стратегии [8].
Стратегия — это долгосрочное, качественное определение направления развития организации, включающее разработанную на перспективу систему мер, обеспечивающих достижение конкретных, намеченных организацией целей.
Если миссия задает общие ориентиры существования организации, а цели определяют, к чему организация конкретно стремится на данном этапе своего развития с учетом перспектив, то стратегия отвечает на вопрос каким образом можно достигнуть поставленных целей [24].
Выбор стратегии начинается с исследования результатов SWOT-анализа (Strengths (сила), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats (угрозы)), позволяющего сформулировать ключевые вопросы деятельности организации и определить, какие элементы SWOT требуют самых безотлагательных действий или специально разработанных стратегий. На основе этих данных составляются альтернативные варианты, подходящие для исследуемой организации. При этом особое внимание обращается на то, каким образом каждая альтернатива соотносится с ключевыми задачами. Далее каждая альтернатива оценивается по ряду критериев. Недостаточная или ошибочная информация может привести к выбору неправильной стратегии [8].
|
|
|
Выбор стратегии начинается с анализа стратегических альтернатив. При этом руководство решает три основных вопроса:
- какой бизнес продолжить;
- какой бизнес прекратить;
- в какой бизнес перейти.
При выборе стратегии учитываются следующие критерии:
- степень риска;
- увязка с существующими стратегиями;
- реакция владельцев акций;
- фактор времени.
Таким образом, сущность стратегического подхода заключается в ориентации компании на изменениях во внешней среде и адаптации к ним. Процесс стратегического управления может быть представлен вышеописанными этапами.
1.2 Особенности разработки маркетинговой стратегии
Маркетинговая стратегия относится как к корпоративным, общеорганизационным вопросам, так и вопросам проблематики маркетинга.
Хотя не существует четкого разграничения между некоторыми аспектами стратегического менеджмента и маркетинговой стратегии, последняя все-таки больше относится к изучению потребностей потребителей, приспособлению к ним и влиянию на них с целью достижения организационных целей.
Маркетинговые стратегии разрабатываются с целью расширения продаж и разделении рынка для увеличения долгосрочных прибылей.
Существует система так называемых эталонных или базовых стратегий роста (развития). Эти стратегии касаются организации и отражают различные подходы к росту фирмы, связанные с изменениями одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, технология [18].
Стратегия концентрированного (интенсивного) роста связана с изменением либо продукта, либо рынка. Её предложил американский учёный Игорь Ансофф в 1961 г.
Для любого бизнеса, который хочет расти, существуют четыре варианта выбора, в основе которых лежит вопрос что пордовать и где продавать, что можно представить в виде четырёх ячеек в матрице Ансоффа (рисунок 2):
а) продавать больше существующих продуктов на существующих рынках – проникновение;
б) продавать имеющиеся продукты на новых рынках – расширение рынка;
в) продовать новые продукты на существующих рынках – разработка новой продукции;
г) продавать новые продукты на новых рынках – диверсификация [5].
| Существующие продукты | Продукты новые | |
| Существующие рынки | Проникновение 65% (P = 50% З = 50%) | Разработка новой продукции 30% (P = 33% З = 800%) |
| Новые рынки | Расширение рынка 45% (P = 20% З = 400%) | Диверсификация 15% (P = 5% З = 1600%) |
З – затраты, P – вероятность успеха
Рисунок 2 – Матрица Ансоффа «продукт – рынок»
Стратегия проникновения основана на усилении мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на традиционных рынках фирмы с целью стабилизации или расширения рынка [3].
При условии, что предприятие ещё может заполучить часть на существующем рынке, проникновение обычно является самой безопасной стратегией. Фирма уже работает на этом рынке, знает его требования и может достаточно надежно численно измерить показатели работы. Например, показатель в 65% на рисунке 2 отражает типичную «долю успеха» для такой стратегии. «Типичный» означает, конечно, очень мало, если обратиться к конкретной ситуации. Реально может быть только 20% вероятности успеха на рынке, если учесть текущие обстоятельства, однако этот показатель является полезным в качестве критерия при сравнении с другими показателями, представленными в остальных квадратах [4].
Необходимое условие: растущий перспективный рынок, высокая репутация фирмы, низкая конкуренция [12].
Проникновение становится менее привлекательным на снижающемся рынке или в том, случае, когда доля уже очень высока и поэтому дальнейший рост становится нереалистичным. [5].
Пути достижения: увеличение потребления через снижение цен, увеличение объёма упаковки, намеренное ухудшение качества, привлечение показателей конкурирующих продуктов [13].
Если предприятие выбирает другую стратегию роста, переходя в матрице от варианта проникновения к расширению рынка, к разработке новой продукции (NPD) или даже к диверсификации, то в этом случае риск потерпеть неудачу возрастает. С каждым шагом в сторону от нынешнего рынка или текущих продуктов организации уходит в область неизвестного и поэтому оказывается на незнакомой территории.
Выход на новые рынки с уже имеющимися продуктами, то есть расширение рынка и вербовку новых клиентов [9].
Необходимые условия: низкий уровень конкуренции, относительно высокий спрос на аналогичную продукцию [14].
Встречающиеся трудности, как правило, оказываются более сложными, чем предполагалось. Продукты, которые прошли тщательную подготовку и отбор для одного рынка, для другого рынка могут потребовать существенной доработки (а может быть, и других этикеток). Причём переработки могут оказаться настолько обширными, что фактически эти продукты можно считать новыми, а все эти нововведения приближаются к диверсификации. Дело не в том, что такая диверсификация обязательно становится проблемой. Просто эта диверсификация – без понимания того, что она может привести к катастрофе [6].
Стратегия развития продукта (инновация) – новый продукт на традиционном рынке.
Понятие инновация охватывает следующие возможности:
- подлинные инновации, то есть товары принципиально новые на рынке;
- квазиновые продукты, являющиеся модификациями известных продуктов;
- инновации «me too» - продукты, новые только для данного предприятия [11].
В большинстве видов бизнеса разработка нового продукта связана не только с высоким риском, но и с затратами, которые часто недооцениваются при расчётах поступлений на инвестиции. Когда дело касается матрицы Ансоффа, это вовсе не сигнал о том, что надо отказываться от всех разработок продуктов, а мера предосторожности, которая помогает сконцентрироваться на более выигрышных вариантах.
Копания, которая планирует выйти на высокий уровень разработок новых продуктов, в первую очередь должна удостовериться, что обладает необходимыми для этого внутренними возможностями. При таком подходе необходимо уметь обрабатывать большое число идей, выбрать те из них, которым следует оказать поддержку, и те, от которых целесообразно отказаться. Можно назвать этот процесс процессом контроля на входе [17].
На глобальных рынках расходы на разработку новых продуктов могут быть неподъемными ни для одного участника такого рынка, и, как следствие, - возрастающее число партнёрств, союзов и совместных предприятий, возникающих для того, чтобы разделить между собой издержки, снизить риски и гарантировать наличие всей совокупности необходимых внутренних возможностей.
Диверсификация требует разработки новых товаров для новых рынков [7].
В этом случае предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым.
Причины:
- стагнирующие рынки;
- финансовые выгоды;
- уменьшение риска.
Диверсификация часто является вынужденной стратегией для фирмы.
Наряду с диверсификацией фирма может использовать другие стратегии по различным стратегическим зонам бизнеса. Стратегические альтернативы будут зависеть от размеров расхождения и от конкурентной позиции фирмы на рынках:
- стратегия центрированной (концентрической) диверсификации;
- стратегия горизонтальной диверсификации, ориентированной на традиционного потребителя. В этом случае создаётся новый продукт, требующий новых технологий, который ориентирован на потребителя основного продукта;
- стратегия вертикальной диверсификации – освоение новых продуктов используя в качестве сырья или полуфабриката традиционную продукцию, либо производство товаров, являющихся сырьём, полуфабрикатами или комплектующими при изготовлении традиционных продуктов. Данный вид диверсификации выделяется не всегда;
- стратегия конгломератной или латеральной диверсификации. В этом случае рост фирмы осуществляется за счёт производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными продуктами фирмы [9].
Основным моментом в использовании матрицы Ансоффа является честное определение того, в какой ячейке фирма действительно действует в настоящее время, что позволит предпринять необходимые шаги по снижению риска. Очень часто бизнес начинает заниматься новым видом деятельности, запуская на рынки новые продукты, выходя на новые рынки, разрабатывая и выпуская новые продукты (NPD) или делая это одновременно (диверсификация), но при этом недооценивает связанный при этом риск, поскольку внешне ситуация напоминает действия с уже существующим продуктом или на текущем рынке (проникновение). Опасность такой недооценки закладывается тем, что подготовительная работа проводится не в полном масштабе и выделяется недостаточно ресурсов [16].
Стратегия интегрированного роста – расширение фирмы осуществляется за счёт добавления новых структур или усиления контроля над ними:
- стратегия обратной вертикальной интеграции (рисунок 3). Согласно данной стратегии, рост фирмы происходит за счёт приобретения фирм поставщиков или усиления контроля над ними. Проведение данной стратегии уменьшает зависимость от поставщиков и от колебания цен на сырьё и комплектующие (скупка акций, договора);
- стратегия горизонтальной интеграции. Согласно данной стратегии рост происходит за счёт присоединения фирм – конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установления контроля над ними;
- стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции. Проявляется в усилении контроля над посредниками, которые заняты распределением и продажами, либо в их приобретении.
Поставщики
 |
Конкуренты Фирма Конкуренты
 |
Посредники
|
Потребители
Рисунок 3 – Стратегия обратной вертикальной интеграции
Стратегия целенаправленного сокращения является вынужденной стратегией. Осуществляется при спадах и кардинальных потрясениях в экономике, ведущих к серьёзным изменениям конъюнктуры рынка, а также когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или в связи с необходимостью повышения эффективности.
Стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продаёт одно или несколько своих подразделений, филиалов, дочерних фирм. Преследуется цель экономии средств и сокращения непроизводительных затрат за счёт отсечения неэффективных звеньев.
На практике фирма использует не одно, а несколько эталонных стратегий по основным стратегическим зонам бизнеса.
Стратегии конкуренции
Наиболее наглядно основные (эталонные) конкурентные стратегии представлены Портером в виде соответствующей матрице (рисунок 4).
Охват рынка
 |
Вся отрасль Лидерство в области Дифференцирование
затрат (отличие)
Один сегмент Концентрация на сегменте
(сосредоточение)
Преимущество в цене Преимущество в качестве
Конкурентные преимущества
Рисунок 4 – Матрица конкуренции Портера
Стратегия снижения себестоимости (лидерство в области затрат). Стимулом для использования данной стратегии является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей,для которых цена является определяющим фактором при покупке.
Преимущества стратегии:
- дополнительный рост объёма продаж и получение сверх прибыли за счёт уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные изделия;
- разрушение стратегии конкурентов в области дифференциации продукции и локализации рынка за счёт ценовой доступности своих изделий;
- ужесточение ценового барьера по себестоимости для предприятий, стремящихся в эту отрасль;
- наличие больших резервов при повышении цен на сырье, материалы и комплектующие изделия;
- гарантированное получение прибыли даже при снижении цен у ближайших конкурентов;
- вытеснение товаров–заменителей за счет массовости и низких издержек производства.
Необходимые рыночные условия:
- большая доля предприятия на рынке, предприятие имеет доступ к дешевым сырьевым ресурсам;
- спрос на выпускаемую продукцию эластичен по цене и достаточно однороден по структуре;
- конкуренция происходит преимущественно в ценовой области;
- потребители теряют значительную часть своих доходов при повышении цен;
- предприятие и отрасль производят стандартизированную продукцию, и в существующих условиях нет эффективных путей ее дифференциации.
Требования к организации производства и управления:
- крупносерийное или массовое производство;
- передовые ресурсы, сберегающие технологии;
- жесткий контроль себестоимости продукции;
- преимущественно оптовая реализация продукции;
- ориентация маркетинга на весь рынок.
Дестабилизирующие факторы:
- технологические нововведения;
- изменение предпочтений потребителей;
- уменьшение чувствительности потребителей к ценам;
- копирование конкурентами методов работы.
Стратегия дифференцирования (стратегия отличия) основывается на специализации в изготовлении особой (оригинальной) продукции, имеющей явные отличительные преимущества с точки зрения потребителей. Она предполагает обособление товара на рынке за счет его качественных характеристик.
Преимущества стратегии:
- дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей на базе превосходства в качестве и более широкого выбора;
- ужесточение входного барьера в отрасль за счет сформировавшихся предпочтений потребителей;
- гарантированное получение прибыли от реализации продукции предприятием, пользующимся услугами только данной фирмы;
- вытеснение товаров-заменителей путем укрепления связей с потребителями.
Необходимые рыночные условия:
- отличительные характеристики продукции воспринимаются и ценятся потребителями;
- спрос на выпускаемую продукцию достаточно разнообразен по структуре;
- конкуренция происходит преимущественно в неценовой области;
- немногие предприятия используют стратегию дифференциации.
Требования к организации производства и управления:
- наличие легко переналаживаемого производства;
- высокий уровень конструкторской подготовки производства;
- развитая маркетинговая служба;
- розничная или мелкооптовая реализация продукции.
Дестабилизирующие факторы:
- высокие издержки на создание имиджа изделия, вызывающее значительное повышение цен;
- чрезмерная дифференциация товара, при которой потребитель перестает ощущать принадлежность товара к данной группе.
В данной стратегии часто используются персональные продажи с привлечением торговых агентов.
Стратегия концентрации на сегменте (стратегия сосредоточения) направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном специфическом сегменте рынка. При этом гарантирован стабильный сбыт, однако значительного роста данного сегмента, как правило, не наблюдается (стратегия ухода от конкуренции).
При этом фирма может обслуживать свой узкий целевой сегмент более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои усилия на всем рынке.
Преимущества стратегии:
- дополнительный рост объема продаж и получение прибыли за счет уменьшения рыночной доли и специализации предприятия на конкретном сегменте (группе покупателей с особыми специфическими потребностями);
- возможность использования стратегий снижения себестоимости или дифференциации продукции для ограниченного круга потребителей в целевом сегменте рынка;
- комплексное обслуживание конкретного сегмента рынка на основе комбинированного использования стратегий снижения себестоимости и дифференциации продукции для относительно узкой группы покупателей;
- создание имиджа предприятия, заботящегося о потребностях конкретных покупателей.
Необходимые рыночные условия:
- существование четко определенной обособленной группы потребителей, имеющих специфические потребности;
- конкуренты не пытаются специализироваться на данном сегменте;
- ресурсы и маркетинговые возможности предприятия не позволяют обслуживать весь рынок.
Требования к организации производства и управления:
- как правило, дивизионная организация структуры управления (по товарам);
- высокая степень диверсификации производственной и сбытовой деятельности;
- близкое расположение производственных подразделений к потребителям;
- преимущественно мелкосерийный тип производства;
- наличие собственной розничной сети.
Дестабилизирующие факторы:
- различие в характеристиках товара для целевого сегмента и всего рынка становятся не существенными;
- уменьшение цен на аналогичные товары, производимые предприятиями, использующими стратегию снижения себестоимости.
Позднее к трем базовым стратегиям конкуренции по Портеру прибавились еще две стратегии.
Стратегия внедрения новшеств. Предприятия, придерживающиеся данной стратегии, сосредоточивают усилия на поиске принципиально новых неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта.
Данная стратегия является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако сопряжена с повышенным риском. Это, как правило, предприятие-эксплерент. Здесь применяется матричные организационные структуры, проектные или ориентированные на новое. Риск определяется высокой степенью неопределенности результата.
Преимущества стратегии:
- получение сверхприбыли за счет монопольно устанавливаемых цен (стратегия «снятия сливок»);
- блокирование входа в отрасль за счет монопольного владения исключительными правами на продукцию, технологии, услуги (патенты, лицензии);
- отсутствие товаров-заменителей;
- создание имиджа предприятия-новатора.
Необходимые рыночные условия:
- отсутствие аналогов продукции;
- наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества;
- наличие инвесторов.
Требования к организации производства и управления:
- высокая квалификация персонала;
- венчурная организация бизнеса, особенно на первоначальных этапах.
Дестабилизирующие факторы:
- высокие издержки на начальных этапах разработки;
- потребности в крупных инвестициях;
- противодействие рынка;
- незаконная имитация новшеств другими фирмами;
- высокий риск банкротства.
Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка. Предприятия, реализующие данную стратегию, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей рынка. Основной принцип деятельности — выбор и реализация проектов наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях, возможность быстрой переориентации производства, изменения технологии с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени.
Преимущества стратегии:
- получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию;
- высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара;
- небольшое количество товаров – заменителей;
- создание имиджа предприятия, готового пожертвовать всем для немедленного удовлетворения появившихся потребностей покупателей.
Необходимые рыночные условия:
- спрос на продукцию не эластичен;
- вход в отрасль и выход из нее не представляют трудностей;
- небольшое количество конкурентов;
- нестабильность рынка.
Требования к организации производства и управления:
- небольшое гибкое неспециализированное предприятие с высокой степенью диверсификации;
- проектная структура;
- высокая степень мобильности персонала;
- развитая маркетинговая служба;
- исследования, ориентированные только на высокорентабельные не долгосрочные проекты.
Дестабилизирующие факторы:
- высокие удельные издержки;
- отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе;
- большое количество дестабилизирующих факторов внешней среды;
- отсутствие гарантий в получении прибыли;
- высокий риск банкротства [12].
Исследование особенностей разработки маркетинговых стратегий показали, что они заключаются в следующем:
- ориентация на рынок
- в зависимости от применяемых методов и инструментов исследуются различные виды маркетинговых стратегий.
В практике часто используются следующие типы маркетинговой стратегии в зависимости от доли на рынке, рыночного спроса, товарной политики
Атакующая стратегия или стратегия наступления. Предполагает активную позицию фирмы на рынке, преследует цель завоевать и расширить рыночную нишу (достичь оптимальной доли рынка или превысить ее). Оптимальная доля рынка определяется количеством покупателей на рынке. Оптимальным считается сегмент, где присутствует 20% постоянных покупателей, которые приобретают 80% товаров, предложенных данной фирмой [3].
Однако если доля фирмы опускается ниже оптимального уровня, перед ней встает дилемма — либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка.
Фирма может выбрать атакующую стратегию в нескольких случаях:
а) если доля на рынке ниже необходимого минимума или резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибылей;
б) если она выпускает на рынок новый товар;
в) если осуществляет расширение производства, которое окупится лишь при значительном увеличении продаж;
г) если фирмы-конкуренты теряют свои позиции и создается реальная возможность при относительно небольших затратах расширить рыночную долю.
Расширение рыночной доли и проведение агрессивной маркетинговой стратегии на рынках с высокой степенью монополизации и на тех рынках, товары которых плохо поддаются процессу дифференциации, достаточно проблематично.
Оборонительная или удерживающая стратегия. Предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительна, если у нее недостаточно средств для проведения активной наступательной политики или фирма опасается ее проводить из-за нежелательных ответных мер сильных конкурентов или со стороны государства. Такую политику проводят солидные фирмы на известных для них рынках.
Подобный тип стратегии довольно опасен и требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам развития научно-технического прогресса, действиям фирм-конкурентов и так далее. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как не замеченное вовремя научно-техническое изобретение конкурентов приведет к снижению их издержек производства и подорвет позиции обороняющейся компании [14].
По мнению французских маркетологов школы Бизнеса стратегии наступления и обороны включают девять вариантов в случае концентрированного и дисперсного выхода на рынок (таблица 2).
При выходе на рынок фирмы предпочитают идти от простого к сложному, отрабатывая методы проникновения и внедрения на более доступном или освоенном рынке, а затем уже выходить на сложные и труднодоступные рынки. В частности, вначале рекомендуется работать на внутреннем рынке, а затем внедряться на зарубежные рынки нейтрального характера, где нет высокой конкуренции местных производителей данного товара, и только потом выходить на рынки с высокой степенью конкуренции национальных фирм. Это правило соблюдается и при концентрированном, и при дисперсионном выходе на рынок. Такая стратегическая линия расширения предпринимательской деятельности получила название стратегии «лазерного луча».
При поиске оптимального сегмента рынка или рыночной ниши рекомендуется пользоваться двумя методами:
а) концентрированный метод (метод «муравья»). В этом случае ведется п<
|
|
|
