Управление организационной культурой
От организационной культуры зависит, в каком направлении развивается человек: в позитивном (идет личностный рост) или негативном (личностный рост ограничивается). Организационная культура часто оказывает значительное влияние и на мотивацию индивида. Если ему комфортно в организации, то и отдача от такого работника будет выше. Что же такое организационная культура? Организационную культуру можно выразить через композицию ценностей, точек зрения, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации. Выделяются три уровня организационной культуры (по Э. Шайну): 1) Поверхностный (то, что можно воспринимать через известные пять органов чувств: цвет, запах, вкус и т. д.); 2) Под поверхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые и принимаемые членами организации, например, осознание того, что, быть честным выгодно для человека с точки зрения качества всей его жизни); 3) Глубинный (это скрытые, бессознательно принимаемые на веру предположения и атрибуты поведения). Организационная культура имеет субъективные и объективные элементы. Субъективные элементы организационной культуры: истории об организации, о лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, язык общения, лозунги и т. д. Объективные элементы организационной культуры: место расположения организации, дизайн помещений, рабочие места, оборудование и мебель, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей и т. д. Организационная культура состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур групп. Последние противопоставляются основной культуре. Например, молодой человек с серьгами в ушах, на языке и в носу противопоставляет себя другим, и таким образом самоутверждается в своих же собственных глазах (так ему кажется, так он это ощущает). У него своя контркультура.
Эти три составляющие усиливают или ослабляют культуру организации в целом. Преобладающая культура (по В. Сате) состоит из разделяемых норм поведения, единства в толкованиях, из материальных объектов, из разговорных выражений, из образцов поведения, из разделяемых чувств. Влияние организационной культуры зависит от масштаба атрибутов культуры (много, мало), от разделяемости основных ее атрибутов членами организации (разделяют — не разделяют), от ясности приоритетов культуры (что главнее, а что второстепенное для членов организации). Управление организационной культурой предполагает ее формирование, поддержание и изменение (если необходимо). Для формирования организационной культуры необходимо (по Э. Шайну): • решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индивидов); • решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникации, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему награждений и наказаний, идеологию, а также внушить веру в успех дела). На формирование организационной культуры влияют: культура общества, внутри которого организация функционирует, культура руководства высшего звена управления организацией, напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии. Организационная культура поддерживается: • системой оценки и контроля за деятельностью членов организации; • способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала; • кадровой работой (найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т- д.);
• соблюдением ритуалов, обрядов, традиций. Изменение организационной культуры и поведение членов организации могут находиться в следующих соотношениях: • организационная культура может привести к изменению поведения членов организации (и наоборот); • организационная культура может не привести к изменению поведения членов организации; • поведение членов организации может измениться без изменения организационной культуры; • могут измениться поведение членов организации и организационная культура одновременно. модели влияния организационной культуры Существуют различные модели влияния организационной культуры на организационную эффективность: • модель Сате, • модель Питерса и Уотермана, • модель Парсонса, • система Квина и Рорбаха. Модель В. Сате По модели Сате, можно влиять на организационную эффективность, вмешиваясь в организационные процессы, в частности: • в поведение работников (что нужно делать, а что не нужно); • в обоснование «нужного для организации» поведения зрелых работников; • в коммуникационные процессы организации (кто с кем общается и по какому поводу); • в процессы найма, оценки и увольнения работников. Модель Т. Питерса и Р. Уотермана По этой модели, можно влиять на организационную эффективность формированием следующих ценностных ориентации работников: • через взращивание веры в успех дела и ценности организации; • внушением и обоснованием того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот («клиент всегда прав»); • поощрением автономии и предприимчивости членов организации; • формированием взгляда на работников и их компетентность как на главный источник производительности и эффективности работы; • взращиванием веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом; • обоснованием выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении. Модель Т. Парсонса По модели Парсонса, можно влиять на организационную эффективность, меняя следующие функции социальной системы: • повышая адаптивность (быструю приспосабливаемость) к постоянно меняющимся условиям внешней среды;
• повышая целеустремленность членов организации; • повышая интеграцию и синергию подразделений (подразделения организации и ее члены должны ощущать общую цель организации и выгодность эффективной работы в ней); • повышая легитимность — признание людьми ценностей организации. Система конкурирующих ценностей Р. Квина и Дж. Рорбаха В данной модели конкурирующие между собой ценности влияют на взгляды и поведение индивидов и, как следствие, на организационную эффективность: • интеграция — дифференциация. Интеграция обеспечивает порядок, стабильность, предсказуемость работы. Дифференциация обеспечивает адаптируемость, гибкость, инновационность работы; • интерес членов и руководства к внутренней среде — интерес к внешней среде; • средства (инструменты) — результаты (показатели работы). Успех в любом деле предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. Часто возникают следующие ситуации: игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной организацией стратегии; • система управления подстраивается под существующую организационную культуру; • организационная культура изменяется в соответствии с выбранной стратегией организации; • стратегия организации подстраивается под существующую организационную культуру. Что же еще влияет на организационную культуру? Зная переменные влияния, мы можем подстраиваться под нее и управлять ею. Интересны в связи с этим следующие модели глобального влияния. • В модели Н. Миллера на формирование организационной культуры влияют: семья, образование, экономика и политика, религия страны, система социализации (принципы группирования людей), система здравоохранения (забота о здоровье), система отдыха (забота государства об отдыхе). • В модели Г. Хофстида факторы влияния — это переменные национальной культуры: взгляды на степень неравенства людей — дистанция власти, которую население считает допустимой или нормальной; взгляды на степень предпочитаемого индивидуализма; взгляды на степень мужественности (женственности) в делах; стремление людей избегать неопределенности; взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации («живем сегодняшним днем»).
• В модели Г. Лэйн и Дж. Дистефано влияние на организационную культуру оказывают шесть переменных: отношение человека к природе (подчинение природе, гармония с ней или господство над ней), ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим), убеждения насчет природы человека (человека изменить нельзя — он изначально хороший, нейтральный или плохой; человека изменить можно), ориентация на деятельность (от работы важно получать удовлетворение, в работе важен сам процесс работы, в работе важен результат), отношения между людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей) и ориентация в социальном пространстве (доминирование в человеке коллективизма, смесь умеренного индивидуализма и коллективизма, доминирование индивидуализма). Согласно этой модели, зная мировоззрение работника, можно подстраиваться под него, изменяя систему контроля за работой, стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс, сотрудничество). • В модели У. Оучи — семь переменных, влияющих на организационную культуру: обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм, долговременная или кратковременная работа), оценка выполняемой работы (с быстрым или с медленным продвижением по службе), планирование карьеры (широко специализированная, умеренная, узкоспециализированная), система контроля (неформальный, основанный на участии всех сторон, формальный), принятие решений (групповое, индивидуальное), уровень ответственности (групповая, индивидуальная), интерес к человеку (широкий, узкий). Изучив японский опыт управления, Оучи предложил свою теорию эффективного управления — теорию организационной культуры 2 (в противоположность мак-грегоровским концепциям X и V, о которых будет сказано ниже). Эффективного управления, по этой теории, можно добиться, если: имеется долгосрочный наем кадров; применяется групповое принятие решений; имеет место групповая ответственность персонала; идет умеренное продвижение кадров; осуществляется неформальный контроль; реализуется умеренно специализированная карьера; осуществляется всесторонняя забота о человеке. Оучи положительно ответил и на вопрос о возможности слияния различных культур, показав, что некоторые американские компании стали постепенно переходить к управлению (организационной культуре) типа 2, применяя у себя:
• медленное продвижение кадров (вместо быстрого); • умеренно специализированную карьеру (вместо узкоспециализированной); • неформальный контроль (вместо формального); • групповое принятие решений (вместо индивидуального); • всестороннюю заботу о человеке (вместо формального отношения). Ответственность в большинстве американских компаниях пока так и остается индивидуальной. В этом, они считают, имеются свои преимущества. Индивидуализм сознания европейцев и американцев не позволяет пока использовать в фирмах групповую ответственность, свойственную общинному сознанию японцев. В связи с этим необходимо отметить, что организационная культура должна согласовываться с сознательно внедряемой системой трудовых отношений. Например, в той же Японии организационная культура гармонично связана с комплексной системой в трудовых отношениях. Утверждают, что именно на ней и зиждется так называемое «японское чудо» — стремительное восхождение Японии на уровень самых высокоразвитых стран мира. Система пожизненного найма (СПН) в своем классическом виде применяется на крупных предприятиях и в государственных учреждениях Японии. Хотя юридического оформления пожизненного найма нет и речь идет только о джентльменском соглашении между работодателем и наемным работником; смысл его состоит в том, что работник материально заинтересован трудиться на данном предприятии и готов пожизненно связать с ним свою судьбу. Эту заинтересованность обеспечивают две другие системы: система оплаты труда (СОТ) и система кадровой ротации (СКР). Система оплаты труда построена на следующих принципах: • чем дольше человек работает в организации, тем выше становится его заработок (зависимость от стажа и возраста работника); • чем выше квалификация, тем выше заработок; в чем выше реальный трудовой вклад, тем выше заработок; • зависимость окладов (для служащих) от результатов работы всего предприятия; низкая дифференциация в оплате труда (1:4—1:5); • периодически, 2—3 раза в год, выплачиваются премии (бонусы), их размер зависит от квалификации работника и финансового состояния предприятия; • премии в конце года выплачиваются в зависимости от результатов работы предприятия и размера индивидуального заработка; • единовременное пособие при выходе на пенсию является достаточно большим; существует реальная возможность для работников брать кредиты у своего предприятия; • реальная социальная помощь (медицинские страховки, страхование жизни и от несчастных случаев). Суть системы кадровой ротации (СКР) состоит в том, что работник в среднем через каждые 1,5—3 года перемещается по горизонтали и вертикали. Таким образом у него накапливается опыт, появляются новые знания, повышается заработок. Ротация проводится, как правило, без согласия работника. Выпускники престижных вузов не ставятся сразу на руководящие должности, а начинают с низко квалифицированных рабочих мест. Профессиональное образование ведется непосредственно с помощью системы подготовки на рабочих местах (СПРМ). Суть системы репутаций (СР) в том, что на каждого работника составляется письменная характеристика, в которой отмечаются все его достоинства и недостатки. Она помогает работнику объективно оценивать себя, стимулирует к повышению квалификации, более быстрому перемещению по служебной лестнице, переквалификации (через систему СПРМ) и повышению заработка. Ценность «пяти японских систем» заключается в том, что они представляют собой не набор отдельных элементов, а неразрывный комплекс взаимосвязанных и взаимообусловливающих подсистем, работающих на единые цели: обеспечение высокой производительности труда, экономический рост страны и высокий уровень жизни населения. Общинность сознания японцев, их традиции, культура, мораль и нравственность помогают запустить такую систему на полную мощь. Другую теорию эффективного организационного управления предложили Т. Питере, Р. Уотерман, Р. Паскаль и Э. Атос. Назвали они ее «Теорией 7-5». Суть ее заключается в том, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих (все они начинаются с английской буквы «3»), изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести. Эти составляющие следующие: стратегия управления, структура организации, процессы организации, штат, стиль руководства, квалификация персонала, разделенные ценности. Цель — гармонизация этих семи составляющих между собой. Власть в организации можно осуществлять: • на основе приказов, распоряжений, правил, процедур, не противоречащих действующему законодательству (законная власть); • на основе вознаграждения; • на основе принуждения и страха; • на основе убеждения и обоснования необходимости действовать тем или иным образом; • на основе личного участия и примера; • на основе экспертных советов и решений, консультаций; • на основе веры (рациональной — например, в достижение цели, или иррациональной — на основе религиозных убеждений человека); • на основе традиций (традиция шариатских судов и т. д.); • на основе харизмы (личных внешних и внутренних качеств человека, помогающих ему осуществлять эффективное влияние на других). Часто организационную культуру определяет групповое взаимодействие. Эффективность группового взаимодействия, по модели Дж. К. Хоманса, взаимосвязана с групповыми эмоциями и деятельностью отдельных индивидов. Каждая из трех составляющих взаимообусловливает две другие. На организационную культуру нередко оказывают влияние и коммуникации. Коммуникационные связи в организации могут проводиться по нисходящей — с высшего уровня управления на низший (приказы, указания, инструкции и т. д.) и по восходящей — с низшего на высший (сообщения о поломках, проблемах и т. д.). Возможны коммуникации и на одном уровне иерархии управления (горизонтальные коммуникации). Эти связи могут быть формальными и неформальными (на основе личных связей, дружбы и т. д.). Процесс обмена информацией в организации имеет такую структуру: отправитель — канал связи — получатель — обратная связь. Важно, чтобы на каждом из этапов информация не искажалась, а была ясной и достоверной. Передаче информации в организации могут мешать «помехи»: слухи, личные взаимоотношения между людьми, искаженное самомнение членов коллектива, власть авторитета, лидерство в коллективе.
Воспользуйтесь поиском по сайту: ©2015 - 2024 megalektsii.ru Все авторские права принадлежат авторам лекционных материалов. Обратная связь с нами...
|