Факторы оценки конкурентоспособности предприятия

Тема 8

ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР

Конкурентоспособность это соперничество, борьба за достижение лучших результатов на каком-либо поприще; борьба между товаропроизводителями за более выгодные условия производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли; состязание экономических субъектов на товарном рынке, при котором ни один из них не в состоянии оказать решающего влияния на общие условия реализации однородного товара на данном рынке.

 

Таблица 1

Обзор определений понятия «конкурентоспособность предприятия»

Определение	Автор
Конкурентоспособность - это свойство объекта, имеющего определенную долю соответствующего рынка, которое характеризует степень соответствия технико-функциональных, экономических, организационных и других характеристик объекта требованиям по­требителей, определяет долю рынка, принадлежащую данному объекту, и препятствует перераспределению этого рынка в пользу других объектов	Светуньков С.Г.
Конкурентоспособность - это способность страны или фирмы продавать свои товары	Рове М.
Конкурентоспособность предприятия - это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции	Мескон М.Х.
Конкурентоспособность предприятия - это способность предприя­тия разрабатывать, производить и продавать свою продукцию на рынке по цене, обеспечивающей выполнение в полном объеме его обязательств, а также качественный и количественный рост его потенциала	Самодуров Д.О.
Конкурентоспособность - это внутреннее свойство субъекта рыночных отношений, выявляемое в процессе конкуренции и позво­ляющее занять свою нишу в рыночном хозяйстве капиталистического типа для расширения воспроизводства, что предполагает покрытие всех издержек производства и получение прибыли от легальной деятельности	Петров В.
Конкурентоспособность - это обусловленное экономическими, социальными, политическими факторами положение товаропроизводителя на внутреннем и внешнем рынках, отражаемое через показатели (индикаторы), адекватно характеризующие такое состояние и его динамику	Селезнев А.
Конкурентоспособность предприятия - это способность изготовлять и сбывать товар с большей конкурентоспособностью, чем у конкурента	Миронов М.Г.
Основная составляющая конкурентоспособности предприятия - это эффективность использования его производственного потенциала (т.е. способность наращивать конкурентоспособность изготавливаемой продукции в более быстром темпе, чем потенциал конкурента)	Финурнов Э.Б., Донец Ю.Ю.
Конкурентоспособность предприятия - это совокупность следующих характеристик: захваченная предприятием доля рынка; способность предприятия к производству, сбыту и развитию; способность высшего звена руководства к реализации, поставленной цели	Коню Т.
Конкурентоспособность предприятия - это относительная характеристика, отражающая отличие процесса развития данного производителя от конкурента как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной общественной потребности, так и по эффективности производственной деятельности	Ермолов М.О.

Методы оценки конкурентоспособности предприятия

Для исследования конкурентоспособности необходимы инструменты, которые в свою очередь представлены методами.

Существует классификация методов оценки на:

- графические методы оценки конкурентоспособности;

- матричные методы оценки конкурентоспособности;

- индексные методы оценки конкурентоспособности предприятия;

- экспертные методы оценки конкурентоспособности предприятия.

 

Графические методы оценки конкурентоспособности базируются на построении так называемого многоугольника конкурентоспособности (рис. 1).

Рис.1. Многоугольник конкурентоспособности предприятия

Построение данного многоугольника происходит следующим образом: выбираются факторы конкурентоспособности (их количество произвольно и зависит от отрасли, сферы деятельности и др.). В зависимости от этих факторов определяется количество исходящих лучей от нулевой точки. Далее на каждой шкале устанавливаются оценочные критерии от 0 до выбранной величины, например 6. Для сравниваемых предприятий определяется сила или вес каждого фактора, и проводятся соединительные линии между лучами образовывая неправильный многоугольник. Из рис.1. видно, как предприятия отличаются друг от друга выбранными критериями.

Данный графический метод имеет большую наглядность и простоту. Однако недостатком его является невозможность определения суммарного интегрального показателя, который зависит от степени и доли влияния каждого фактора на разные предприятия.

Матричные методы оценки конкурентоспособности предприятия включают в себя следующие:

- матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы);

- матрица McKinsey;

- матрица конкурентных сил М. Портера;

- матрица Ансоффа.

Эти методы оценки конкурентоспособности базируются на использовании матрицы – таблицы с взаимосвязанными элементами.

Матрица БКГ рассматривает две оценочные составляющие: темп роста рынка и относительная доля предприятия на рынке. В основу ее положена теория жизненного цикла предприятия или товара. В портфеле компании существуют несколько типов продукции, товаров имеющих различную ценность для компании. Одни приносят значительный объем прибыли в краткосрочном периоде, другие находятся в стадии упадка ввиду отсутствия спроса, третьи требуют вложений для получения дохода в будущем и т.д.

Данная матрица позволяет просто и наглядно проанализировать тенденции рынка и конкурентное положение различных товарных групп на рынке. Однако ее недостатком и ограничением следует считать значительную неточность, трудность с оценкой масштабов рынка, темпов роста рынка и доли предприятия на нем. Тем более, что оценочные показатели «рост рынка» и «доля рынка» не всегда являются фактором успеха и индикатором привлекательности рынка.

Рис.1. Матрица Бостонской консультативной группы

Этот метод позволяет сопоставить позиции предприятий в составе одного портфеля в крупных корпорациях и обеспечить правильное сочетание подразделений, испытывающих необходимость в капитале для своего роста, с предприятиями, располагающими избытком капитала. Для определения перспектив развития каждого предприятия используется один показатель – рост объёма спроса на продукцию предприятия. Он определяет размер матрицы по вертикали. По горизонтали задаётся соотношение доли рынка, принадлежащей данному предприятию, и доли рынка, принадлежащей её основному конкуренту. Это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции предприятия в будущее.

Матрица БКГ предлагает следующие управленческие решения для корпорации:

1. «Звезды» - предприятия с высокой долей на рынке сбыта и высокими темпами роста необходимо беречь и укреплять; с приходом зрелости «звёзды» могут превратиться в «дойных коров»;

2. «Собаки» - наименее эффективные из предприятий, входящих в состав корпорации; от них необходимо по возможности избавляться, если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;

3. Для «Дойных коров» необходим жёсткий контроль капиталовложений;

4. «Вопросительные знаки» - наиболее перспективные предприятия, при эффективном управлении могут быть превращены в «звёзды».

Это упрощённый аналитический метод для оценки конкурентоспособности позиций предприятий в составе одного портфеля. Использование этого метода ограничено: только в стабильных условиях деятельности предприятия и при устойчивых темпах роста

Матрица MacKinsy является более продвинутой формой матрицы БКГ. Как видно из рис.1.2.3. она состоит уже не из 4-х а из 9-ти квадратов и характеризует долгосрочную привлекательность отрасли и конкурентную позицию предприятия на ней.

 

	Конкурентная позиция бизнес единицы
Рыночная привлекательность
Высокая	Сильная	Средняя	Слабая
Инвестирование, рост, удержание позиций	Инвестирование, рост, удержание позиций	Сегментирование и выборочное инвестирование
Средняя	Инвестирование, рост, удержание позиций	Сегментирование и выборочное инвестирование	Сбор урожая, уход с рынка
Низкая	Сегментирование и выборочное инвестирование	Сбор урожая, уход с рынка	Сбор урожая, уход с рынка

Рис. 2. Матрица MacKinsy

 

Это многофакторная матрица, учитывающая большое число влияний.

Критериями для определения рыночной привлекательности могут быть:

- показатель роста рынка;

- емкость рынка;

- конкурентная борьба на рынке;

- входные барьеры и др.

Для конкурентной позиции бизнес единицы:

- доля рынка;

- рост доли;

- качество продукта;

- репутация торговой марки;

- сеть сбыта и т.д.

- Присваивая определенный вес каждому критерию в %-ах можно определить конкурентное положение бизнес единицы или товара. Положение бизнес-единицы на матрице можно представить следующим образом (см.рис.3). Продукт А с относительной долей рынка 25% и с индикатором размера рынка равному диаметру круга и тенденцией перемещения в определенный квадрант матрицы указываемой стрелкой.

 

 

25%

А

 

 

Рис.3. Бизнес-единица

Главным недостатком данной матрицы являются трудности и субъективизм при определении веса какого-либо фактора.

Рекомендации матрицы "Дженерал Электрик - МакКинзи" таковы:

- инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

- инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

- инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

- снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай", например, путём продажи бизнеса;

- прекратить инвестиции и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Определяющими в модели являются привлекательность рынка и преимущества в конкуренции. Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке, потенциалом продукта, квалификацией менеджеров и сотрудников. Эта матрица позволяет определить положение предприятия на рынке относительно конкурентов, а также позволяет выработать практические рекомендации по улучшению уровня конкурентоспособности.

Метод конкурентоспособности 5 сил Портера (матрица конкурентных сил М. Портера). Американский учёный Портер в 1975-80 гг. в период замедления роста и стагнации во многих отраслях промышленности разработал концепцию конкурентной стратегии. В центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка.

Портер выделил пять движущих сил конкуренции:

1. Внутриотраслевая конкуренция,

2. Угроза со стороны новых конкурентов,

3. Сильная позиция поставщиков,

4. Сильная позиция покупателей,

5. Угроза со стороны продуктов-заменителей.

Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. Отправные пункты для построения и защиты сильной позиции: затраты; незаменимость продукта с точки зрения покупателя; объем обработки рынка.

Исследования Портера привели к следующему выводу: прежде всего крупные предприятия с большей долей рынка, с одной стороны, и небольшие специализированные предприятия - с другой, имеют шанс достичь требуемого уровня рентабельности. Отсюда следует: опасность средней позиции; рекомендация всем предприятиям, не имеющим средств или способностей для достижения лидерства на рынке, сконцентрировать свою работу на определённом сегменте и наращивать там преимущества по отношению к конкурентам.

На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, Портер построил так называемую матрицу конкуренции (рис. 4.).

 

Рис. 4. Конкурентные стратегии М. Портера

 

Выяснение особенностей исходной ситуации - основа для оценки, какая из позиций в матрице может принести предприятию наибольший успех. Модель Портера пригодна, прежде всего, для генерирования стратегий в расколотых, молодых, стагнирующих и зрелых отраслях, отличающихся с точки зрения концентрации, степени зрелости рынка и интенсивности мировой конкуренции.

Чтобы опередить своих конкурентов, необходимо, по Портеру, сконцентрироваться на одной из трёх стратегий.

Преимущества стратегии Портера:

- предприятия с наименьшими затратами получают прибыль даже в том случае, когда другие конкуренты в результате сильной борьбы попали в зону убытка;

- преимущество в затратах защищает от сильных покупателей, которые не могут опустить цены ниже, чем затраты второго по эффективности продавца; низкие затраты дают преимущества по отношению к поставщикам, т.к. повышение цен меньше всего задевает лидера;

- низкие затраты создают высокие входные барьеры на рынках; при появлении продуктов-заменителей;

- лидер по затратам имеет большую свободу действий, чем его конкуренты.

Более комплексными при оценке конкурентоспособности предприятий являются индексные методы. Реализация индексных методов предусматривает:

1.Выбор нескольких предприятий-аналогов для создания сравнительной базы.

2. Определение наиболее важных показателей влияющих на уровень конкурентоспособности предприятия.

3. Определение коэффициентов влияния по каждому показателю.

4. Оценка предприятия по каждому предприятию.

5. Расчет индекса конкурентоспособности предприятия.

Основными методами являются:

- определение конкурентоспособности предприятия по уровню конкурентоспособности его продукции, а именно: по соотношению цена-качество, то есть по потребительским свойствам товара;

- метод уровнем затрат на производство, нормой прибыли, объемом продаж и др. То предприятие которое имеет более высокие указанные показатели имеет и более высокое конкурентное положение на рынке;

- интегральный метод основанный на сопоставлении 2-х критериев: степень удовлетворения потребительских запросов и эффективность производства (показатели рентабельности, капитала, активов, оборачиваемости активов).

Если интегральный показатель равен 1, уровень анализируемого предприятия равен уровню конкурентоспособности предприятия-конкурента, если меньше 1, то исследуемая фирма менее конкурентоспособна и наоборот.

Оценка конкурентоспособности предприятия предполагает также определение показателей, существенных, с точки зрения требований потребителей, и выделение их в группы экономических и потребительских параметров. Следует отметить, что представляющие интерес для конкретного потребителя показатели должны соответствовать установленным требованиям безопасности, экологичности. В противном случае дальнейшая оценка конкурентоспособности предприятия нецелесообразна.

Методика предполагает сравнение конкурентоспособности продукции конкретного предприятия с базовой продукцией-аналогом. При сравнительном анализе продукция конкретного предприятия и базовый про­дукт-аналог должны отвечать следующим требованиям: одинаковое значение классификационных показателей; принадлежность к одному сегменту рынка; наличие продукции на рынке в период оценки.

I = 1 т

Оценка конкурентоспособности продукции (анализируемой и базовой) определяется по формуле:

Ai= ∑diLi, (1)

где Ai - интегральная оценка (индекс конкурентоспособности) i-го продукта;

di - доля важности i-го показателя в сумме показателей важности;

Li- индекс, определяемый по формуле

Li = Хimin / Ximax,

где Ximin, Ximax – соответственно минимальное и максимальное значение характеристик среди идеального и анализируемого изделий.

Отсюда, методы оценки конкурентоспособности предприятия на конкретном рынке или его сегменте основываются на тщательном анализе технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей предприятия, она призвана определить потенциальные возможности предприятия и мероприятия, которые предприятие должно предпринять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке.

Необходимо отметить, что вышеперечисленные методы оценки конкурентоспособности предприятия однонаправлены: один метод учитывает резервы в использовании факторов производства, другой – стоимость этих факторов, следующий – качество продукции. На наш взгляд, конкурентоспособность предприятия надо оценивать комплексно по всем критериям и направлениям деятельности.

Метод экспертных оценок основан на обобщении мнений специалистов-экспертов о вероятностях риска. Интуитивные характеристики, основанные на знаниях и опыте эксперта, дают в ряде случаев достаточно точные оценки. Экспертные методы позволяют быстро и без больших временных и трудовых затрат получить информацию, необходимую для выработки управленческого решения.

Суть экспертных методов заключается в организованном сборе суждений и предположений экспертов с последующей обработкой полученных ответов и формированием результатов.

Существует масса методов получения экспертных оценок. В одних с каждым экспертом работают отдельно, он даже не знает, кто ещё является экспертом, а потому высказывает своё мнение независимо от авторитетов. В других – экспертов собирают вместе, при этом эксперты обсуждают проблему друг с другом, учатся другу друга, и неверные мнения отбрасываются. В одних методах число экспертов фиксировано, в других – число экспертов растёт в процессе проведения экспертизы.

Таким образом, нами были изложены существующие методы оценки конкурентоспособности предприятия. Это - матричные, графические, индексные и экспертные.

Факторы оценки конкурентоспособности предприятия

Зная вышеописанные методы оценки конкурентоспособности нам необходимо обозначить их факторы оценки. Сегодня принято работать с такими факторами оценки, как ценовой и неценовой. Представим их на табл. 1.

Таблица 1.

123Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: