Методы удовлетворения нужд высших уровней

По мнению Д. Маккелланда, многие потребности человека приобретаются им благодаря влиянию культуры. Людям присущи три потребности:

1. Потребность достижения – потребность в конкурентоспособном успехе. Проявляется в стремлении человека добиваться целей более эффективно, чем он это делал раньше. Члены организации, которые имеют высокую потребность в достижении, готовы браться за работу, которые несут в себе элементы вызова, которая позволяет им самостоятельно ставить цели. При этом им очень тяжело заниматься той работой, у которой нет ясного и ощутимого результата, который наступает довольно быстро. Такие люди много работают и не очень любят делиться работой с другими. Совместно полученный результат их устраивает намного меньше, чем индивидуальный.

2. Потребность соучастия, которое проявляется в стремлении к дружеским отношениям с окружающими людьми. Работники с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать доброжелательные отношения в коллективе, получать одобрение и поддержку со стороны окружающих людей. Такие люди желают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяет им находиться в активном взаимодействии с людьми (коллегами и клиентами).

3. Потребность властвования – потребность в контроле людей, а также ресурсов и процессов, которые протекают в его окружении. Лица с высокой мотивацией властвования могут быть разделены на две взаимоисключающих группы. Первую группу представляют тех, кто стремится к власти ради властвования. Интересы организации для них часто отходят на второй план. Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и принимают участие в процессе достижения целей.

Двухфакторная теория Фредерика Херцберга (1923-2000) базируется на следующих положениях:

1. Некоторые трудовые условия в случае, если они отсутствуют, ведут к неудовлетворению, но их присутствие не создает сильной мотивации. Это поддерживаемые или гигиеничные факторы: межличностные отношения с руководителем, коллегами и подчиненными; безопасность на рабочем месте; зарплата; статус в группе.

2. С другой стороны, существует набор внешних условий, которые создают высокий уровень мотивации в случае своего присутствия. Но их отсутствие не приводит к сильному неудовольствию. Их называют мотивационные факторы: ответственность, признание, возможность развития, работа на самого себя.

Менеджерам для эффективной работы содержательные теории мотивации предлагают: определить, какие потребности вызывают необходимое поведение индивида; уметь предложить вознаграждение, которое поможет ему удовлетворить свои потребности;

Со временем исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть не только внутренние потребности, которые формируют мотивацию человека, а также параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

В процессуальных теориях мотивации анализируется то, как человек распределяет усилие для достижения разных целей. Соответственно процессуальным теориям мотивации, поведение личности есть также функцией восприятия ею ожиданий, связанных с данной ситуацией и возможных следствий избранного типа поведения.

Наиболее популярными процессуальными теориями мотивации является теория ожидания и теория справедливости.

Теория ожидания была разработана известным канадским психологом, исследователем проблем организационного обращения Виктором Гарольдом Врумом.

При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей.

1. Ожидание относительно затрат работы – результатов – это соотношение между израсходованными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что связи между затрачиваемыми усилиями и достигнутыми результатами нет, то их мотивация будет слабеть.

2. Ожидание относительно результатов – вознаграждений – есть ожидания определенного вознаграждения, получаемого в ответ на достижение некоторого уровня результативности. Если человек не ощущает четкой связи между достигнутым результатами и желательным вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет слабеть.

3. Ценность вознаграждения – это предвиденная с точки зрения личности степень удовлетворения, котораявозникает вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у разных людей потребности и пожелания относительно вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Соответственно мотивация трудовой деятельности будет слабеть и в этом случае.

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия ради достижения поставленных целей, дает теория справедливости, разработанная американским психологом Дж. С. Адамсом. Сущность теории справедливости заключается в том, что работники субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к израсходованным усилиям, а потом сравнивают собственные усилия и вознаграждения с усилиями и вознаграждениями лиц, которые находятся в похожих рабочих ситуациях. Справедливость установлена, если сотрудники установили, что отношения их усилий к полученным результатам (вознаграждению) эквивалентные аналогичным отношениям у других сотрудников.

4) В современной практике управления употребятся разные методы мотивации. Традиционным мотивационным методом являются использования денег. Несмотря на то, что материальное вознаграждение оказывается довольно успешным и эффективным средством побуждения к работе, деньги не являются единственным надежным мотивационным фактором. В процветающих западных фирмах важную роль в системе мотивирования работы играет комплекс социальных льгот (социальный пакет). Спектр подобных льгот чрезвычайно широкий и зависит от руководства конкретной организации:

а) Выплата премий за выслугу; б) Оплаченное приглашение на несколько обедов или ужинов в ресторане, которое фирма выдает сотруднику, если он на протяжении года не брал больничного; в) Принятием фирмой на себя личных забот сотрудников. Например, помощь в выплате банковских кредитов, которые не удалось возвратить, помощь при болезни (или смерти) близких; г) Организация бесплатного или льготного питания сотрудников; д) Оплата проезда на работу; е) Страхование от несчастных случаев; ж) Предоставление права бесплатного использования автомобиля; оплата бензина и ремонта личного автомобиля; з) Оплата обучения сотруднику; и) Предоставление ссуд на приобретение жилья, оплата отдыха и занятий спортом;

Формируя систему мотивации работы, руководителю организации необходимо использовать и другие методы:

- Информирование исполнителя о результатах его работы. Исследования показали, что это позволяет увеличить производительность работы на 12-15%. Известный английский психолог Дж. Браун утверждает, что отсутствие информации о результатах собственной работы часто становится причиной инфантильности.

- Взыскание. Людям нужно знать, что их ожидает в случае недобросовестного выполнения своих служебных обязанностей, какие взыскания могут быть на них наложены за то или другое нарушение. Взыскание, если оно наложено справедливо и не было неожиданностью для сотрудника, мотивирует его к улучшению своей работы. Необходимо учитывать, что разных работников необходимо наказывать по-разному, принимая во внимание уровень их общей культуры, знаний, индивидуальные особенности.

- Оборудованное рабочее место. Руководство должно создать на рабочем месте такие условия работы, которые разрешили бы работнику исполнять свои обязанности более всего эффективно (чистота, удобство, по возможности дизайн).

- Развитие причастности и идентификации сотрудников с организацией, с ценностями, целями организациями через учет мнений работников, информирование их о делах и планах, общее принятие решений. Руководителю также следует периодически посещать инфраструктурные подразделы организации. Подобные визиты делают мощный мотивирующий эффект. Для людей это является свидетельством внимания к их повседневной работе и разрешает преодолеть ощущение себя малозначимыми «винтиками» корпоративного механизма, а, итак, препятствует равнодушию к достижениям или неполадкам в работе. Развития причастности и идентификации сотрудников с организацией оказывает содействие также расширение зоны самостоятельности сотрудников.

- Наличие перспектив карьерного роста сотрудника. В компаниях, которые высоко ценят свои кадры, существует такое понятие как планирования карьеры: сотрудники периодически составляют план личной карьеры, планируют для себя желательные результаты на определенный период и определяют пути их достижения. Важным есть и публичное признание коллег и руководства;

- Использование скользящих графиков работы. За границей десятки миллионов людей работают по такому графику рабочего дня. Данный стимул разрешил поднять производительность от 3 до 12%, значительно сократить число случаев опоздания на работу, разгрузить общественный транспорт в час пик. Значительно уменьшились прогулы, сократилась текучесть кадров, улучшился психологический климат.

Вывод. Подводя итоги, следует подчеркнуть, что каждая из представленных теорий способна предложить менеджерам определенные приемы мотивирования сотрудников, которые находятся в их подчинении. Разные элементы этих теорий дополняют друг друга. Эффективность той или другой модели можно проверить только путем ее апробации на практике с учетом специфики той среды, в которой она будет употребиться. Чаще всего профессиональные стимулы работников носят комплексный характер и не сводятся к какой-нибудь единой форме вознаграждения. Поэтому для умелого мотивирования подчиненных необходимо найти ответы на следующие вопросы: какие стороны выполняемой работы конкретных сотрудников привлекают больше всего и почему, а, получив ответ, суметь определить оптимальные для поощрения моменты.