 |
Построение структуры разбиения работ
|
|
|
|
ПЛАНИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
21.1. Цели и общее описание методов планирования
1..2. Ключевые определения и концепции методов планирования,
организации и контроля проектов
12.2. Планирование проекта Уровни планирования и Процедура построения календарного плана
12.2.1. Построение структуры разбиения работ
12.2.2. Определение основных вех и Разработка сетевых моделей
12.2.3. Календарное планирование по методу критического пути
12.2.4. Ресурсное планирование и Документирование плана проекта
ЦЕЛИ И ОБЩЕЕ ОПИСАНИЕ МЕТОДОВ ПЛАНИРОВАНИЯ
В управлении проектами выделяют следующие функции:
• планирование — разработка и сбалансированный анализ комплексов работ и ресурсов, направленных на достижение целей проекта;
• организация — разработка системы распределения ресурсов и назначение ответственных исполнителей;
• контроль за ходом работ — сравнение плановых параметров работ с фактическими и выработка корректирующих воздействий.
Функции управления — планирование, организация (в том числе мотивация) и контроль — имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений и для всех необходима коммуникация, то есть обмен информацией для принятия решения и доведения его до других членов организации.
Целью комплекса методов планирования, организации и контроля проверенной последовательностью процедур для организации эффективной системы управления проектами.
Методы планирования и контроля за графиком работ предоставляют менеджеру возможность для структуризации работ, для обеспечения координации и контроля работ на различных уровнях управления реализацией проекта. Эти методы используют оценки требуемых объемов работ и позволяют менеджеру регулировать выполнение работ по времени, стоимости, составу работ, качеству и организационной структуре исполнения.
|
|
|
Рассматриваемые методы основываются на предположении, что цели проекта и объемы работ могут быть структурированы и описаны достаточно четко в терминах, поддающихся оценке.
Последовательное и упорядоченное применение методов планирования и контроля выполнения графика работ позволяет снизить затраты труда и повысить качество выполнения работ, обеспечить возможность сфокусировать внимание команды на решении наиболее важных проблем проекта.
Тщательно составленная информационная модель предоставляет возможность принимать приемлемые и обоснованные решения на протяжении всего проектного цикла.
Соответствующая организация управления может обеспечить построение процедур анализа качества выполнения работ, фокусируя внимание руководства на достижении поставленных целей.
Информационная модель проекта, разработанная на начальной стадии планирования, подвергается в дальнейшем переработке в процессе его реализации. Таким образом, базовые методики календарного планирования используются на протяжении всего жизненного цикла проекта.
КЛЮЧЕВЫЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ И КОНЦЕПЦИИ МЕТОДОВ ПЛАНИРОВАНИЯ, ОРГАНИЗАЦИИ И КОНТРОЛЯ ПРОЕКТОВ
Работа - в плане проекта представляет собой деятельность, необходимую для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня). Она является основным Моментом (дискретной компонентой) деятельности на нижнем уровне детализации. Момент окончания работы означает факт получения конечного продукта (результата работы). Работа является базовым понятием и предоставляет основу для организации данных в системах управления проектами. На практике для ссылки на детальный уровень работ часто используется термин задача. Термин задача в специфических контекстах планирования принимает и другое формальное значение. Например, в (аэрокосмической и оборонной областях задача часто относится к Верхнему суммарному уровню работ, который может содержать множественные группы пакетов работ. Далее термин задача используется только в общем смысле как синоним работы. Веха— событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха используется для отображения состояния завершенности тех или иных абот. В контексте проекта менеджеры используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта. Последовательность вех, определенных менеджером, часто называется планом по вехам. Даты Достижения соответствующих вех образуют календарный план по вехам.
|
|
|
Важным отличием вех от работ является то, что они не имеют длительности. Из-за этого свойства их часто называют событиями.
Сетевая диаграмма (сеть, граф сети, PERT-диаграмма) —графическое отображение работ проекта и их взаимосвязей. В планировании и управлении проектами под термином сеть понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.
Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами..
Методы сетевого планирования — методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Основываются они на разработанных одновременно я независимо методе критического пути МКП и методе оценки и пересмотра планов PERT (Program Evaluation and Review Technique).
Критический путь —максимальный по продолжительности полный путь в сети называется критическим; работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом. Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности задач, лежащих на критическом пути. Соответственно любая задержка выполнения задач критического пути повлечет увеличение длительности проекта.
|
|
|
Концепция критического пути обеспечивает концентрацию внимания менеджера на критических работах. Однако основным достоинством метода критического пути является возможность манипулирования сроками выполнения задач, не лежащих на критическом пути.
Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь проекта.
Временной резерв или запас времени — это разность между самым ранним возможным сроком завершения работы и самым поздним допустимым временем ее выполнения. Управленческий смысл временного резерва заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта он позволяет менеджеру задержать работу на это время без влияния на общую продолжительность проекта и продолжительность непосредственно связанных с ней задач. Работы, лежащие на критическом пути, имеют временной резерв, равный нулю.
Диаграмма Гонта — горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и, возможно, другими временными параметрами.
Структура разбиения работ — иерархическая структура последовательной декомпозиции задач проекта на подзадачи. Структура разбиения работ (СРР) является изначальным инструментом для организации работ, обеспечивающим разделение общего объема работ по проекту в соответствии со структурой их выполнения в организации. На нижнем уровне детализации выделяются работы, соответствующие детализированным элементам деятельности, отображаемым в сетевой модели. СРР представляет иерархический формат, который помогает разработчику в:
• структуризации работ на основные компоненты и подкомпоненты;
• обеспечении направленности деятельности на достижение всего комплекса целей;
|
|
|
• разработке системы ответственности за выполнение работ проекта;
• разработке системы отчетности и обобщения информации по проекту.
Структурная схема организации. Структурная схема организации (ССО) имеет формат, подобный формату СРР. Каждому элементу нижнего уровня в СРР должны соответствовать один или несколько элементов из ССО. Таким образом, ССО является средством определения ответственных за выполнение работ в сложных организациях и обеспечивает основу для разработки структуры системы отчетности.
Ресурсы — обеспечивающие компоненты деятельности, включающие исполнителей, энергию, материалы, оборудование и т. д. Соответственно с каждой работой можно связать функцию потребности в ресурсах.
Назначение и выравнивание ресурсов. Методики назначения и выравнивания ресурсов позволяют менеджеру проанализировать сетевой план, построенный с помощью метода критического пути, с тем чтобы обеспечить доступность и использование определенных ресурсов на \ протяжении всего времени выполнения проекта. Назначение ресурсов состоит в определении потребности каждой работы в различных типах ресурсов. Методики выравнивания ресурсов представляют собой, как правило, программно реализованные эвристические алгоритмы планирования при ограниченных ресурсах. Эти средства помогают менеджеру создать реальное расписание проекта с учетом потребности проекта в ресурсах и фактических доступных в данный момент времени ресурсов.
Ресурсная гистограмма — гистограмма, отображающая потребности проекта в том или ином виде ресурсов в каждый момент времени.
Ресурсное календарное планирование — планирование сроков начала работ при ограниченных наличных ресурсах. Проверка ресурсной реализуемости календарного плана требует сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах проекта в целом. Сдвигая некритические работы вплоть до их поздних сроков начала (окончания), можно видоизменить ресурсный профиль, обеспечивая оптимальное использование ресурсов.
Информация, полученная в результате ресурсного анализа проекта, помогает заострить внимание менеджера и членов команды на тех моментах работ, где эффективное управление ресурсами будет являться ключевым фактором успеха.
Анализ реализуемости проекта — понятие реализуемости имеет ряд своих разновидностей: логическая реализуемость (учет логических ограничений на возможный порядок выполнения работ во времени);
временной анализ (расчет и анализ временных характеристик работ:
ранняя/поздняя дата начала/окончания работы, полный, свободный временной резерв и другие); физическая (ресурсная) реализуемость (учет ограниченности наличных или доступных ресурсов в каждый момент времени выполнения проекта); финансовая реализуемость (обеспечение положительного баланса денежных средств как особого вида ресурса).
|
|
|
Исходный план — план выполнения работ проекта, содержащий исходные сведения об основных временных и стоимостных параметрах работ, который принят к исполнению. В исходном плане обычно фиксируются объемы работ, плановые даты начала и окончания задач проекта, длительности задач, расчетные стоимости задач.
ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА. УРОВНИ ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОЦЕДУРА ПОСТРОЕНИЯ КАЛЕНДАРНОГО ПЛАНА
Процесс планирования начинается до утверждения объема работ и продолжается в ходе выполнения проекта и внесения изменений. Каждая фаза жизненного цикла проекта предусматривает определенный вид планирования с присущими ему методиками и инструментами.
Планирование представляет собой циклический процесс. Он начинается с наиболее общего определения целей, движется к более детальному описанию того, когда, как и какие работы должны быть выполнены для достижения поставленных целей. По мере продвижения проекта от концепции к завершению появляется дополнительная информация об условиях, влияющих на ход работ. Применение средств планирования и управления проектом позволяет членам команды более четко описывать проблемы и контролировать изменения по проекту более эффективно.
Конкретная структура планов, применяемых на разных уровнях и стадиях планирования проекта, зависит от стандартов и подходов, принятых в отрасли и в организациях, осуществляющих проект. Например, в строительной индустрии в проектную документацию входят сметная документация, поставляемая заказчиком и детализируемая исполнителями, стройгенплан объекта, организационно-технологические схемы возведения объектов, графики выполнения работ и поступления на объект строительных материалов. В промышленных проектах в основе календарных графиков работ лежит конструкторская и технологическая документация, в информационных проектах — спецификация системы.
В общем виде на уровне управления проектом можно выделить следующие виды планов:
• концептуальный план,
• стратегический план реализации проекта,
• тактические (детальные) планы.
Входными данными для разработки плана проекта являются:
• договорные требования;
• описание доступных ресурсов;
• оценочные и стоимостные модели;
• документация по аналогичным разработкам.
Хотя планирование и является итеративным процессом, существует логическая последовательность шагов разработки плана проекта, которая составляет цикл планирования.
Основные шаги цикла показаны на рисунке 12.2. Можно заметить, что каждый шаг подразумевает необходимость для руководства проекта ответа на некоторый обобщенный вопрос (см. таблицу 12.2.). Отметим также, что может существовать обратная связь для последних четырех шагов, которая отображает необходимость актуализации плана. Эта связь отмечена на рисунке стрелкой с прерывающимися линиями. Семь основных шагов обсуждаются далее в этом разделе.
Таблица 12.2.
Последовательность шагов календарного планировали
| Шаг | Содержательная сущность шага |
| Разработка концепции и целей проекта | Почему? |
| Построение СРР | Что? |
| Построение ОСРР Назначение ответственных | Кто? |
| Разработка стратегии реализации Определение основных вех | Как? |
| Разработка сетевых моделей | Как? |
| Расчет календарного графика по МКП | Когда? Идеальные сроки |
| Расчет календарного графика с учетом ограничений на ресурсы | Когда? Реальные сроки |
| Анализ стоимостной информации Разработка финансового плана | Сколько это будет стоить? |
Матрица ответственности
Рис. 12.2. Процесс календарного планирования проекта
В действительности процесс планирования не является строго последовательным. При контроле разработчик плана может обнаружить, что вехи не могут быть достигнуты и поэтому должны быть заново проведены переговоры с заказчиком. Кроме того, детальные вехи (для рабочих групп и отдельных исполнителей) могут устанавливаться по ходу выполнения проекта. Аналогично, основные ресурсы (руководство проекта, ключевые исполнители) назначаются на ранних стадиях проекта, а специфические — определяются и назначаются на более поздних стадиях.
Кроме перечисленных основных шагов процесса планирования, руководство проекта должно определить процессы управления проектом, провести идентификацию рисков и вероятностей; сформулировать планы управления изменениями, организовать процедуры оптимизации, обзора, одобрения и документирования плана проекта.
Работа по планированию и контролю календарного плана не заканчивается с завершением собственно стадии планирования, когда подготовлен план проекта. После выполнения необходимых процедур утверждения плана начинается стадия его выполнения, и, соответственно, начинают использоваться методы и инструменты, необходимые для контроля и выполнения оценок текущего состояния работ.
Как только начинают поступать фактические данные о ходе работ по проекту, у менеджера возникает необходимость сравнивать фактический ход работ с планом, определять важные расхождения и производить обновление плана по мере необходимости. Методика планирования, основанная на анализе достигнутых результатов, обеспечивает возможность получения необходимых оценок. Процедура актуализации плана на любой стадии проекта может включать все основные шаги планирования, начиная с разработки СРР для генерации новых вариантов комплекса работ, исходя из изменившихся представлений о проекте и условиях его выполнения.
ПОСТРОЕНИЕ СТРУКТУРЫ РАЗБИЕНИЯ РАБОТ
Построение структуры разбиения работ (СРР) является первым шагом планирования проекта. СРР устанавливает связи между планом проекта и потребностями заказчика, обычно представленными в виде функциональных спецификаций или описания работ.
Создание СРР в начале работ по планированию предоставляет менеджеру возможность:
• объяснить, за счет каких работ будет достигнута каждая из определенных в проекте целей;
• проверить, все ли цели отражены в плане проекта;
• создать эффективную структуру отчетности;
• указать на соответствующем уровне детализации ключевые результаты, которые должны быть ясно отражены в сети и календарном плане;
• указать менеджеров, ответственных за достижение ключевых результатов, и тем самым гарантировать, что достижение всех результатов будет контролироваться;
• обеспечить членам команды понимание их роли в контексте общей работы по выполнению проекта.
Разработка СРР может проводиться или методом сверху вниз, или методом снизу вверх, или с одновременным использованием обоих подходов. Это итерационный процесс, наиболее эффективно проводимый с использованием методики «мозгового штурма», осуществляемой членами проектной команды. СРР должна полностью «накрывать» все цели проекта.
Уровень детализации спецификаций может различаться достаточно широко. Процесс планирования может начинаться при готовых детальных технических спецификациях или при наличии контракта с описанными основными и обеспечивающими видами подрядных работ. В других ситуациях, однако, на этапе планирования может быть Доступна только функциональная спецификация или требования к работам в самом общем виде. В любом случае планирующая группа должна использовать метод СРР для структуризации проекта и конкретных результатов деятельности (конечных продуктов).
|
|
|
