 |
Соотношение групп потребностей в четырех теориях мотивации
|
|
|
|
Основные понятия мотивации.
2. Содержательные теории мотивации:
2.1. Теория иерархии потребностей Маслоу;
2.2. Теория ERG Альдерфера;
2.3. Теория приобретенных потребностей МакКлелланда;
2.4. Теория двух факторов Герцберга.
3. Процессуальные теории мотивации:
3.1. Теория ожиданий Врума;
3.2. Теория справедливости Стейси Адамса;
3.3. Модель Портера-Лоулера;
3.4. Теория постановки целей.
1.
Почему люди работают? Почему одни делают легкую работу и остаются недовольны, а другие делают тяжелую работу с удовольствием?
Что нужно делать для того, чтобы люди работали лучше и производительнее? Как сделать работу увлекательнее? Что вызывает желание и потребность работать? Эти и многие другие аналогичные вопросы обязательно возникают тогда, когда происходит управление людьми.
Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые современные технологии.
Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению целей организации.
Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одним из ключевых факторов успеха функционирования организации.
Человек не машина, его нельзя «включить», когда надо, и «выключить», когда необходимость в его труде отпадает. Принуждение к труду также приводит к негативным последствиям (рабовладельческая система ведения хозяйства и коммунистическая лагерная система наглядно доказали, что вопреки воле и желанию человека от него нельзя добиться много).
|
|
|
Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. Об этом и пойдет речь в данной теме.
Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями.
В общем смысле мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей.
Для того чтобы полностью раскрыть смысл мотивации, необходимо уяснить следующие понятия, которые будут использованы в дальнейшем.
Потребности – это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремиться освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.
|
|
|
Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотивы поддаются осознанию – человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.
Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.
Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.
Стимулы исполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, то, что предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.
Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них.
Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.
|
|
|
Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.
Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности:
- Усилие;
- Старание;
- Настойчивость;
- Добросовестность;
- Направленность.
Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.
Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей, работать и взаимодействовать с организационным окружением.
Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.
|
|
|
Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям «спустя рукава», безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.
Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремится помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.
Одним из мало разработанных аспектов теории мотивации является вопрос о соотношении «внутренней мотивации» и «внешней мотивации».
В первом случае мотивацию условно можно назвать «внутренней», так как мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Они как бы возникают внутри человека. Примером такого рода мотивации могут быть стремление к достижению, стремление к завершению работы, стремление к познанию, желание побороться, страх и т.п.
Во втором случае («внешняя мотивация») воздействие на субъект происходит извне. Это оплата за работу, распоряжения, правила поведения и т.п.
Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результат труда оказывает влияние множество других факторов, таких, например, как квалификация и способности работника, правильное понимание задачи и т.д.
|
|
|
Сказанное позволяет уточнить понятие МОТИВАЦИЯ как совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.
Как видно, процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, которые могут быть объединены в две группы:
- Содержательные;
- Процессуальные.
Самым первым из применяемых приемов был Метод кнута и пряника. В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногом избранным.
Когда, примерно в 1910 г., возникла «школа научного управления», жизнь трудящихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его современники уже осознали всю глупость заработков на грани голода. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации, было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей.
Постепенно, однако, благодаря в основном эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных средних людей, в конце концов, начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.
Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923 —1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5 — 6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффективности, не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Мэйо и его товарищам.
После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав таким образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.
Первые крупные исследования поведения работника на рабочем месте явились основной частью экспериментов в Хоторне, которые проводились Мэйо и его сотрудниками в конце 1920-х годов. Работа в Хоторне началась как эксперимент по научному управлению. Она закончилась спустя почти восемь лет осознанием того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда.
2.
Содержательные теории основываются на определении внутренних побуждений, на изучении потребностей человека, которые заставляют людей действовать определенным образом.
В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:
- Теории иерархии потребностей А. Маслоу;
- Теория Альдерфера;
- Теория приобретенных потребностей МакКлелланда;
- Двухфакторная модель Герцберга.
Для того чтобы понять, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть полезна ниже приводимая модель.
Ученые – основатели содержательных теорий представляют мотивационный процесс следующим образом (рис. 6.1).
 |
Рис. 6.1. Схема мотивационного процесса.
Первая стадия – возникновение потребности. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Потребность появляется и «требует» от человека, чтобы он нашел возможность устранить ее.
Вторая стадия – поиск путей устранения потребности. Возникает необходимость что-то сделать по отношению к потребности: удовлетворить, подавить, не замечать.
Третья стадия – определение направления действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, чтобы устранить потребность.
Четвертая стадия – осуществление действия. Человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия по устранению потребности.
Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действий, то есть, проделав определенную работу, человек либо получает то, что он может использовать для устранения потребности либо нет. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо усиление мотивации к действию.
Шестая стадия – устранение потребности. Если потребность не устранена, то человек продолжает искать возможности по устранению потребности.
2.1.
Теория иерархии потребностей Маслоу включает в себя следующие основные идеи и предпосылки:
- Люди постоянно ощущают какие-то потребности;
- Группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу;
- Потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей;
- Если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная потребность;
- Потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как удовлетворены потребности более низкого уровня и т.д.
В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей (рис. 6.2):
 |
Рис. 6.2. Пирамида Маслоу.
Физиологические потребности. К данной группе потребностей относятся потребности в пище, воде, воздухе, отдыхе, убежище и т.п., то есть это те потребности, которые человек должен удовлетворить, чтобы поддержать организм в жизнедеятельном состоянии.
Люди, которые работают для удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, их интересует оплата, условия труда, удобство на рабочем месте, возможность избегать усталости.
Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум зарплаты обеспечивал выживание, и рабочие условия не слишком отягощали существование.
Потребности в безопасности. Эти потребности связаны со стремлением людей находится в стабильном и безопасном состоянии, защищающим от страха, болезней и других страданий.
Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, гарантии медицинского обслуживания. Люди с обостренной потребностью безопасности стремятся избегать риска, внутренне противятся изменениям и преобразованиям.
Для управления такого рода людьми следует создать ясную и надежную систему социального страхования, не привлекать к принятию рискованных решений, применять ясные и справедливые правила регулирования, оплачивать труд выше прожиточного минимума.
Потребности социальные (принадлежности и причастности). Человек стремится к участию в совместных действиях, дружбе, участию в общественных мероприятиях и т.п. Все эти стремления составляют группу социальных потребностей. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу как на принадлежность к коллективу и как на возможность установить хорошие и дружеские отношения с коллегами.
Хороший результат при управлении такими людьми дают групповая форма организации труда, групповые мероприятия, выходящие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, что их коллеги по работе их ценят.
Потребности признания и самоутверждения (уважения). Эта группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, быть признанными окружающими.
Люди с такими потребностями стремятся к лидерству или признанному авторитету при решении задач.
При управлении такими людьми целесообразно применять различные формы выражения признания их заслуг (присвоение званий, упоминание в публичных местах их заслуг, вручение грамот и т.д.).
Потребности самовыражения. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений.
Люди с данной потребностью созидательны и независимы.
При управлении людьми такого рода надо давать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности.
Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления.
Располагая потребности в виде строгой иерархической структуры, Маслоу показывал, что потребности низших уровней (физиологические и потребности безопасности) требуют первоочередного удовлетворения. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причем обязательно полностью).
Недостаток теории заключается в том, что не доказан факт, согласно которому удовлетворение какой-либо одной потребности приводит к автоматическому задействованию потребности следующего уровня.
Потребность самовыражения никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.
В некоторых случаях потребность самовыражения может даже оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе ее удовлетворения.
На основе вышесказанного можно составить таблицу, показывающую связь отдельных средств мотивирования с пирамидой Маслоу.
Таблица 6.1
| Группы потребностей | Форма проявления потребностей | Средства удовлетворения потребностей |
| Самовыражение | Стремление к достижению результатов | Предоставление творческой работы |
| Признание и самоутверждение | Желание занимать определенное положение в коллективе | Присвоение рангов и званий |
| Принадлежность и причастность | Стремление к установлению дружеских отношений | Поощрение создания неформальных групп |
| Безопасность | Стремление к предотвращению опасных изменений | Создание системы страхования |
| Физиологические потребности | Желание регулярно и качественно питаться | Создание легкодоступных систем питания |
2.2.
Так же, как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от теории иерархии потребностей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существуют три:
- Потребности существования;
- Потребности связи;
- Потребности роста.
Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей теории Маслоу (рис. 6.3).
Рис. 6.3 Соотношение иерархии потребностей теории Маслоу и теории Альдерфера
Потребности связи отражают социальную природу человека, поэтому к этой группе можно отнести потребности признания в обществе и безопасности его семьи.
Потребности расположены иерархически (как и в теории Маслоу).
Различие теорий состоит в том, что по Маслоу происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх. Удовлетворил потребность нижнего уровня, перешел к следующей и т.д. Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны, то есть в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность. И этот процесс определяет наличие обратного хода сверху вниз.
Например, если у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребностей человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. И в данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного человека.
Теория Альдерфера является относительно молодой, имеет достаточно небольшое количество эмпирических подтверждений ее правильности. Однако она интересна тем, что открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей, которые хочет удовлетворить работник.
Теория мотивации К. Альдерфера (ERG-теория):
- экзистенциальные (existence);
- социальные (relatedness);
- развития (growth).
2.3.
Дэвид МакКлелланд выделял следующие три уровня потребностей:
- Потребность успеха (находится посередине между потребностью в уважении и самовыражении);
- Потребность в причастности;
- Потребность власти (находится посередине между потребностью в уважении и самовыражении).
Потребность успеха проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он делал это ранее. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Перед людьми с потребностью успеха менеджеры должны ставить задачи с умеренной долей риска и делегировать достаточно полномочий для успешного решения задачи. Однако этим людям трудно заниматься работой, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Эти люди много и охотно работают, однако не любят делиться работой с другими (совместно полученный результат их меньше устраивает, чем результат, полученный в одиночку). Зачастую, эти люди не достигают высших уровней управления, так как там требуется принимать более рискованные решения.
Потребность в причастности проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Эти люди обеспокоены тем, что о них думают другие. Руководство должно сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.
Потребность властвовать. Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, то есть воздействовать на людей.
Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две группы:
- Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. Их привлекает возможность командовать другими, интересы организации отходят на второй план.
- Ко второй группе относятся люди, которые удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед колективом и участвуют в процессе достижения целей, мотивируя коллектив.
Следовательно, тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, надо готовить к занятию высших руководящих должностей.
Потребности власти, успеха, причастности в концепции МакКлеллонда не исключают друг друга и не расположены иерархически, как это было представлено в теориях Маслоу и Альдерфера. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния.
Так, например, если человек находится на руководящей позиции и имеет высокую потребность властвования, то для успешного осуществления управленческой деятельности в соответствии со стремлением к удовлетворению этой потребности желательно, чтобы потребность в причастности была бы относительна слабо выражена.
Также может приводить к негативному, с точки зрения выполнения менеджером своей работы, влиянию на ее результат комбинация сильной потребности успеха и сильной потребности власти, так как первая потребность все время будет ориентировать властвование на достижение личных интересов менеджера.
Поэтому необходимо принимать во внимание взаимовлияние потребностей при анализе мотивации и выработке методов управления.
2.4.
Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с коллегами разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях.
Герцберг провел исследование, касающееся того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность.
Он выделил две группы факторов:
- Мотивирующие (внутренние), которые отражают процесс удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности;
- Гигиенические (внешние), которые отражают процесс отсутствие неудовлетворенности – неудовлетворенность.
Гигиенические (факторы «здоровья») – от психологического здоровья человека.
Внутренние факторы оказывают сильное влияние на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. К этой группе факторов относятся возможность роста, работа сама по себе, трудовые успехи, признание заслуг, ответственность.
Эти факторы называются мотивирующими. Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение, а если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности.
Отсутствие внешних факторов вызывает у работников чувство неудовлетворенности, в то же время наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности, то есть данные факторы не играют мотивирующей роли. Эти факторы называются гигиеническими (могут быть рассмотрены как группа потребностей человека в устранении трудностей, желаний и проблем). К гигиеническим факторам относятся зарплата, безопасность на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт), условия работы (распорядок и режим работы), отношение с коллегами и подчиненными, отношение начальника (рис. 6.4).
|  | |||
Рис. 6.4. Двухфакторная модель мотивации Герцберга.
Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализа гигиенических факторов, явился вывод о том, что зарплата не является мотивирующим фактором.
На основе разработанной концепции двух факторов Герцберг сделал вывод, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности, менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность.
Также он доказал, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к состоянию удовлетворенности.
Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворенность потребностей. Гигиенические (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника и т.д.), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов – таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признания со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.
Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.
Так, например потребность успеха в теории МакКлеллонда созвучна потребности самовыражения в пирамиде Маслоу, потребности роста в теории Альдерфера – группе потребностей, входящих в набор мотивирующих факторов теории Герцберга. Такое же соответствие можно установить и для других групп потребностей.
Однако эти теории изучили потребности человека, классифицировали потребности, позволяющие делать некие выводы о механизме мотивации человека.
Содержательные теории уделяли внимание анализу факторам мотивации, но не анализировали сам процесс мотивации. Процессуальные теории говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов.
3.
Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему стремиться. Однако очень трудно определить потребности человека, а тем более мотивацию его к действию. Тем не менее, из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществить мотивировании людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа называются процессуальными теориями.
Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям (рис. 6.5.).
Рис. 6.5.
Согласно рис. 6.5., человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату.
Данная схема очень общая, так как она не раскрывает ни механизма вознаграждения, ни собственно содержания оценки, ни превращения оценки в решение.
Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторов, определяющих поведение людей.
Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. Теории основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В них анализируются то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.
К процессуальным теориям относятся:
- Теория ожиданий Врума;
- Теория справедливости Стейси Адамса;
- Модель Портера-Лоулера;
- Теория постановки целей.
3.1.
Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.
Основная мысль теории ожиданий: не только потребность является необходимыми условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.
Согласно этой теории наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди ожидают и верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения.
Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным ко
|
|
|
