Оценка маркетинговых возможностей

Глава 2

Процесс управления маркетингом

Процесс управления маркетингом состоит из:

1)анализа рыночных возможностей,

2)отбора целевых рынков,

3)разработки комплекса маркетинга,

4)претворения в жизнь маркетинговых мероприятий.

Рис.19 Процесс управления маркетингом

 

Анализ рыночных возможностей

Любая компания должна уметь выявлять открывающиеся рыночные возможности. Ни одна фирма не может вечно полагаться на свои нынешние товары и рынки. Никто уже не ведет речи о конных типажах, кучерских кнутах, логарифмических линейках, газовых лампах. Производители этих товаров либо обанкротились, либо сообразили заняться каким-то новым делом. Многие фирмы подтвердят, что большая часть их нынешних продаж и прибылей приходится на товары, которых они еще какие-нибудь пять лет назад или не производили вообще, или не продавали.

Компаниям может казаться, что их возможности очень ограни­чены, но это всего лишь неумение мысленно увидеть будущее того дела, которым они занимаются, и осознать свои сильные стороны. Ведь в действительности перед любой компанией открыто множество рыночных перспектив.

Каким образом можно было бы выявить и оценить их?

Выявление новых рынков

Организация может заниматься поисками новых возможностей либо время от времени, либо систематически. Многие отыскивают новые идеи, просто внимательно следя за переменами на рынке. Руководители компании читают газеты, посещают специализиро­ванные выставки, изучают товары конкурентов, собирают рыноч­ную информацию другими путями. Немало идей можно получить, используя неформальные методы сбора информации.

Другие выявляют новые рынки, пользуясь формальными прие­мами. Одним из полезных приемов такого рода является использо­вание сетки развития товара и рынка^- матрицы Ансоффа.

Этот широко известный инструмент анализа, впервые был опубликован в Harvard Business Review (1957 год) в статье под названием "Стратегии диверсификации". За прошедшие десятилетия методика была многократно проверена и подтвердила свою эффективность при выборе маркетинговых стратегий развития.

Суть матрицы Ансоффа заключается в выборе одной из четырех базовых стратегий достижения целей стратегического развития компании не рынке.

	Существующий продукт	Новый продукт
Существующий рынок	Расширение на рынке	Развитие продукта
Новый рынок	Развитие рынка	Диверсификация

Рис. 20. Матрица Ансоффа: рынок / продукт

Проникновение на рынок

Расширение сбыта существующего продукта существующим покупателям на рынке. Это подразумевает увеличение доходов и прибыли за счет, например, мероприятий продвижения продукции, репозиционирования бренда и так далее. Важно, что мы не меняем сам продукт и не ищем принципиально новых покупателей (сегменты, рыночные ниши). Можно опробовать несколько подходов, в том числе снижение прейскурантной цены, увеличение расходов на рекламу, отработку рекламного «вращения, распространение товара через большее число магазинов, обеспечение ему более заметной выкладки на магазинных полках и т.п.

Развитие рынка

Существующий продукт предлагается новым покупателеям, выводится на новые рынки. Важно, что продукт остается таким же, но меняется целевая группа, целевой сегмент. Например, это может быть продвижение в новых регионах или экспорт в другие страны. Происходит изучение демографических рынков. Потом управляющий делает обзор рынка организаций, чтобы узнать, можно ли увеличить продажи им. А затем делается обзор географических рынков чтобы выяснить, можно ли шире освоить и их. Все это― стратегические подходы к расширению границ рынка.

Развитие продукта

Предложение нового продукта существующим покупателям. Мы развиваем инновационный продукт для замещения существующих предложений на рынке. Смысл в том, чтобы предложить лучший выбор существующим покупателям. Классические примеры — постоянно развивающиеся автомобильный и компьютерный рынки, где каждые несколько лет и даже месяцев одна модель сменяет другую. И при этом каждая новая модель всегда лучше предыдущей.

 

Диверсификация

В этом случае совершенно новый продукт предлагается новым потребителям. Выделяют два типа диверсификации — связанная и несвязанная диверсификации.

Связанная диверсификация подразумевает, что мы остаемся в отрасли, в промышленности.

Например, в компании «Русский мир» было принято решение диверсифицировать бизнес и кроме нефтеналивных цистерн предложить также услуги ЖД перевозок сыпучих грузов в платформах. Компания, оставаясь в бизнесе железнодорожных перевозок, предложила новые транспортные услуги (платформы вместо цистерн) новым покупателям (горнообогатительные комбинаты вместо нефтяных компаний).

Есть масса и других примеров, когда например, производитель сухих супов предлагает покупателям шоколадные конфеты, оставаясь таким образом внутри пищевой промышленности. Многие популярные в последнее время "зонтичные" бренды строятся по этому принципу.

Несвязанная диверсификация подразумевает полное отсутствие у компании какого-то бы ни было опыта. Например, когда производитель сухих супов принимает решение заниматься железнодорожными перевозками.

Матрица Ансоффа и по сей день остается наиболее популярным и эффективным инструментом при принятии стратегических решений развития.

Оценка маркетинговых возможностей

Одно дело ¾ выявить возможности, и совсем другое ¾ определить, какие из них подходят для фирмы. Мы определяем маркетинговую возможность фирмы следующим образом:

Маркетинговая возможность фирмы ― привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества.

ЦЕЛИ ФИРМЫ. Любая фирма преследует какой-то круг целей. Например, «Элен Кертис», занимающаяся в основном производством средств для ухода за волосами, преследует цели получения высокого уровня прибылей, высокого уровня сбыта, роста продаж и завоевания расположения клиентов. Фирма, вероятно, придет к выводу, что уже сами эти цели исключают ее занятие производст­вом видеоигр. Нет уверенности ни в высоком уровне сбыта, ни в высокой прибыли. И к тому же, если покупатели товаров «Элен Кертис» сочтут косметику и видеоигры несовместимыми, шаг этот может подорвать благорасположение клиентов к фирме.

РЕСУРСЫ ФИРМЫ. Даже в том случае, если производство видеоигр соответствует целям «Элен Кертис», у фирмы, вероятно, не окажется ресурсов, достаточных для успешной деятельности в этой области. Каждая отрасль предъявляет свои условия к достижению успеха. Индустрия видеоигр требует наличия большого капитала, знания секретов технологии и существования эффективных каналов распределения. Всего этого фирме «Элен Кертис» будет явно не хватать. И хотя фирма могла бы приобрести одну из уже существующих компаний-производителей видеоигр, ее собственные ресурсы и опыт не принесли бы купленной компании никакой пользы.

Анализ маркетинговых возможностей является необходимой предпосылкой для принятия маркетинговых решений и планирования действий по их реализации на практике. Используются следующие методы для анализа маркетинговых возможностей предприятия:

•ситуационный анализ;

•STEP-анализ;

•SWOT-анализ;

•GAP-анализ.

Более подробно методы анализа маркетинговых возможностей мы рассмотрим в главе 18.

Таким образом, анализ собственных возможностей отвечает на следующие вопросы:

1.Совпадает ли открывающаяся возможность целям и задачам предприятия? (цели: получение прибыли, увеличение доли рынка, завоевание расположения клиентов, выживание).

2. Располагает ли предприятие ресурсами для использования открывающихся возможностей? (капитал, ноу-хау, кадры, система распределения товара, близость к власти).

Рис. 21. Оценка рыночной возможности с точки зрения целей и ресурсов фирмы

Отбор целевых рынков

Процесс этот состоит из четырех этапов:

1. замеры и прогнозирование спроса,

2. сегментирование рынка,

3. отбор целевых сегментов рынка

4. позиционирование товара на рынке.

 

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: