Вопрос 11 Направления и формы проф обучения.

Вопрос 10 Профессиональное обучение и повышение квалификации

Профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных знаний и навыков, и умений сотрудником. В П/О включают: первичную профподготовку (формирование знанийи навыков которых еще не существует; доп профобучение – расширение и усовершенств первичной компетенции – это обучение называют Повышением квалификации, т.е. формирование доп знаний, усовершен –е уже имеющихся проф навыков с целью выполнения работы более высокой квалификации. Для эффективности П/К необходимо учитывать сл факторы: скорость изменения технологий в данной отрасли; фин возможности фирмы для выбора инструмента п/квал, общий уровень подготовленности сотрудников, ближайшие планы развития фирмы.

Вопрос 11 Направления и формы проф обучения.

Направления: первичное, с целью получения необходимой компетенции (в учебн заведениях); для ликвидации разрыва между требованиями к должности и возможностями работника; обучение для повышения общей квалификации; обучение по новым направлениям деятельности фирмы (если меняется вид деят-и, технологии) Формы обучения, пов квалификации: в зависимости от того, кто проводит программу П/К - внутрифирменное П/К – обмен опытом между старыми и молодыми работниками, самообучение, организация семинаров и курсов силами работников. Плюсы - небольшие затраты, лучший учет потребностей, активация работников и развитие корпорат духа. Внешнее П/К – за пределами организации, осуществляется в учебных центрах и др организациях, если существует необходимость в приобритении новых знаний. Плюсы: возможность получить редкие знания, возможность мотивировать своих сотрудников; снижение показателей тек кадров. В зависимости от характера связи с практической деят –ю: обучение на раб месте (с целью передачи опыта и навыков по данному виду работы, виды: инструктаж (разъяснение и демонстрация приемов работы), ротация – работа на подобном рабочем месте с целью приобретения подобных знаний, наставничество. Пов квал вне рабочего места с отрывом от производства формир доп знания при помощи специалистов. Виды: лекции (теор знания), семинар (связь теории и практики) тренинги и деловые игры (моделир поведения при опред ситуации) Управление знаниями – обмен получ знаниями среди работников фирмы для эффективности системы УП. Работник является собственником своих знаний и вправе распор по своему усмотрению.

Вопрос 12 Методы проведения оценки персонала. Включает в себя 3 этапа: оценка с целью уточнения должн обязанностей с учетом должн инструкции, оценка исполнения работником своей работы с учетом устан стандартов; обратная связь между работником и руководителем. Методы: Шкалирование – осущ на основе составления рейтинговых шкал, они разрабат. Руковод структурн подразделений, либо непоср руковод или кадр службами. Существуют несколько критерий оценки по шкалам: оценка поведения и оценка знаний работника, оценка качества выполн работы. Список – вид шкалирования, техника которая основывается на описании хар-к либо качеств присутств у сотрудника. В списке перечисляются все качества и напротив качеств которые есть ставить знак, если этих качеств нет, то список ост пустым. Процентная шкала – метод на основе которого показывают уровень достижения сотрудников. (умение работать в команде – 24% к примеру) Ранжирование – определение порядка расположения сотрудника в некоем списке, на первых местах находятся люди с более высокими показателями, на последнем – с низкими. Попеременное ранжир – ведется с разных концов списка, вверху - с высокими показ, внизу -с низкими. Ситуативная оценка – включает в себя оценку поведения сотрудника в тех или иных ситуациях. Виды: оценка критических ситуаций – сост список не эффект работы сотрудника в течении оцениваемого периода (не менее месяца) Оценка демонстрируемого поведения – разраб форма в которой отражено стандартное поведение сотрудников в процессе работы. (в баллах) Аттестация – осуществляется с целью оценки эффективности труда тех работников, которым нельзя применять нормирование по специальным требованиям и преследует цель: выявить соответствие работника занимаемой должности, обеспечить развитие персонала и повышение квалификации).

Аттестация персонала осуществляется с целью оценки эффективности труда работников. Она проводится по специальным требованиям и преследует цель: -) Выявить соответствие работника для занимаемой должности. -) Обеспечить развитие работника и повышение квалификации. Порядок аттестации: Издается приказ о проведении аттестации сотрудников (проводится не чаще 1 раза в 2 года и не реже 1 раза в 5 лет). Утверждается порядок проведения (сотрудник заранее знакомится с этапами аттестации: практических и теоретических). Создание аттестационной комиссии (в нее могут входить: специалисты кадровых служб, внешние эксперты, приглашенные со стороны люди). Утверждается список аттестуемых. Составляется график для аттестуемых. Критерии аттестации разрабатывается комиссией и заносится в аттестационный лист. В нем отражаются результаты, а также даются рекомендации аттестуемому. Составляется в 2 ух экземплярах. Установление стандартов и нормативов – данный метод применяется в условиях производства, когда у работников существует норма выработки.

Оценка на основании письменных характеристик. Она составляется по следующим вопросам: должность, профессиональная квалификация и тп.

Вопрос 13 Кадровый резерв в системе УП. КР – это сотрудники, которые выдвигаются на руководящие должности в кратко, или долгосрочной перспективе. 1 группа: резерв развития и функционир-я – специалисты и руководители которые готовят к работе в рамках новых направлений организации при диверсификации и интеграции. Резерв функционир –я – группа специалистов, которые должны обеспечить управление фирмой в будущем с учетом карьеры руководит-я. 2гр: Оперативный резерв – работники которые могут замещать вышестоящие должности в наст время (немедленно), либо в ближайшем в будущем. Все работники которых включают в КР назыв. Приемниками или дублерами. Задачи КР: удержать лучших сотрудников фирмы, не тратить деньги на тренинги и поиск руковод-ей, отбрать раб-ка который максимально приближен к деят-и фирмы. Цели КР: обеспечить необх состав руковод и специалистов в своей фирме; обеспечить бОльшую независимость от внешнего рынка труда; достижение большей степени гибкости в использовании персонала, мотивация работников, повышение престижа фирмы, обеспечение непрерывности процесса управления, совершенств кадрового потенциала. 1 ЭТАП: планирование КР (составление плана индив развития раб-ка с учетом его оценки с целью обеспечения качеств и количеств потребности в управленч персонале. Планы краткоср (до 1 года) и на срок до 5 лет (долгосрочн). За этапом планирования наступает этап формирования КР – это выявление сотрудников которые могут занять руководящие должности. Процесс формирования КР начинается с отбора кандидатов. Здесь проводится оценка деловых, личностных и профессиональных качеств (методы оценки шкалирование, аттестация) Кроме этого с отобранными претендентами может проводится псих тестирование. Формирование списка кандидатов – вносятся ФИО, с указанием образования, стажа, опыта руковод работы, обобщаются рез-ты аттестации. Обучение КР планируются с учетом определенных категорий должностей. Оно напрямую связано с оценкой рез-тов труд деят-и (личные показатели работы) если сотрудник обучался, либо повышал квалиф в течении последних 2-х лет, то обучение может не планироваться. Освобождение раб мест в рез-те аттестации (если не соответ этой должности) На это место назначается отобранный и готовый кандидат (назначение на вакантную должность) 3 этап: работа с КР (утвержденный список резервистов является конфиденциальным и доступ к нему имеет только директор и менеджер по УП. Кандидатам сообщают в индивидуальном порядке, что они включены в список резерва. Эта процедура необходима во избежании КФ между персоналом а также между работником и руководителем и его приемником. Список должен пересматривается раз в год. И каждый год снова оценивается участники с учетом сл факторов: ответственность и рез-ты деятельности в течении года, оценка предельных ограничений (прошел ли повыш квалиф, состояние здоровья) профессиональные хар-ки и перечень работ который выполнил кандидат. Из списка резерва кандидат может быть исключен по состоянию здоровья, наруш труд дисциплины, по показателям произв деят-и и др критериям.

Вопрос 14 Формы планирования и развития деловой карьеры.

ДК – поступательное накопление опыта сотрудника в течении всей его рабочей жизни. Создание ДК имеет преимущество как и для сотрудника, так и для организации. Формы планирования и развития карьеры: 1) организационное (фирма разрабатывает план максимального использования потенциала каждого сотрудника составляется карта карьерных перемещений) 2) индивидуальное (формирование и последующая реализация индивидуальных представлений о будущей должности) 3) Внутриорганизационное (карьерный рост конкретного сотрудника в течении всей рабочей жизни в организации. 4) сквозное (комплекс передвижений который проходит работник за всю свою проф жизнь в разных фирмах, на разных должностях, накопленный опыт он переносит из одной фирмы в другую) 5) краткосрочное (разраб изменения в карьере на ближайший год) 6) долгосрочное (осущ-ся как стратегич план когда сотрудник выбирает приоритеты, рассчитывает достижение значимых целей в своей жизни, может получить доп образ-е, переехать вдр город, в др организацию. 7) вертикальное (работник перемещ на новый более высокий пост) 8)горизонтальное (перемещение в одной и той же должности, когда меняется место работы, горизонт перемещ назыв кадровой ротацией) Виды карьеры: это схема по которой сотрудник продвигается внутри фирмы. Модели: Трамплин, классическая модель по которой сотрудник осущ вертикальное перемещение в рамках одной фирмы, не связано с ротацией. Переход на след должность возможен при накоплении достаточного опыта в прежней должности. Такая модель в рамках одной организации реализуется для ограниченных сотрудников т.к вакантных должностей на каждого не хватает. Если сотрудник планирует карьеру, то он должен перейти в др фирму (сквозное) Модель «Лестница» она предусматривает фиксирован время пребывания в каждой должности, достигнув пика карьеры сотрудник не сразу уходит на пенсию а переходит на другое качество с понижением полномочий, подходящ возрасту и сост здоровья. Эта модель дает возможность максимально использовать опыт накопленный сотрудником. Модель «Змея» она предлагает обязательные ротации перед очередным вертикальным пермещением. Такая модель требует нах-ся в каждой должности не более 3 лет. Модель «Перепутье» она рассчитывается на систему аттестации и оценки персонала. Нет четкого плана карьеры в отношении данного сотрудника, по рез-там аттестации могут повысить, оставить, понизить.