 |
Сбалансированная стратегия как основа стратегического управления
|
|
|
|
Игорь Пашанин, ведущий консультант консалтинговой компании ITeam
Характерный признак многих быстроразвивающихся компаний - отсутствие стратегии, сформулированной в явном виде. Стратегия существует только в голове собственника, в лучшем случае в головах небольшой группы топ-менеджеров. Причем далеко не всегда их видение совпадает. Между тем, компании необходима формализованная и действительно «работающая» стратегия. В данной статье представлен наш подход к ее созданию.
Даже если в компании есть документ под названием «Стратегия», то, как правило, это всего лишь программное заявление собственников предприятия, не доведенное до конкретных сотрудников и не являющееся руководством к действию в ежедневной работе. Иначе говоря, стратегия «не работает». Очевидно, что без понимания целей развития и путей их достижения невозможно занять лидирующую позицию на рынке. Таким образом, управление развитием компании надо начинать с формализации ее стратегии.
Формализованная стратегия компании обеспечивает следующие преимущества:
Создается основа для согласия и взаимопонимания между акционерами, а также между акционерами и топ-менеджерами по вопросам развития компании;
Определяются приоритеты для принятия инвестиционных решений;
Сокращаются сроки принятия решений;
Формируется основа для совершенствования бизнес-процессов;
Создаются условия для делегирования полномочий и ответственности на средние и нижние уровни управления компанией;
Создается основа для построения эффективной управленческой структуры;
Обеспечивается основа для мотивации сотрудников; компания становится более привлекательной для работников, повышается ее конкурентоспособность на рынке труда;
|
|
|
Повышается привлекательность компании для партнеров, усиливаются ее конкурентные позиции в отрасли;
Компания становится привлекательной для инвесторов, конкурентоспособной на рынке капитала.
Наличие «работающей» стратегии в компании дает большое конкурентное преимущество - возможность действовать целенаправленно.
Управление стратегией, основанное на предложенной Д. Нортоном и Р. Капланом идее построения системы сбалансированных показателей (ССП), позволяет:
донести стратегию до всех сотрудников компании;
привязать мотивацию к целям компании;
связать стратегический и оперативный уровни управления компании;
сделать разработку стратегии не искусством, а понятной и регулярной работой менеджеров.
Однако Нортон и Каплан не предложили строгой методологии описания и управления стратегией. По сути, они только собрали и обобщили лучшие практики. Используя их идеи и опираясь на свой опыт постановки процессов стратегического управления в российских компаниях, мы выработали некоторые подходы, которыми хотим поделиться с читателями.
Прежде всего, нужно отметить, что разработка стратегии - итеративный процесс. Как правило, невозможно выработать оптимальную стратегию во всех деталях в определенный промежуток времени. Но к оптимальной стратегии можно приближаться, последовательно повторяя все этапы от начала до конца. Каждая такая итерация дает новое понимание, позволяет уточнить и скорректировать ранее сделанные предположения и постулаты. Из этого следует, что разработкой стратегии нужно заниматься на регулярной основе.
Говорить о существовании в компании формализованной стратегии можно при наличии следующих документов:
Миссия;
Видение;
Система стратегических целей,
Стратегический план.
Стратегия - это намеченный путь движения от текущего состояния к желаемому будущему. Желаемое состояние определяется миссией и видением компании, а путь движения - системой целей и планом действий. Опираясь на разработанный план, можно начинать целенаправленное движение - реализовывать стратегию.
|
|
|
Миссия - это краткий текст, определяющий «предназначение» компании. Она должна отвечать на вопросы: «Что ценного мы создаем для общества, страны, человечества?» или «Что мы хотим изменить в окружающем мире?».
Видение - это текст, описывающий будущее компании на перспективу 5-10 лет. Он должен отражать все наиболее существенные характеристики деятельности компании: «портрет» клиента, характеристики продуктов, ключевые ценности и т.д.
Стратегические цели - это количественные или качественные ориентиры развития компании. Они разрабатывается на основе имеющихся миссии, видения, результатов стратегического анализа отрасли, оценки уровня конкуренции в ней, имеющихся ресурсов и конкурентных возможностей.
Цели должны удовлетворять принципу «SMART». Они должны быть ясными (Specific), измеримыми (Measurable), ориентированными на конкретные действия (Attainable), достижимыми (Realistic) и соотноситься с определенными временными интервалами (Time-based).
Ниже мы рассмотрим каждую из этих характеристик подробно.
Ясность
Для конкретизации целей необходимо, опираясь на результаты стратегического анализа, рассмотреть четыре базовые проекции компании («Цели организации», «Окружение», «Бизнес-процессы» и «Активы»), отражающие различные стратегические аспекты
Первая проекция отражает интересы создателей компании. Так учредители и инвесторы коммерческой компании, безусловно, ожидают получения отдачи от своих вложений. Поэтому они заинтересованы в повышении прибыли, увеличении эффективности инвестиций в проекты, росте стоимости компании. Создатели некоммерческих организаций ставят цели удовлетворения тех или иных социальных потребностей определенных групп граждан. Например, целью национального проекта «Доступное жилье» является выполнение государственных обязательств по предоставлению жилья установленным группам граждан на льготных условиях. Корпорация «РЖД» стремится к увеличению масштабов транспортных перевозок для обеспечения растущих потребностей государства, юридических и физических лиц. Таким образом, цели этой проекции не обязательно могут быть финансовыми. Для некоммерческих организаций финансы являются не целью, а ресурсом для решения основных задач. Поэтому, так называемая, «финансовая проекция» может оказаться на втором или третьем уровне в системе целей таких организаций.
|
|
|
Формулировка целей зависит также от этапа жизненного цикла компании. Цель новой компании - выживание, на этапе юности организация стремится к завоеванию рынка, стабильные компании борются за увеличение прибыли, умирающие - выжимают последние соки из бизнеса для последующего его закрытия или продажи.
Достичь целей первой проекции невозможно без учета взаимодействия с внешней средой. Ответ на вопрос «Что надо изменить во взаимоотношениях с окружением, чтобы достичь ожидаемых результатов?» дает вторая проекция - «Окружение». Рассматривая наиболее значимые силы в окружении компании, безусловно, в первую очередь выделяют клиентов. Поэтому данная проекция часто так и называется: «Клиенты». Вместе с тем на бизнес могут оказывать заметное воздействие и другие влиятельные силы: поставщики, органы государственного надзора, экологические организации и т.п. Необходимо выделить все стратегически значимые «группы влияния» и определить цели, которые ставит компания во взаимоотношениях с ними.
Пример. Для удовлетворения интересов акционеров в росте долгосрочной прибыльности строительная компания поставила перед собой цель увеличить приток целевых клиентов, осознающих ценность ее услуг и готовых платить более высокую цену за качество. Текущая ситуация на рынке такова, что главным критерием выбора подрядчиков является низкая цена. Поэтому, обеспечивая себе стратегические перспективы роста бизнеса, компания поставила цель увеличения целевой группы клиентов путем планомерного воспитания рынка, формирования культуры потребления качественных услуг.
Определив цели, связанные с внешним окружением, можно переходить к рассмотрению самой компании: ее бизнес-процессов и активов, которые будут использоваться для достижения целей.
|
|
|
Цели проекции «Бизнес-процессы» определяют, какие процессы необходимо перестроить, чтобы они приносили результаты, определенные в проекциях «Цели организации» и «Окружение».
Пример. Геофизическая компания для увеличения рентабельности (проекция «Цели организации») решила перейти от производства геофизических операций к геофизическому консалтингу (проекция «Окружение»). Увеличение доли интеллектуальной составляющей своих услуг позволило компании повысить их ценность для клиентов. Для осуществления такого перехода необходимо совершенствование инновационных процессов организации (проекция «Бизнес-процессы»).
Ответ на вопрос: «Какие активы необходимо создать или развить для проведения необходимых изменений?» - дает последняя базовая проекция - «Активы».
В концепции системы сбалансированных показателей это, пожалуй, самая неопределенная проекция. Каплан и Нортон называют эту проекцию «Обучение и рост». У других авторов встречаются термины «Развитие персонала», «Корпоративные знания», «Трудовые ресурсы» или «Будущее». В то время как другие авторы выборочно фокусируются на отдельных ресурсах, мы используем понятие «Активы», охватывающее все ресурсы компании.
Мы выделяем пять категорий активов:
Материальные активы;
Финансовые активы;
Бренд;
Интеллектуальный капитал;
Информационные системы.
Цели по каждой, существенной для компании группе активов, целесообразно отражать в отдельных проекциях.
Набор стратегических целей и причинно-следственных связей между ними удобно представить в виде диаграммы. Она получила название «Стратегическая карта».
Пример. Декомпозируя цель строительной компании по привлечению клиентов, осознающих ценность их услуг, мы видим, что для ее достижения необходимо повышать культуру потребления услуг. Это, в свою очередь, возможно только при реализации эффективной программы продвижения компании и ее продуктов. Эта программа может быть создана лишь на основе тщательно разработанной стратегии маркетинга, создание которой обусловлено позиционированием компании на рынке.
Важно отметить, что, во-первых, на эту диаграмму попадают только стратегически значимые цели. Цели, необходимые для поддержания текущей деятельности, не включаются в систему стратегических показателей. Во-вторых, цели, представленные на стратегической карте, должны иметь причинно-следственные связи. Не существует целей, достижение которых не влияет на другие цели.
|
|
|
Измерение
При разработке ССП для каждой цели определяются измеримые критерии ее достижения.
Эти показатели являются основой для регулярного мониторинга выполнения стратегии, служат критериями успеха, задают направления планирования всей деятельности компании.
Пример. Критериями успеха совершенствования инновационных процессов геофизической компании могут быть следующие показатели: (1) число инновационных предложений, (2) число предложений, перешедших в НИОКР, (3) число реализованных предложений.
Действия
Стратегические инициативы - это действия, которые должны быть выполнены для достижения целей компании. Цели и стратегические инициативы удобно представить в виде таблицы с четырьмя колонками: «Цели», «Показатели», «Нормативы» и «Действия». Можно ввести еще одну колонку, определяющую ответственного за достижение поставленных нормативов.
Пример. В таблице показана часть стратегической карты инжиниринговой компании, определяющая цели «Развить личные компетенции в области управления проектами».
| Цель | Показатели | Норматив | Действия |
| Развить личные компетенции в области управления проектами. | Обучение методам управления проектами | 20 чел | Организовать обучение сотрудников методам управления проектами и направить их на сертификацию. Внутренне обучение участников проектов Внешнее обучение руководителей проектов Сертификация руководителей проектов |
| Сертификация специалистов по программе IPMA уровня «D» | 6 чел | ||
| Сертификация специалистов по программе IPMA уровня «С» | 3 чел |
Совокупность стратегических инициатив, входящих в ССП, фактически определяет состав портфеля инвестиционных проектов. Таким образом, сбалансированная система показателей служит основой для планирования инвестиционной деятельности на основе четко определенных приоритетов развития компании.
|
|
|
