 |
Стратегия лидерства в издержках
|
|
|
|
Сущность стратегического менеджмента: понятие и роль в современном бизнесе
Стратегический менеджмент- управление компанией рассчитанное на перспективу в условиях быстроменяющейся ситуации.
Сущность стратегического менеджмента- сформировать и реализовать стратегию предприятия на основе контроля и оценки внешней и внутренней среды предприятия.
Роль стратегического менеджмента в современном бизнесе- позволяет определить долгосрочные цели и задачи организации, провести анализ внешней и внутренней среды, реализовать стратегический менеджмент: взаимодействие между стратегией(тем что организация делает на рынке) и организационными процессами внутри организации.
Основные компоненты и этапы стратегического менеджмента
Компоненты:
Видение бизнеса- образ возможного и желаемого будущего предприятия
Сфера бизнеса-вид деятельности связанный с конкретной хозяйственной единицей
Миссия компании- роль предприятия
Стратегия компании- модель действия компании направленный на достижение определенных целей в условиях изменяющейся среды
Программы и планы по реализации стратегии, пути ее достижения, долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное планирование
Этапы:
1-Видение
2-Миссия и цели
3а- анализ внешней среды
3б- анализ внутренней среды
4-разработка стратегии
5-контроль и корректировка стратегии
Миссия бизнеса, ее значение и формулирование
Миссия- предназначение, смысл существования, связующее звено между компанией и общественностью.
Миссия- сформулированное утверждение относительно того для чего и по какой причине существует данная организация, смысл существования компании.
|
|
|
Основные группы людей чьи интересы учитываются при формировании миссии компании: собственники, сотрудники, покупатели, деловые партнеры, местные общества(общественность).
Факторы формирования миссии по Котлеру: история должна учитываться при формировании миссии, существующий стиль поведения, состояние среды обитания, ресурсы, отличительные особенности компании, целевые ориентиры, философия организации.
Формирование миссии компании- содержание деятельности значения компании.
Формирование целей бизнеса и их классификация
Цели- это отдельные состояния конкретных характеристик компании, достижение которых является для нее желательным, и на достижение которых направлена вся деятельность компании.
Цели: долгосрочные (5, 10, 15 лет); краткосрочные (месяц, пол года, год); среднесрочные
Направления установления целей: доходы компании (прибыльность, положение на рынке- объем продаж, доля отдельных продаж), работа с клиентами (скорость обслуживания, число жалоб), потребность и благосостояние сотрудников(человеческие ресурсы- текучесть кадров, возрастной состав, изменение управления в компании), социальная ответственность компании(благотворительность, охрана окружающей среды и тд).
2 группы форм принятия решений по установлению целей компании:
-индивидуальные (авторитарные, коллегиальные, партесипативные- привлечение специалистов для достижения определенных целей, «снизу вверх»- цели для каждого члена организации)
-коллективные
Классификация стратегий предприятия (5 6 7 8)
3 типа:
Корпоративная- стратегия которая описывает общие направления роста компании, ее развития и показывает как управлять различными видами бизнеса чтобы сбалансировать портфель производимых товаров и услуг, распространяется на всю компанию в целом. Включает: распределение ресурсов компании между хозяйствующими подразделениями(бизнес- единицами) на основе портфельного анализа; решение о диверсификации производства; изменение структуры корпорации; решение о слиянии, поглощении, приобретении, вхождении в фин.- промышленную группу и другие объединения; включает единую ориентацию всех подразделений компании; важное решение на данном этапе- решение о выпуске новых продуктов и их финансирование.
|
|
|
Бизнес- стратегия (деловая стратегия, стратегия конкуренции)- разрабатывается на уровне хозяйствующего подразделения и отражает подходы и действия эффективного функционирования конкретного вида деятельности. Центральным вопросом является вопрос –как создать наиболее прочную конкурентную позицию? Какие ответные действия должна принять компания при изменениях в экономике?: в целом, в законодательстве, в политике, в отрасли, в социальной сфере и тд. Какие рыночные подходы и действия необходимо разработать чтобы сохранить свои конкурентные позиции или расширить их. Каким образом объединить в стратегической инициативе функциональные подразделения.
Сильная стратегия отличается от слабой тем что в сильной стратегии существует ряд действий для закрепления конкурентной позиции(новые рынки, поглощения или слияние бизнеса и тд.)
Должна максимально соответствовать внешней среде: политика финансы глобальные рынки экология и тд
Функциональная- это план деятельности по сбыту, пр-ву, маркетингу, по кадрам и т.д.
Функциональные стратегии разрабатываются функциональными подразделениями на основе бизнес- стратегии.
Карлоф- по его мнению функциональная стратегия имеет наибольшую эффективность при высококвалифицированном менеджменте.
Назначение функциональной стратегии— обеспечить выполнение стратегий бизнес-единиц и компании в целом. При их разработке учитываются общекорпоративные задачи и одновременно задачи развития подразделений в целом. Функциональные стратегии — это стратегии нижнего уровня и они должны быть предельно конкретны.
Стратегия лидерства в издержках
Стратегии функционирования
Полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя Портера можно выделить три основных их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации, и фокусирования.
|
|
|
Стратегия лидерства в низких издержках
Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания на основе снижения цен новых рынков.
Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является главной, выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом; мало возможностей диверсификации; покупатели в основном крупные и им сложно переключаться с одного продавца на другого.
Реализация этой стратегии на практике осложняется инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль; отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат; сложностью быстрой переориентации массового производства вследствие его инерционности; привлекательностью стратегии для конкурентов.
|
|
|
