Виды стратегического управления

И. Ансофф выделяет следующие виды стратегического управления, используемые в зависимости от степени нестабильнос­ти внешней среды:

1) управление на основе экстраполяции тенденций (долгосроч­ное планирование), применяющееся в условиях сравнительно невы­сокой степени нестабильности; оценка 2,5—3,0;

2) управление на основе предвидения изменений (стратегичес­кое планирование, выбор стратегических позиций), применяющееся при средних значениях степени нестабильности; оценка 3,0—3,5;

3) ранжирование стратегических задач, управление по слабым сигналам и управление в условиях стратегических неожиданностей, применяющееся для условий существенной нестабильности внеш­ней среды; оценка выше 3,5.

Для оценки уровня нестабильности внешней среды использу­ется шкала, предложенная И. Ансоффом (см. рис. 1).

Рис. 1. Шкала для оценки уровня нестабильности внешней среды

При установлении уровня нестабильности вначале определя­ют, какие из условий деятельности будут наименее стабильными в бли­жайшие годы (5—7 лет). По мнению большинства исследователей, такими факторами и условиями для российских предприятий явля­ются политические и экономические условия.

Управление путем выбора стратегических позиций

Поскольку привязка новых стратегий предприятия к накоп­ленному потенциалу ограничивает возможности стратегических действий, не позволяет ему во многих случаях применить накопленный опыт, концепцию стратегического планирования целесообразно ори­ентировать на выбор стратегических позиций, суть которого состоит в следующем (см. рис. 2).

Рис. 2. Сочетание планирования возможностей и стратегии

В условиях внешней нестабильности уровня Е₁ возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех, от S₁₀ до S_1n. Пользуясь методом анализа отклонения от целей, предприятие выбирает ту стратегию, которая лучше отвечает его целям. Но успех этой стратегии SF во внешней среде будет зависеть от внутренних организационных возможностей.

Существует две взаимодополняющие группы таких возможно­стей: функциональные (развитие НИОКР, маркетинг, совершенствова­ние производства, технологии и т.п.) и общеуправленческие (квалифика­ция и кругозор ведущих управляющих, морально-психологический климат внутри предприятия, структура власти на предприятии, мето­ды работы и организационная структура и т.п.). Таким образом, пока уровень внешней нестабильности сохраняет для предприятия значе­ние Е₁, успешная реализация стратегии требует возможностей CF₁ и СМ₁. Если из анализа факторов нестабильности видно, что в даль­нейшем ее уровень будет повышаться (или понижаться) до точки Е₂, значения наилучших для предприятия стратегий будут располагать­ся между точками S₂₀, до S_2п. В результате предприятие должно будет не только перейти к стратегии SF₂, но и располагать возможностями СF₂ и СМ₂.

Таким образом, в стратегическом управлении планирование изменения возможностей сочетается с планированием стратегий.

Отличие управления путем выбора стратегических позиций от стратегического планирования состоит в следующем:

1) Управление путем выбора стратегических позиций дополня­ет планирование потенциала предприятия планированием его стра­тегии;

2) В ходе реализации планируемой стратегии и планируемого расширения ресурсов предприятия возникает необходимость в сис­тематическом преодолении сопротивлений переменам со стороны освоенных источников ресурсов предприятия.

Управление путем ранжирования стратегических задач

Системы мобилизации возможностей (ресурсов предприятия) в расчете на ожидаемый ход событий не пригодны для реагирования на события, развивающиеся слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые решения.

Чтобы справиться с такими быстроменяющимися задачами, обусловленными поведением правительства, конкурентов, развити­ем технического прогресса и т.п., применяют управление путем ран­жирования стратегических задач, которое предусматривает следую­щее:

1) устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенден­циями во внешней сфере: рыночными, техническими, общеэконо­мическими, политическими;

2) результаты анализа этих тенденций и оценка срочности ре­шений докладываются высшему руководству предприятия как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей или открытия новых возможностей;

3) руководство предприятия вместе со службой маркетинга (службой перспективного развития) делит все задачи на четыре ка­тегории:

а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней срочности, которые могут быть ре­шены в пределах следующего планового цикла;

в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;

г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслу­живающие дальнейшего рассмотрения;

4)срочные задачи передаются на рассмотрение, изучение и принятие решений соответствующим подразделениям предприя­тия, либо в случае необходимости различным целевым оперативным группам;

5)принятие решений контролируется руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий;