Пример проведения анализа тенденций по блокам выбранного расчетного алгоритма

Пример проведения анализа тенденций по блокам выбранного расчетного алгоритма

 

Аналогичные графики должны быть построены для остальных показателей из Блока 2 расчетного алгоритма. При необходимости графики могут быть совмещены.

При анализе тенденций согласно прочих блоков расчетного алгоритма можно использовать как приведенные выше способы визуализации (графического изображения), так и специфические. Приведем некоторые из специфических графиков, соответствующих рекомендуемым Блокам 4 и 5 в расчетном алгоритме.

…Коэффициент уровня цен нашего предприятия в 2016 году имеет повышение на 0, 17 п. п. или на 118 %.

Коэффициент уровня цен Вторчермет в 2016 году имеет повышение на 0, 05 п. п. или на 104 %.

Коэффициент уровня цен НЛМК в 2016 году имеет снижение на 0, 08 п. п. или на 92 %.

На рис. 2. 2. 12 покажем матрицу БКГ за 2016 год.

Рис. 2. 2. 12 Матрица БКГ за 2016 год*

 

Из результатов матрицы видно, что компания «Вторчермет» находится на растущем рынке - 470, 5 %, но требует инвестиционных вложений для увеличения конкурентоспособности. Является перспективным. Компания «МЕТА-Челябинск» расположена в зоне низких показателей роста рынка и относительной доли - 112, 2 %. Это предприятие уже прошло свой жизненный цикл и прибыль компании она не приносит. В реальной же ситуации было бы необходимо провести детальный анализ. Компания «НЛМК» находится на пике своего жизненного цикла - 122, 9 %. Данное предприятие имеет высокие показатели ОДР и темпов роста рынка. Требуется увеличение инвестиций, чтобы в дальнейшем предприятие приносило стабильный доход.

 

К приведенному примеру в электронных приложениях вы можете найти соответствующий файл, который можно использовать в своих расчетах как шаблон.

Приведенный пример оформления графиков и диаграмм не является полным и исчерпывающим, кроме приведенных видов диаграмм можно использовать лепестковую диаграмму (для изображения одновременно нескольких показателей) и пузырьковую (для изображения взаимосвязи одновременно между тремя показателями)

2. 8 Аналитическая (проектная) глава.

Методические указания по написанию 3й главы ВКР

Структура главы в общем виде следующая:

3. Принятие управленческого решения по оптимизации … на предприятии …

3. 1 Технология разработки управленческого решения по оптимизации…

3. 2. Прогноз результатов реализации решения по оптимизации… на 2012-13 годы

Пример: тема: Анализ факторов и резервов роста прибыли и принятие на его основе управленческого решения в ООО «Космос»

3. Принятие управленческого решения по использованию факторов и резервов роста прибыли ООО «Космос»

3. 1 Технология разработки управленческого решения по использованию факторов и резервов роста прибыли

3. 2. Прогнозная оценка результатов реализации решения по использованию факторов и резервов роста прибыли на 2012-13 годы

В параграфе 3. 1 необходимо на основе выявленных во второй (практической) главе проблем в предметной области представить технологию разработки авторского управленческого решения, придерживаясь следующих этапов: (1) Идентификация проблемной ситуации; (2) Целевая ориентация решения; (3) Разработка альтернатив управленческого решения; (4) Принятие решения; (5) Организация и контроль исполнения решения.

Управленческое решение – это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по преодолению проблемной ситуации.

Лицо, принимающее решение (ЛПР) – индивид или группа индивидов, непосредственно осуществляющее выбор решения и несущее ответственность за результаты его реализации.

 

Каждый этап должен иметь строго определенную структуру, прописанную в шаблоне для параграфа 3. 1

Первый этап (Идентификация проблемной ситуации)

Элемент первого этапа разработки решения	Возможные варианты ответов, используемые визуальные и аналитические способы решения проблем
1. Определение типа решаемой проблемы:
2. Определение симптомов проблемы:
	Симптомами проблемы могут быть: Высокие: Низкие: издержки прибыль налоги доход риски производительность труда текучесть кадров конкурентоспособность у овень конфликтов кач ство управления
3. Построение «дерева причин» возникновения проблемы
4. Выявление управляемых факторов (на основе «дерева причин» проблемы)	1. … 2. … 3. … 4. … 5. …
6. Выявление факторов внешней среды, влияющие на решение (на основе «дерева причин» проблемы).	1. … 2. … 3. … 4. … 5. …
6. Определение типа внешней среды решения (условия определенности, неопределенности, риска).

 

Второй этап (Целевая ориентация решения)

Элемент второго этапа разработки решения	Возможные варианты ответов, используемые визуальные и аналитические способы решения проблем
1. Формулировка цели, решающей проблему
2. Построение дерева целей, включая количественные показатели, характеризующие степень достижения каждой цели
3. Определение сравнительной значимости целей и показателей	Результат качественного попарного сравнения Количественная оценка безусловно значимее 9/2 существенно значимее 7/2 значимее 5/2 незначител но значимее 3/2 равнозначны незначительно менее знач ма 2/3 менее значима 2/5 существенно менее значима 2/7 безусловно менее значима 2/9 Цели Оценки целей Нормированные оценки Сумма Вес Цель 1 Цель 2 … Цель m Цель 1 Цель 2 … Цель m Цель 1   …                 Цель 2   …       …       … … … … … … … … … … … Цель m     …     …       Сумма     …   m
	Пример применения метода парных сравнений для определения значимости целей Цель 1 - максимизация финансового эффекта Цель 2 – максимизация социального эффекта Цель 3 – минимизация рисков   Цель 1 значимее, чем Цель 2 Цель 1 ненамного значимее, чем Цель 3 Цель 2 ненамного значимее, чем Цель 3   Цели Оценки целей Нормированные оценки Сумма Вес Цель 1 Цель 2 Цель 3 Цель 1 Цель 2 Цель 3     Цель 1 5/2 3/2 0, 48 0, 60 0, 38 1, 46 0, 49 Цель 2 2/5   3/2 0, 19 0, 24 0, 38 0, 81 0, 27 Цель 3 2/3 2/3 0, 32 0, 16 0, 25 0, 73 0, 24 Сумма 2, 07 4, 17 4, 00 1, 00 1, 00 1, 00 3, 00 1, 00 Примечание: нормированные оценки значимости целей (столбцы 5-7) рассчитываются как отношение исходных оценок (столбцы 2-4) на сумму соответствующего столбца (например, 0, 48=1/2, 07)   В общей оценке альтернатив значимость целей распределится следующим образом: на 49% выбор решения зависит от того, насколько оно способствует достижению Цели 1 (максимизации финансового эффекта), на 27% - от того, насколько оно достигает Цели 2 (максимизации социального эффекта), и на 24% - от того, насколько оно минимизирует риски (Цель 3)   Значимость отдельных показателей внутри каждой цели рассчитывается аналогично, при определении значимости показателей в масштабах оценки всего решения следует «распределить» значимость соответствующей цели на показатели, характеризующие степень ее достижения (с учетом их значимости). Например, если Цель 1 из примера оценивается двумя равнозначными показателями, то их значимость в оценке всего решения будет распределена следующим образом: Показатель 1: 24, 5% Показатель 2: 24, 5%

 

 

Третий этап (Разработка альтернатив действия)

1. Формулировка исходного множества альтернатив.	Альтернатива – один из взаимоисключающих вариантов действия.     Перечислите альтернативы из исходного множества     1. …     2. …     3. …     4. …     5. …     6. …
2. Определение множества допустимых решений	Проверка альтернатив на выполнение требований:   Оценка выполнимости альтернативы:
	Оценка приемлемости альтернативы:
3. Модели­рование прогнозных значений показателей, выбранных для оценки каждой альтернативы
4. Отбор эффективных альтернатив.	Перечислить выбранные в эффективное множество, для окончательного и непосредственного сопоставления, альтернативы, подробно (до 1 стр. ) описать каждую
5. Выбор метода сравнения альтернатив	Указать название метода

 

 

Четвертый этап (Принятие решения)

1. Расчет прогнозных значений выбранных показателей для каждой альтернативы
2. Сравнение рассчитанных показателей с учетом различной значимости
	Метод балльных оценок для сравнения альтернатив одновременно по нескольким показателям: Пример: показатель 1 – рост чистой прибыли Количественная оценка Качественная оценка Балльная оценка До 1 млн. плохо 1-3 млн. удовлетворительно 4-6 млн. хорошо 7-10 млн. очень хорошо 11 и боле   отлично
	Показатель 2 – рост доли рынка Количественная оценка Качественная оценка Балльная оценка 0% или снижение плохо 1-3% удовлетворительно 4-5% хорошо 6-8% очень хорошо 9% и более о лично
	Показатель 3 – рост средней заработной платы Количественная оценка Качественна  оценка Балльная оценка До 500 руб. плохо От 501 до 2000 руб. удовлетворительно От 2001 до 3500 руб. хорошо От 3501 до 5000 руб. очень хорошо От 5001 и более отлич о
	Показатель 4 – коэффициент финансовой независимости Количественная оценка Качественная оценка Балльная оценка Менее 0, 3 плохо 0, 3-0, 49 удовлетворительно 0, 5-0, 64 хорошо 0, 65-0, 79 очень хорошо 0, 8 и более отлично
	На основе анализа альтернатив строится таблица: Аль ернативы Показатель ∑ Bijqi A 13 млн. руб. 0% 0 руб. 0, 7   B 9 млн. руб. 2% 800 руб. 0, 4   C 5 млн. руб. 3% 1000 руб. 0, 8   D 0, 5 млн. руб. 8% 4000 руб. 0, 4   Вес показателя (qi   , 5 24, 5
	Далее в таблице исходные значения заменяются балльными оценками Альтернативы Показатель ∑ Bijqi A 5, 4 B 4, 98 C 5, 93 D 5, 57 Вес показателя (qi) 24, 5% 24, 5% 27% 24%   Наилучшей признается альтернатива С, так как она имеет максимальную балльную оценку.
3. Обоснова­ние выбора наилучшей альтернативы	Пример: К наилучшей альтернативе С имеет близкое значение альтернатива D, поэтому следует проанализировать, за счет чего С лучше, чем D. С существенно превосходит D по 4-му показателю, а также превосходит по 1-му, однако уступает по 2-му и 3-му. Если для нас допустимо добиться лучшей прибыли и финансовой независимости в ущерб росту доли рынка и средней заработной платы, то альтернатива С остается наилучшей.

 

На пятом этапе (Организация и контроль выполнения решения) следует придерживаться следующей логики изложения:

1. Утверждение решения у руководства и согласование решения с исполнителями руководителями других служб и подразделений	указать форму утверждения и службы, с которыми надо согласовывать решение, перечислить исполнителей
2. Разработка плана реализации решения и распределение ответственности	№п/п Мероприятие Срок исполнения Ответственный 1. Выявить резервы сокращения себестоимости продукции   Март 2012 Зам. директора по производству Иванов А. А. 2. Выявить резервы роста выручки от реализации   Март 2012 Зам. директора по маркетингу Петров С. С. 3. Выявить резервы сокращения внереализационных затрат   Апрель 2012 Финансовый директор Сидоров Н. . 4.   …   … …
3. Мотивация исполнителей.	Указать формы мотивации и обосновать их применение. № п/п Характеристика мотивационного механизма Ориентировочная сумма затрат, тыс. руб. 1. Премирование за достижение плановых показателей. Описание: …   200 тыс. руб. 2. Учет работы по реализации решения при будущих кадровых решениях. Описание: …   0 руб. 3. Стабильное повышение оплаты труда успешно справившимся с реализацией решения. Описание: …   300 тыс. руб. в год … … …
4. Контролируемые индикаторы исполнения решения и периодичность контроля	№п/п Название индикатора (показателя) Минимально допустимое значение Оптималь­ное значение Максимально допустимое значение Периодич­ность контроля 1. Чистая прибыль (в годовом исчислении), млн. руб.   5, 0 35, 0 … Раз в квартал 2. Объем продаж в месяц, млн. руб   100, 0 130, 0 … Раз в месяц 3. Средняя з/плата, руб.   Раз в месяц 4. Коэффициент финансовой независи­мости   0, 4 0, 7 0, 85 Раз в квартал

 

Шаблон для разработки параграфа 3. 1. (эту таблицу необходимо скопировать в параграф 3. 1. и заполнить в соответствии с темой ВКР).

 

№п/п	Этапы и шаги разработки управленческого решения	Реализация шага для разрабатываемого управленческого решения
1.	Идентификация проблемной ситуации
1. 1	Определить тип решаемой проблемы	На этом шаге необходимо определить тип, к которому относится выявленная проблема и обосновать выбор типа
1. 1. 1	Рассматриваемая проблема относится по типу к проблеме функционирования
1. 1. 2	Рассматриваемая проблема относится по типу к проблеме развития
1. 2	Определить симптомы проблемы	На этом шаге следует указать, какие индикаторы (например, финансовые коэффициенты) сигнализируют о наличии проблемы, привести их значения и дать оценку того, насколько существенно эти значения отличаются от нормативных
1. 2. 1	Низкая рентабельность продаж
1. 2. 2	Низкая платежеспособность
1. 2. 3	Отсутствие собственных оборотных средств
1. 2. 4	Низкая ликвидность
1. 2. 5	Низкая оборачиваемость дебиторской задолженности
1. 2. 6	Наличие сверхнормативных запасов
1. 2. 7	Высокий процент износа основного оборудования
1. 2. 8	…
1. 3	Построить дерево причин	Строится дерево причин проблемы по уровням (рекомендуется – до 3-го уровня), по каждой причине необходимо дать пояснение
1. 3. 1	Причины первого уровня:	1. … 2. … 3. …
1. 3. 2	Причины второго уровня, сгруппированные по отношению к причинам первого уровня	1. 1 … 1. 2 … 1. 3 … 2. 1 … 2. 2 … 2. 3 … 3. 1 … 3. 2 … 3. 3 …
1. 3. 3	Причины третьего уровня	1. 1. 1 … 1. 1. 2 … 1. 1. 3 … и т. п.
1. 4	Выделить управляемые факторы	На основе дерева причин выделяются управляемые факторы, то есть инструменты, на которые может воздействовать руководитель для преодоления выявленной проблемной ситуации
1. 4. 1	Цена продукции
1. 4. 2	Размер дебиторской задолженности
1. 4. 3	Коммерческие расходы
1. 4. 4	Качество выпускаемой продукции
1. 4. 5	Объем продаж
1. 4. 6	Величина заемных средств
1. 4. 7	…
1. 5	Выделить факторы внешней среды решения	Следует описать факторы внешней среды, оказывающие наиболее сильное влияние на результаты реализации решения
1. 5. 1	Рыночный спрос на продукцию предприятия
1. 5. 2	Платежеспособность основных клиентов
1. 5. 3	Инфляция
1. 5. 4	…
1. 6	Определить тип внешней среды	Следует выбрать, к какому типу нужно отнести внешнюю среду решения: определенности, неопределенности или риска, и обосновать выбор
1. 6. 1	Условия определенности
1. 6. 2.	Условия риска
1. 6. 3	Условия неопределенности
2.	Целевая ориентация решения
2. 1	Сформулировать цель решения	Необходимо сформулировать цель решения как преодоление выявленной проблемной ситуации
2. 2	Построить дерево целей	Рекомендуется ограничиться формулировкой трёх целей и 1-3 показателей для оценки степени достижения каждой цели, в таблице следует обосновать выбор целей и показателей
2. 2. 1	Цель 1: …
2. 2. 1. 1	Показатель 1. 1: …
2. 2. 1. 2	Показатель 1. 2: …
2. 2. 1. 3	Показатель 1. 3: …
2. 2. 2	Цель 2: …
2. 2. 2. 1	Показатель 2. 1: …
2. 2. 2. 2	Показатель 2. 2: …
2. 2. 2. 3	Показатель 2. 3: …
2. 2. 3	Цель 3: …
2. 2. 3. 1	Показатель 3. 1: …
2. 2. 3. 2	Показатель 3. 2: …
2. 2. 3. 3	Показатель 3. 3: …
2. 3	Определить сравнительную значимость целей и показателей	Расчет сравнительной значимости (в процентах) целей и показателей оценки решения следует осуществлять при помощи метода парных сравнений
2. 3. 1	Определение сравнительной значимости (веса) целей, в долях единицы	Цели Оценки целей Норми ованные оце ки Сумма Вес Цель 1 Цель 2 Цель 3 Цель Цель 2 Цель 3 Цель 1               Цель 2               Цель 3               Сумма
2. 3. 2	Определение сравнительной значимости (веса) показателей, характеризующих степень достижения 1-й цели, в долях единицы	Цели Оценки целей Нормированные оценки Сумма Вес П 1. 1 П 1. 2 П 1. 3 П 1. 1 П 1. 2 П 1. 3 П 1. 1               П 1. 2               П 1. 3               Сумма
2. 3. 3	Определение сравнительной значимости (веса) показателей, характеризующих степень достижения 2-й цели, в долях единицы	Цели Оценки целей Нормированные оценки Сумма Вес П 2. 1 П 2. 2 П 2. 3 П 2. 1 П 2. 2 П 2. 3 П 2. 1               П 2. 2               П 2. 3               Сум а
2. 3. 4	Определение сравнительной значимости (веса) показателей, характеризующих степень достижения 3-й цели, в долях единицы	Цели Оценки целей Нормированные оценки Сумма Вес П 3. 1 П 3. 2 П 3. 3 П 3. 1 П 3. 2 П 3 П 3. 1               П 3. 2                 П 3. 3               Сумма
2. 3. 5	Определение сравнительной значимости (веса) показателей в общей системе оценки решения, в процентах	№ п/п Показатель Результат расч та веса в п. 2. 3. 2-2. 3. 6 Результат расчета соответствую ей цели в п. 2. 3. 1 Сравнительная значимость показателя (3 х 4 х 100%) 1. П 1. 1       2. П 1. 2       3. П 1. 3       4. П 2. 1       5. П 2. 2       6. П 2. 3       7. П 3. 1       8. П 3. 2       9. П 3. 3         Итого
3.	Разработка альтернатив
3. 1	Формулировка исходного множества альтернатив	Следует дать описание краткое описание каждой альтернативы решения выявленной проблемы
3. 1. 1	Альтернатива 1
3. 1. 2	Альтернатива 2
3. 1. 3	Альтернатива 3
3. 1. 4	Альтернатива 4
3. 1. 5	Альтернатива 5
3. 2	Выбор допустимых решений	Из числа сформулированных в п 3. 1 альтернатив следует выбрать те, которые удовлетворяют обязательным ограничениям: по ресурсам, по уровню риска, по соответствию стратегии развития компании. Если та или иная альтернатива исключается из допустимого множества, необходимо обосновать, почему.
3. 2. 1	Исключенная альтернатива 1
3. 2. 2	Исключенная альтернатива 2
3. 3	Определение прогнозных значений ключевых показателей, характеризующих реализацию каждой альтернативы	Следует оценить, как изменятся в прогнозном периоде значения показателей – индикаторов наличия выявленной в п 1. проблемы (п. 1. 2), в случае реализации той или иной альтернативы. Значения показателей необходимо обосновать, при необходимости привести расчет
3. 3. 1	Показатель 1
3. 3. 1. 1	Значение для альтернативы 1
3. 3. 1. 2	Значение для альтернативы 2
3. 3. 1. 3	Значение для альтернативы 3
3. 3. 1. 4	…
3. 3. 2	Показатель 2
3. 3. 2. 1	Значение для альтернативы 1
3. 3. 2. 2	Значение для альтернативы 2
3. 3. 2. 3	Значение для альтернативы 3
3. 3. 2. 4	…
3. 3. 3	Показатель 3
3. 3. 3. 1	Значение для альтернативы 1
3. 3. 3. 2	Значение для альтернативы 2
3. 3. 3. 3	Значение для альтернативы 3
3. 3. 3. 4	…
4.	Принятие решения
4. 1	Расчет интегрального показателя для каждой альтернативы	Следует использовать балльный метод для получения сопоставимых результатов оценки альтернатив по каждому показателю.
4. 1. 1	Таблица для перевода показателя 1 в баллы	Диапазон изменения показателя 1 (от «худших» к «лучшим») Качественная оц нка Балльная оценка До … плохо От … до … удовлетворительно От … до … хорошо От … до … очень хорошо … и более отлично
4. 1. 2	Таблица для перевода показателя 2 в баллы	Диапазон изменения показателя 2 (от «худших» к «лучшим») Качественная ценка Балльная оценка До … плохо От … д  … удовлетворительно От … до … хорошо От … до … очень хорошо … и более отлично
4. 1. 3	Таблица для перевода показателя 3 в баллы	Диапазон изменения показателя 3 (от «худших» к «лучшим») Качественна  оценка Балльная оценка До … плохо От … до … удовлетворительно От … до … хорошо От … до … очень хорошо … и более отлично
4. 1. 4	…
4. 1. 5	Получение интегральной оценки альтернативы на основе суммирования с учетом весов	Альтернативы Показатель ∑ Bijqi … n Альтернатива 1           Альтернатива 2           Альтернатива 3           Вес показателя (qi)
4. 2	Сравнение альтернатив и выбор наилучшей	Лучшей признается альтернатива, набравшая максимальное количество суммарных баллов, однако если несколько альтернатив имеют близкую к наилучшей оценку, окончательно решение следует принимать «вручную»
5.	Организация и контроль выполнения решения
5. 1	Утверждение и согласование решения	Следует подробно указать форму принимаемого решения, раскрыть содержательную часть приказа
5. 1. 1	Форма утверждения решения у руководства (приказ, распоряжение и т. п. )
5. 1. 2	Субъекты, с которыми необходимо согласовать решение (управления, отделы, службы)
5. 1. 2. 1	Финансовый директор
5. 1. 2. 2	Начальник производственного отдела
5. 1. 2. 3	Начальник службы сбыта
5. 1. 2. 4	Начальник отдела кадров
5. 1. 2. 5	…
5. 1. 3	Разработка плана реализации решения и распределение ответственности	№п/п Мероприятие Срок исполнения Ответственный 1.           2.           3.           4.           … … … …
5. 1. 4	Создание системы мотивации исполнителей	№ п/п Характеристика мотивационного механизма Ориентировочная сумма затрат, тыс. руб. 1.         2.         3.
5. 2	Контроль исполнения решения	Необходимо определить индикаторы, по которым руководитель может контролировать исполнение решения.
5. 2. 1	Контролируемые индикаторы исполнения решения и периодичность контроля	№п/п Название индикатора (показателя) Минимально допустимое значение Оптималь­ное значение Максимально допустимое значение Периодич­ность контроля 1. …           2. …           3. …           4. …

 

 

Логика и последовательность разработки параграфа 3. 2 аналитической (проектной) главы:

 

3. 2 Программа реализации управленческого решения

 

 

 

 

⇐ Предыдущая3456789101112Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: