Приемы стратегического анализа организации

Разработка модели 5-сил М.Портера.

В основу теории положено утверждение, что прибыльность предприятия определяется не внешним видом и характеристиками производимой продукции и не уровнем технологии, а структурой отрасли. На рис. 8.1 приведены основные факторы, воздействующие на предприятия.

 

Рис. 8.1. Модель 5-сил М. Портера

Сила 1: угроза появления новых конкурентов.

Если проникновение в отрасль не представляет особого труда, а уровень прибыли достаточно высок, то количество фирм в ней будет увеличиваться. Однако, если при этом уровень спроса не будет расти пропорционально росту предложения, то цена, а следовательно, и прибыль будут снижаться. Общими причинами, мешающими входить в новую отрасль, являются:

· экономия на масштабах производства;

· значительное сокращение себестоимости в результате ис­пользования накопленного опыта (при длительном выпуске продукции);

· приверженность к товарным маркам и предпочтения поку­пателей;

· объем необходимых капиталовложений;

· неравенство в издержках, не зависящее от размера фирмы

· (более дешевые ресурсы);

· доступность и освоенность каналов сбыта;

· политика государства (законы, тарифы, налоговые льготы и др.).

Сила 2: угроза появления товаров-заменителей

Если на рынке появился товар-заменитель, представляющий реальную угрозу, то конкурирующие фирмы, скорее всего, воздержатся от повышения цен на свои товары и будут стремиться совершенствовать их. Очень важно выявить, каким потребностям удовлетворяет товар, обращающийся на данном рынке. Уровень конкуренции с товаром - заменителем определится степенью го­товности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Решающим для фирмы будет такой показатель как «стои­мость переключения покупателей».

Сила 3: способность покупателей диктовать свои условия.

Крупные клиенты способны своими действиями оказывать влияние на уровень прибыли фирмы-продавца, а также ставить свои условия (например, кредита). Покупатели особенно сильны в следующих ситуациях:

· на рынке присутствует лишь несколько покупателей, и они закупают товар в большом количестве;

· объем закупок товара клиентом соизмерим в процентном отношении с общими объемами продаж на данном рынке;

· когда на рынке представлено большое количество мел­ких продавцов;

· если представленные на рынке товары являются более или менее стандартными, что позволяет клиенту легко и без потерь переключаться с одного продавца на другого;

если данный товар не является для покупателя важным приобретением;

· покупателю выгоднее закупать товар у нескольких фирм, а не у одной.

Сила 4: способность поставщиков диктовать свои условия. Продавцы имеют преимущества в следующих ситуациях:

· поставки данного товара, так или иначе, важны для по­купателя;

· на рынке представлено несколько крупных фирм-поставщиков;

· поставляемая продукция уникальна, покупателю трудно или слишком дорого переключаться на другого продавца.

Сила 5: соперничество между конкурентами внутри отрасли.

Все пять сил будут действовать на рынке одновременно. Если это действие будет ощутимым, то, независимо от вида произ­водимой продукции, уровень прибыли в данной отрасли будет достаточно низким. Слабое действие сил позволяет повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше, чем в среднем по отрасли.

STEP-анализ.

Необходимо изучить факторы внешней и внутренней среды и выделить те из них, которые реально влияют на деятельность анализируемой организации. На деятельность любой организации обязательно будут влиять следующие факторы: социальные (S), технологические (Т), экономические (Е) и политические (Р). Также обязательно будут влиять факторы конкурентного окружения (КО-факторы): структура конкуренции и характеристика рынка. Если, по мнению автора, на реализацию товара будут влиять и другие факторы внешней среды, например природные, их также надо включить в анализ. Результаты анализа должны быть представлены в виде STEP-матрицы (рис. 8.2) и дополнены необходимыми пояснениями в тексте. В матрице должны быть представлены только реально существующие на данный момент факторы. Недопустимы никакие прогнозные предложения типа: «Возможное изменение налогового законодательства». Так как STEP-факторы являются факторами внешнего окружения, то их формулировка должна быть такой, чтобы было ясно, что фирма сама не может повлиять на этот фактор. Например, утверждения:

• S-1- «Возрастание среднего возраста трудящихся рассматриваемого предприятия» - неверно;

• S-1-«B городе Магнитогорске происходит интенсивное увеличение среднего возраста жителей» - правильно.

Чтобы проверить, соответствует ли ваша формулировка факторам внешней среды, надо задать себе вопрос: «Можем ли мы на это повлиять?». При положительном ответе формулировку надо изменить.

Главная задача данного анализа - дать общее представление о положительных или отрицательных для организации тенденциях во внешней среде. Как правило, повышенную сложность представляет блок «Т», в нем надо отразить передовые направления развития аналогичных производств в мире, а не положительные стороны технологий анализируемой организации.

 

Рис. 8.2. Управленческая STEP-матрица.

 

SWOT-анализ.

Применяемый для анализа среды организации метод SWOT: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Примерный набор характе­ристик может быть следующим.

Сильные стороны - S-факторы:

· выдающаяся компетентность;

· адекватные финансовые ресурсы;

· высокая квалификация;

· хорошая репутация у покупателей;

· подходящая технология;

· преимущества в области издержек;

· защищенность от сильного конкурентного давления и т.д.

Слабые стороны - W-факторы:

· устаревшее оборудование;

· отсутствие ясных стратегических направлений;

· ухудшающаяся конкурентная позиция;

· относительно низкая прибыльность;

· слабые представления о рынке;

· конкурентные недостатки и т.д.

Внешние возможности - О-факторы:

· ускорение роста рынка;

· появление новых рынков или сегментов рынка;

· снижение темпов развития конкурирующих фирм;

· увеличение спроса на сопутствующие продукции;

· протекционистская политика государства и т.д.

Внешние угрозы - Т-факторы:

· возможность появления новых конкурентов;

· рост продаж замещающего продукта;

· замедление роста рынка;

· возрастающее конкурентное давление;

· неблагоприятная политика государства и т.д.

Организация может дополнить каждую из 4-х частей списка теми характеристиками, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится. После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей со­ставлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется SWOT-матрица (рис.8.3).

В матрице по вертикали и по горизонтали выделяются по два блока, которые соответствуют факторам внешней и внутренней среды. В блок внутренней среды вписываются все выявленные сильные и слабые стороны организации. В блок внешней среды вписываются все выявленные внешние возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются 4 поля: SO - силы и возможности, ST - силы и угрозы, WO - слабости и возможности WT - слабости и угрозы. На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные комбинации и сочетания факторов и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. Количество факторов в блоках значения не имеет, важна лишь их весомость. Так, у организации может быть 10-12 факторов силы, которые полностью нейтрализуются одной единственной угрозой.

 

 

Внутренняя сре­да Внешняя среда	S- СИЛА S1 ……… S2………	W - СЛАБОСТИ W1………….. W2 ………….
О – ВНЕШНИЕ ВОЗМОЖНОСТИ О1 …… О2 ……	Поле SO	Поле WO
Т- ВНЕШНИЕ УГ­РОЗЫ Т1 …… Т2 ……	Поле ST	Поле WT

 

Рис. 8.3. SWOT-анализ

 

Следует помнить, что факторы в блоках: «возможности угрозы» и «силы и слабости» могут переходить в свою противоположность. Так, например, не использованная возможность может стать угрозой, если ее использовал конкурент; высококвалифицированный персонал может быть одновременно и силой организации и ее слабостью.

В каждое из образовавшихся полей необходимо вписать 2 -3 варианта возможных действий организации. Формулировка вариантов должна быть приказной: «сделать, разработать, заменить и т.п.».

SWOT-матрица представляет собой мгновенный фотоснимок на конкретный момент времени, поэтому в ней недопустимы ника­кие прогнозные, предполагаемые факторы.

SPACE-анализ.

Рассматриваются 4 основных блока, которые характеризуют как внутреннюю, так и внешнюю среду организации:

1. Финансовое положение компании.

2. Базовое конкурентное преимущество.

3. Привлекательность отрасли.

4. Стабильность внешней среды в целом.

 

 

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: