Тема 6. Функция контроля. Функция регулирования

 

Некоторые не очень аккуратные в мышлении авторы учебников не разделяют эти две функции менеджмента. Например, Р.Дафт определяет контроль как «систематический процесс регулирования деятельности организации, обеспечивающий ее соответствие планам, целям и нормативным показателям».

Научная школа СПбГЭУ считает, что это две разные функции.

После того, как сформированы цели организации, проведена их декомпозиция (цели доведены до исполнителей), спланированы действия, ресурсы, сроки, организованы взаимодействия в процессе достижения этих целей, можно начинать деятельность. Но целесообразно еще раз проверить готовность, убедиться в том, что все сделано правильно.

Начинается функция контроля.

В процессе контроля менеджер, убедившись, что все готово, дает команду начинать деятельность. Процесс пошел, и пошел, и пошел…. А туда ли и так ли он пошел, как того хочет менеджер? Надо бы проверить… Менеджер опять прибегает к контролю. Вроде бы все идет как надо. Но покоя ему все равно нет. Он вскакивает ночью с постели, бежит на предприятие и проверяет, проверяет, проверяет... На следующую ночь он уже звонит своему подчиненному и поручает ему проверить, как идут дела. Наконец он замечает, что возникли отклонения от заранее запланированного хода вещей или ему кто-то об этом докладывает. То есть стало ясно, что есть отклонения и понятно какие. Это - результат контроля. Чтобы компенсировать отклонения, надо что-то менять. Что менять - зависит от выявленных отклонений. Внесение изменений как реакция на отклонения и есть регулирование. Надо регулировать процесс: изменять первоначальные планы, схемы подчиненности, может быть даже корректировать цели…        Наконец, работа закончена. Построен объект, выпущена продукция, налажено регулярное производство. Надо бы проверить и проанализировать, что - хорошо, что - плохо и уже спокойно, не на бегу, внести необходимые коррективы (отрегулировать).

 

 

В этой эмоциональной вставке простыми словами и фразами описаны две важнейшие функции менеджмента: контроль и регулирование.

 

 

Лекция 22. Функция контроля. Определение функции контроля. Необходимость контроля. Роль организованного учета. Оценка и анализ. Виды контроля. Методы контроля.

Функция контроля представляет собой действие по оценке готовности к процессу достижения целей, выявлению отклонений процесса достижения целей от запланированного и констатацию факта и степени достижения цели.

Если попытаться определить место контроля в процессе менеджмента, то из определения контроля становится ясно, что действия по контролю начинаются по завершении функции организовывания, когда вроде бы все готово к осуществлению деятельности (поставлены цели, спланированы ресурсы, сформированы структуры и взаимоотношения полномочий). Контроль является очень важной функцией менеджмента. Пренебрежение контролем приводит к очень печальным последствиям.

Очень правильной выглядит в контексте функции контроля народная мудрость: «Доверяй, но проверяй». Ярким примером тому служит история с блестящей компанией Enron, которая в конце 90-х годов считалась эталоном современного менеджмента, но в течение двух лет прекратила свое существование. Катастрофа произошла в том числе из-за неэтичного поведения менеджеров, над которыми не было необходимого контроля со стороны топ-менеджмента компании. Двух СЕО суд признал виновными в сокрытии информации и мошенничестве. Один из них через полтора месяца скончался от инфаркта. Дело темное, но эти СЕО как минимум не выполняли свои прямые обязанности по контролю. После этого скандала многие корпорации ввели более четкие стандарты контроля финансовой деятельности. Источник: Р.Дафт. Менеджмент. 8-е изд./ пер. с англ. под ред. С.К.Мордвинова. - СПб.: Питер, 2009. Эго: понятно, что бабки тырить нельзя, какие стандарты не вводи…

 

 

Необходимость контроля определяется следующим:

· Неопределенность. Планы и организационные схемы – это всего лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее менеджеру. Могут измениться обстоятельства и условия. Могут «подвести» сотрудники. Неопределенность будущего остается при самом тщательном планировании и организовывании (Хочешь насмешить Господа - составь план.).

· Предупреждение кризисных ситуаций. Ход реального процесса может отклоняться от запланированного. Чем раньше менеджер увидит эти отклонения, тем эффективнее он сможет действовать по предотвращению кризиса. Для этого нужен контроль.

Для осуществления функции контроля необходимо иметь объективную основу – стандарты или эталоны (бенчмарки) деятельности по достижению целей, информацию о запланированном и реальном ходе процесса достижения целей и выполнении мероприятий. Такую информацию поставляет планово-отчетная документация, которая является частью системы организованного учета.

Если нет организованного учета (он не налажен), то не возможен и систематический контроль. Например, если не ведется учет посещаемости занятий, то невозможно проконтролировать каждого студента и предъявить ему соответствующие претензии. «Вы не ходили на занятия! - А откуда Вы знаете, Вы ведь не отмечали? - А я Вас не видел! - А я сидел за колонной (носил усы, а потом сбрил, изменила прическу, макияж, сидел под столом и т.п.)» То есть объективный контроль в этом случае невозможен. Можно, конечно, проверить один раз и потом на основании этих данных делать выводы. Но это несправедливо и неправильно. Организованный учет должен быть!

 

 

На основе данных учета оценивается состояние хода процесса, выявляются отклонения от желаемого состояния, фиксируется факт и степень достижения цели. 

Примеры планово-отчетной информации:

· Различные виды норм и нормативов: нормативы потребления ресурсов, нормы трудоемкости операций и т.п. Нормативы и нормы как раз и выполняют роль стандартов, о которых упоминалось выше. Если контролируется работа сотрудника, прежде всего, обращают внимание на то, выполняет ли он норму (если его труд можно нормировать: какие виды труда нормировать невозможно или трудно?), укладывается ли он в норматив, работает ли он на уровне эталона или бенчмарки?

· Различные виды планов, разработанных в процессе выполнения функции планирования: продуктово-объектные, ресурсные, объемно-календарные.

· Фактические показатели по объемам производства и качеству

· Фактическая трудоемкость работ

· Фактический расход материальных ресурсов

· Фактические сроки выполнения запланированных мероприятий

Отчетная информация фиксируется в соответствующих документах.

Оценка состояния осуществляется на основе сопоставления плановых и фактических показателей. На основе оценки выявляются отклонения. Далее выполняется анализ, в процессе которого выявляются причины отклонений.

Таким образом, контроль осуществляется на основе организованного учета, методически обеспеченной оценки и анализа.

Результатом контроля являются выявленные отклонения от запланированного хода процесса достижения целей и причины возникновения этих отклонений.

Контроль можно классифицировать по различным признакам. Так, по времени проведения различаются:

· Предварительный (упреждающий) контроль. Выполняется до начала осуществления деятельности. Целью этого вида контроля является определение готовности к осуществлению деятельности. Предварительный контроль осуществляется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль человеческих ресурсов сводится к тому, чтобы привлечь наиболее квалифицированных и компетентных сотрудников. Для этого могут использоваться все известные методы оценки кадров и человеческого потенциала. Предварительный контроль материальных ресурсов заключается в приемке сырья и материалов, из которых производится продукция организации, по критерию соответствия установленным требованиям к качеству. Кроме того, предварительный контроль направлен на оценку достаточности уровня запасов. Предварительный контроль финансовых ресурсов сводится к установлению наличия бюджетов по структурным подразделениям и организации в целом и сбалансированности этих бюджетов.

· Текущий (сопровождающий, сопутствующий) контроль. Выполняется по ходу процесса достижения целей. Сводится в основном к проверке работы подчиненных и обсуждению возникающих проблем. Целью этого вида контроля является обнаружение отклонений от запланированного хода процесса и установление причин этих отклонений. 

· Заключительный контроль (контроль после действия, контроль по результатам, контроль с обратной связью).

Обратную связь в данном контексте можно определить как информацию о полученных результатах. Когда менеджер информирует подчиненных о достигнутых ими результатах (а информация получена им в процессе контроля), он использует обратную связь.

 

 

Заключительный контроль выполняется после завершения процесса достижения целей. Целью этого вида контроля является получение информации о факте и степени выполнения задачи. Результаты заключительного контроля должны быть использованы и учтены при разработке целей и планов на следующий период времени.

Упражнения:

· Производство газированного напитка. Как будет выглядеть предварительный, текущий и заключительный контроль?

· Подготовка к экзамену по вопросам. Как будет выглядеть предварительный, текущий и заключительный контроль?

По масштабам различается полный и выборочный контроль.

 

Полный (сплошной) контроль означает, что проверяется вся продукция и происходит отбраковка продукции, не соответствующей установленным требованиям к качеству.

Выборочный контроль производится на основе расчета или экспертной оценки объема репрезентативной («представительной») выборки. В этом случае проверяя определенный объем продукции или услуг (выборку), можно распространить с известной степенью погрешности выводы контроля на всю совокупность продуктов или услуг. 

Контроль может быть также внешним (независимым) и внутренним (ведомственным). Считается, что внешний контроль более жесткий. Но при размерах коррупции, превышающих критический уровень, это утверждение не является абсолютным.

Методы контроля

1. Установление стандартов. Под стандартами в данном случае следует понимать уровень некоторых ориентиров, которые на данном этапе следует считать допустимыми и удовлетворительными. Устанавливаемые стандарты и критерии контроля должны быть измеримыми или позволять их качественную оценку со стороны менеджера.

Установление стандартов может осуществляться по технологии бенчмаркинга, когда во всех сферах деятельности организации устанавливаются ориентиры не ниже ориентиров ближайших конкурентов или мировых достижений. С помощью технологии бенчмаркинга задается эталон деятельности и эталон продукта.

Чем жестче стандарт, тем выше требования к сотрудникам и к уровню технологий, используемых в организации. Однако стандарты должны восприниматься сотрудниками как достижимые. Если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивацию сотрудников. При установлении стандарта менеджер определяет масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных считается приемлемым и не должно озабочивать менеджера.

2. Статистические методы контроля.  Применяются в основном для выборочного контроля продукции и услуг. Заключаются в определении размера выборки, при котором вероятность попадания значения контролируемого параметра в заданный интервал (стандарт) близка к единице. Это значит, что результат контроля количества продукции или услуг в размере объема выборки может быть распространен на весь объем производимой продукции, то есть по результатам контроля некоторой части объема производимого продукта можно делать достоверный вывод о всем объеме.

3. Контроль на основе корпоративных информационных систем. Корпоративные информационные системы (КИС) в принципе создаются для целей учета ресурсов и деятельности в масштабах организации с использованием новейших информационных технологий. С помощью этих систем создается практически идеальная информационная база для учета, оценки и анализа, что, как было сказано выше, является объективной основой контроля как функции менеджмента. Проблема заключается в том, чтобы обеспечить адекватность информации, предоставляемой корпоративной информационной системой, целям контроля. Иными словами, информация должна помогать контролю, делать его возможным.

 

Э ффективность контроля

Для того, чтобы цели реализовывались и «все шло хорошо» можно:

· Создать условия для добровольного выполнения установленных разумных правил

· Создать системы контроля

Например, для того, чтобы население не сорило на улицах, можно его воспитать, то есть внушить необходимость соблюдать правила - бросать мусор в урны, вытирать грязь с обуви и т.п. А можно обязать «следить за порядком» постового полицейского (милиционера). Если человек бросил мусор мимо урны, то милиционер (полицейский) должен заставить его поднять мусор с земли и выбросить в урну. В старых кинокомедиях мы эту ситуацию иногда видим. Во что при этом обходится чистота на улицах? Милиционер должен заниматься мусором, хотя его задача - противодействовать насилию в отношении граждан. Милиционеров потребуется больше.

 

 

В принципе, если не стесняться в средствах, то проконтролировать можно абсолютно все. Как известно, тотальный контроль над людьми порождает тоталитаризм.

Слоган, характерный для российского менеджмента «построже с людишками» - это не что иное, как ужесточение контроля.

Если в основу функционирования организации положен контроль, то есть контроль становится основной целью организации, то естественно, что все ресурсы уходят на контроль. В обычной организации, занятой производством продукции или услуг, контролем занимается корпус менеджеров (линейные и функциональные менеджеры), а также может быть специальное структурное подразделение, осуществляющее контроль качества. Иными словами, контроль дисциплины и исполнения распоряжений осуществляют менеджеры, а контроль продукции или услуг, то есть того, для чего создана организация, - контролеры. Традиционно на промышленном предприятии существует отдел технического контроля (ОТК), который осуществляет полный или выборочный контроль продукции или услуг.

В масштабах общества или государства существуют так называемые контролирующие органы - организации, которые создаются для целей контроля (например, Федеральная антимонопольная служба, Федеральная миграционная служба и др.).

Для того, чтобы система контроля была эффективной необходимо:

1. Оптимизация затрат на контроль. Контроль не должен быть чересчур затратным: эффект, полученный от системы контроля должен превышать ресурсы, затраченные на функционирование этой системы. Следует иметь в виду, что усиление контроля - это лавинообразный процесс (комиссия по контролю над комиссией по контролю над комиссией по контролю ….). Снизить затраты на контроль можно, используя принцип исключения. Это значит, что система контроля должна срабатывать только в случае серьезных отклонений от стандарта (выше масштаба допустимых отклонений). Менее серьезные отклонения система может пропускать.

В настоящее время существует очень жесткое отношение к контролю качества (ISO и т.п.) и очень много средств тратится на создание и поддержание систем контроля. Сертификация по стандарту ISO 9000 в российских условиях чаще всего становится формальным инструментом контроля за качеством. Плохо переведенные на русский язык стандарты всей серии ISO порождают в российских организациях огромное количество формальных отчетов, не всегда соответствующих здравому смыслу. Такого рода контроль является дополнительной нагрузкой на систему управления, часто встречает сопротивление со стороны сотрудников, и тем более не решает основную задачу по повышению качества производимых товаров.

    Другим важным способом снижения затрат на контроль является воспитание у сотрудников уважения к чужому и своему труду. Человек должен все делать хорошо с первого раза и отвечать за результаты своего труда («Совесть - лучший контролер»)

24.04.18

Сейчас для всех стало очевидным, что качество создается на всех этапах производства и за качество отвечает каждый сотрудник фирмы.

2. К онтроль не должен подменять цель. Если сотрудники вместо цели ориентируются на систему контроля, это значит, что система контроля построена неправильно. В таких ситуациях сотрудники всячески демонстрируют ту часть работы, которая оценивается и контролируется, и пренебрегают той работой, которая не оценивается и не контролируется. Такая система контроля стимулирует «казаться», а не «быть».

	Например, преподавателей оценивают исключительно по количеству изданных учебников, учебных пособий, научных публикаций. Качество этих материалов проверить никто не может: во-первых, их очень много, а во-вторых, не хочется ссориться с коллегами

 

 

Лекция 23. Функция регулирования. Определение функции регулирования. Основные направления регулирования: устранение отклонений; пересмотр стандартов. Реактивное и проактивное регулирование. Обратная связь как условие регулирования.

 

Если воспринимать функцию контроля как констатацию наличия серьезных отклонений от запланированного хода процесса достижения целей и установления причин этих отклонений, то для исправления ситуации необходимо выполнить действие, которое можно назвать регулированием.  

Функция регулирования представляет собой действие по выработке корректирующих мер по устранению выявленных в процессе контроля отклонений для обеспечения достижения первоначально поставленных целей. В задачу регулирования входит также актуализация (обновление) плановых заданий, нормативов, стандартов, технических условий и регламентов.

Чаще всего отклонения от запланированного хода процесса достижения целей имеются и могут быть определены причины этих отклонений. Это значит, что менеджер может действовать в двух направлениях:

· Устранить отклонения. Для этого менеджер разрабатывает корректирующие воздействия, которые заключаются в изменении внутренних переменных: совершенствование технологии, кадровые перестановки, изменение структуры управления и т.п. Могут иметь значение и внешние воздействия, например, низкое качество поставляемого сырья или комплектующих изделий, несвоевременность и некомплектность поставки и т.п. Действие этих факторов менеджер может устранить, например, сменив поставщика. Но существуют внешние факторы, на которые власть менеджера не распространяется (изменение налоговых ставок, условий банковского кредитования, изменение законодательства, рыночной конъюнктуры и т.п.). Эти причины отклонений менеджер устранить не может. Поэтому он действует в другом направлении

· Пересмотр стандартов. Под стандартами понимаются планы, нормы, нормативы, требования, эталоны на основании которых выполняется деятельность. Например, если менеджер организует деятельность своих сотрудников и ставит задачу достичь уровня качества, принятого у конкурентов (эталон), то пересмотр стандарта будет означать принятие другого эталона (например, уровня качества другого конкурента, достижение 90% от эталона и т.п.). Стандарты не должны быть слишком высокими или слишком низкими. В первом случае, когда достижение стандартов требует полного истощения сил, возникают коллизии в отношениях между менеджерами и подчиненными. Недостижимость стандартов оказывает серьезное демотивирующее воздействие на сотрудников. Заниженные стандарты сначала воспитывают у сотрудников «чувство победителя» (какие мы молодцы, выполнили план!), а потом становится ясно, что план занижен и выполнить и даже перевыполнить его может каждый, особо не утруждаясь. Такое положение также демотивирует сотрудников.

Регулирование может быть реактивным (и, как правило, таковым является), направленным на устранение или сглаживание выявленных отклонений, а может быть упреждающим (проактивным), направленным на разработку и осуществление мер по предотвращению отклонений. Проактивное регулирование не связано с контролем, а является результатом аналитических оценок вне общего процесса менеджемента. Например, в организуемом процессе предусматривается использование традиционной технологии. Менеджер знает, что существует более прогрессивная технология, требующая обучения сотрудников. Переход на прогрессивную технологию пока не планируется. Менеджер в рамках плана повышения квалификации сотрудников посылает на обучение новой технологии 1-2 сотрудников. Его действия по своему характеру являются упреждающими, проактивными и относятся к регулированию, поскольку если этого не сделать, то переход на новую технологию не пойдет «гладко», в процессе контроля будут выявлены отклонения, которые потребуют уже реактивного регулирования.

Функции текущего и заключительного контроля и функция регулирования предполагают наличие обратной связи. Обратную связь в данном контексте можно определить, как возможность получить информацию о результатах действий менеджера. Информация о ходе процесса начинает поступать к менеджеру в процессе контроля и представляет собой информацию об отклонениях или информацию о том, что все идет так, как было преусмотрено менеджером. Менеджер или сам контролирует ход процесса, или делегирует эти полномочия специальным сотрудникам (контролерам, проверяющим), или получает информацию непосредственно от сотрудников. Существуют управленческие технологии, которые стимулируют сотрудников выявлять бракованные детали, которые могли бы попасть в изделие, но не попадают (система «Бриллиант»).

 

 

Росийская компания «Инструм-Рэнд», один из поставщиков «Мерседес-Бенц» - одного из самых критичных заказчиков в мире. По словам генерального директора «Инструм-Рэнд» Вадима Сорокина: «Качество продукта во многом зависит не только от того, кто его делает. Работник не отвечает за большинство процессов на предприятии: он не выбирает поставщика, оборудование, технологию, режим обработки. И если он сделал дефектную деталь, нам всем важно понять, почему так получилось, а не наказать крайнего. Так родилась концепция «бриллианта». …Дефектную деталь теперь никто не прячет, а несет на стол для «бриллиантов», сопровождая биркой со своими данными и информацией о том, почему, по его мнению, получился дефект. И мастер объявляет такому рабочему благодарность и выписывает премию за то, что деталь не попала на конвейер… Прошло три года работы по системе «бриллиант», и уровень дефектов опустился до одного процента». А концепция «бриллианта» была воспринята Дэвидом Кларком, руководителем программ качества европейского подразделения холдинга «Ингерсолл-Рэнд» для того, чтобы построить аналогичную систему сбора и анализа информации на заводах Англии, Германии, Франции и Италии.

 

Комментарий: тем самым выстроена эффективная обратная связь: менеджеры получают объективную информацию о том, что происходит «внизу».

Когда менеджер устраняет отклонения или изменяет стандарты, он действует на основе проявления обратной связи. Обратная связь характеризует законченность процесса управления. Если отсутствует обратная связь, то процесс достижения цели организации неуправляем.

 

 

 

Казалось бы, при идеальном менеджменте, когда все просчитано до мелочей и все предусмотрено, функция регулирования отсутствует. Но такой менеджмент можно представить себе только теоретически. Даже на полностью автоматизированном производстве приходится настраивать оборудование, то есть регулировать процесс. Кроме того, потребность в регулировании усиливается вместе с ростом нестабильности внешней среды. А внешняя среда как раз и становится все более нестабильной и все менее предсказуемой. Это связано с научно-техническим прогрессом (гиперинновационность: как продать 101-й сорт пива или очередную модель мобильника?), с расширением человеческих потребностей (что захочет потребитель в следующий момент?), с усложнением связей между людьми (множество поставщиков товаров и услуг).

Примеры стабильности:

· Древняя Русь. Путь «из варяг в греки».

· Генри Форд. Автомобиль Т: «жестяная Лиззи».

· Нормированное потребление. Карточная система.

Таким образом, необходимость регулирования объясняется:

· Субъективными причинами - ошибками менеджмента (выполнения функций формирования целей, планирования, организовывания, контроля)

· Объективными причинами - ростом динамизма внешней среды и нарастанием нестабильности

 

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: