Комплексный анализ внешней и внутренней среды предприятия (SWOT-анализ).

ТЕМА 3. АНАЛИЗ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1. Анализ внешней среды предприятия (анализ макро- и микро-окружения). PEST-анализ.

2. Отраслевой и конкурентный анализ.

3. Анализ внутренней среды предприятия.

4. Комплексный анализ внешней и внутренней среды предприятия (SWOT-анализ).

Анализ внешней среды фирмы (анализ макроокружения, микроокружения)

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения (среда косвенного воздействия) и непосредственного окружения – прямого воздействия (микроокружения).

Для результативного изучения состояния компонент макроокружения на фирме создается специальная система отслеживания внешней среды.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

 

Наиболее популярным методом исследования происходящих в макросреде событий является PEST-анализ. PEST-анализ состоит в выделении факторов макросреды и оценке их влияния на организацию. Выделяют 4 группы факторов, оказывающих наиболее существенное влияние на формирование стратегии предприятия.

 

P ПОЛИТИЧЕСКИЕ (правительственная стабильность, государственное влияние на отрасль, изменение законодательства, государственное регулирование конкуренции в отрасли, налоговая политика).

E ЭКОНОМИЧЕСКИЕ (общая характеристика экономической ситуации, курс национальной валюты, ставка рефинансирования, уровень инфляции, уровень безработицы, цены на энергоресурсы).

S СОЦИАЛЬНЫЕ (демографическая ситуация, изменение структуры доходов, отношение к труду и отдыху, социальная мобильность населения, активность потребителей).

T ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ (государственная технологическая политика, тенденции в области НИОКР, скорость обновления технологий, новые патенты)

Выделяют следующие этапы проведения PEST-анализа:

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на организацию.

2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для предприятия, путем присвоения ему определенного веса от 0 до 1, сумма весов должна равняться 1.

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора на стратегию предприятия по 5-ти балльной шкале.

4. Определяются взвешенные оценки умножением веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная оценка. Она показывает степень готовности предприятия к реагированию на текущее прогнозное состояние внешней среды.

 

Факторы	Вес (0-1)	Баллы (1-5)	Оценка
Угрозы:
1. P: Неблагоприятная политика правительства в отрасли	0,2		0,8
2. E: Рост безработицы	0,15		0,75
3. S: Снижение уровня рождаемости	0,15		0,45
4. Низкая скорость обновления технологий	0,1		0,4
Возможности:
1. P: Снижение налога на добавленную стоимость	0,2		0,6
2. E: Снижение цен на энергоносители	0,1		0,4
3. S: Повышенный спрос на продукцию	0,05		0,2
4. T: Сотрудничество с зарубежными институтами в области НИОКР	0,05		0,25
Итого:			3,85

Ближайшее окружение фирмы (микроокружение) анализируется посредствам ситуационного анализа по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансовый рынок.

Покупатели, поставщики и конкуренты – это составные сложной системы, которая может быть обозначена как отраслевое окружение. Для анализа макроокружения одиночного бизнеса компании обычно используют отраслевой и конкурентный анализы.

Отраслевой и конкурентный анализ

Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна позволить получить характеристику следующих аспектов:

А) Доминирующие в отрасли экономические характеристики (размер рынка, области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная), скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли, число соперников и их относительные размеры, число покупателей и их относительные размеры, легкость входа и выхода, степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм, уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах и пр.).

Б) Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли (изменения в долговременной скорости роста, технологические изменения, маркетинговые инновации, вход или выход главных фирм в отрасли, увеличение глобализации в отрасли, изменения в стоимости и эффективности, влияние законодательных изменений, снижение неопределенности и риска в бизнесе и др.).

В) Анализ конкурентных сил, действующих на фирму (силы Портера: риск входа потенциальных конкурентов, соперничество существующих в отрасли компаний, возможность покупателей «торговаться», давление со стороны поставщиков, появление продуктов-заменителей).

Г) Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний.

Д) Определение ключевых факторов конкурентного успеха и корневых компетенций. Корневые компетенции – знания, умения и связи фирмы, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках.

Анализ внутренней среды фирмы

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Выделяют различные факторы внутренней среды фирмы и системы ее оценки: структура, цели, задачи, технология, персонал, совместные ценности, стиль организации, финансовая система, информационная система, стратегия, навыки персонала, бизнес-процессы, власть, культура организации и некоторые другие.

Одним из распространенных подходов к анализу внутренней среды фирмы является выделение нескольких ее срезов:

1. Кадровый срез охватывает такие процессы как взаимодействие менеджеров и работников; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование отношений между работниками и т.п.

2. Организационный срез включает организационные структуры, нормы, правила, процедуры, распределение прав и ответственности, иерархию подчинения.

3. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства, обслуживание технологического парка.

4. Маркетинговый срез охватывает стратегию продукта, стратегию ценообразования, стратегию продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и систем распределения.

5. Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

6. Внутренняя среда полностью пронизана организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Изучение внутренней среды фирмы направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами она обладает. Сильные стороны служат базой, на которую фирма опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавится от них.

Основные принципы внутреннего анализа:

1. Системность – рассмотрение предприятия как сложной системы, включающей ряд функциональных подсистем (видов деятельности) и компонентов (структурные подразделения).

2. Комплексность – анализ всех составляющих частей предприятия.

3. Сопоставимость – требует проведения анализа всех компонентов в динамике и в сравнении с аналогичными показателями конкурентов.

4. Уникальность – выработка специфических целей предприятия.

Комплексный анализ внешней и внутренней среды предприятия (SWOT-анализ).

Комплексную оценку внешней и внутренней среды организации принято проводить при помощи SWOT-анализа. SWOT – это аббревиатура слов Strengths (силы), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). SWOT-анализ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Факторы, учитываемые в SWOT-анализе:

1. Потенциальные внутренние сильные стороны:

· Четко проявляемая компетентность.

· Адекватные финансовые источники.

· Высокое искусство конкурентной борьбы.

· Хорошее понимание потребителей.

· Признанный рыночный лидер.

· Четко сформулированная стратегия.

· Использование экономии на масштабе производства (ценовое преимущество).

· Собственная уникальная технология или лучшие производственные мощности.

· Проверенное надежное управление.

· Надежная сеть распределения.

· Высокое искусство НИОКР.

· Наиболее эффективная в отрасли реклама и др.

2. Потенциальные внутренние слабости:

· Потеря некоторых аспектов компетентности.

· Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии.

· Рыночное искусство ниже среднего.

· Отсутствие анализа информации о потребителях.

· Слабый участник рынка.

· Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации.

· Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами.

· Устарелые технологии и оборудование.

· Потеря глубины и гибкости управления.

· Слабая сеть распределения.

· Слабые позиции в НИОКР.

· Слабая политика продвижения.

3. Потенциальные внешние благоприятные возможности:

· Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей.

· Расширение диапазона возможных товаров.

· Благодушие конкурентов.

· Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки.

· Благоприятный сдвиг в курсах валют.

· Большая доступность ресурсов.

· Ослабление ограничивающего законодательства.

· Ослабление нестабильности бизнеса.

4. Потенциальные внешние угрозы:

· Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов.

· Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей.

· Ожесточение конкуренции.

· Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости.

· Неблагоприятный сдвиг в курсах валют.

· Усиление требований поставщиков.

· Законодательное регулирование цен.

· Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса.

После определения списка сильных, слабых сторон, угроз и возможностей наступает этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT-анализа (табл. ниже).

V. Стратегия	S – сильные стороны	W – слабые стороны
1.
O - возможности	СиВ	СлВ
T - угрозы	СиУ	СлУ

Поля СиВ, СиУ, СлВ и СлУ представляют собой наборы возможных сценариев развития событий. Например, возможность «Рост интереса потребителей к товару» и сильная сторона «Активная маркетинговая политика» могут составить пару СиВ «Расширение сбыта за счет привлечения новых покупателей».

 

V. Стратегия	S – сильные стороны	W – слабые стороны
Цель: Повышение устойчивости предприятия. К 01.01.2012 г. достичь годовой валовой выручки не менее 450 млн. рублей за счет снижения постоянных издержек на 10% и увеличения объема продаж на 20% для подготовки к выходу в июне 2012 г. на рынок стран Ближнего Зарубежья со среднемесячным объемом капитальных вложений 1,5 млн. рублей. Пересмотреть цель при отклонении от графика реализации более чем на 15% и/или в случае возникновения обстоятельств форс-мажора. Задачи: 2. 1. Увеличение средней доли рынка предприятия к 01.01.2012 г. до 20 %. 3. 2. К 01.01.2012 г. создать на предприятии службу маркетинга. 4. 3. С 01.01.2010 г. использовать в работе автоматизированную информационную систему обеспечения производственной деятельности. 5. 4. Рационализация производственного процесса на предприятии. 6. 5. Совершенствование системы оплаты труда и улучшение условий труда на предприятии. 7. 6. Повышение имиджа предприятия.	1. Высокий профессионализм сотрудников предприятия. 2. Прочное финансово-экономическое положение. 3. Международная сертификация системы управления качеством работ. 4. Использование современной вычислительной и множительной техники, использование новейших технологий. 5. Использование уникальной программы обучения и стажировки молодых специалистов.	1. Потеря ценной информации в связи с серьезным пожаром 10-ти летней давности. 2. Отсутствие единой централизованной системы информационного обеспечения. 3. Недостаточное оснащение рабочих помещений института. 4. Отсутствие единой системы оплаты труда. 5. Большая загруженность работников.
O - возможности	I - SO	II - WO
1. Выход на новые сегменты рынка. 2. Рост объема спроса. 3. Хорошие связи с зарубежными партнерами. 4. Сотрудничество с Академией сертификации услуг и персонала.	Цель: Географическое расширение. К 01.01.2012 г. выйти на рынок стран Ближнего Зарубежья с общим объемом чистой прибыли 100 млн. рублей. Задачи: 1.Увеличение объема рынка на 15%. 2.Увеличение масштаба выполняемых работ не менее чем на 50%. 3.Сохранение штатного числа сотрудников на уровне 400 человек. 4.Поддержание сложившейся репутации института. Действия: · Переоснащение оборудования и отделов за счет сверхприбыли, организация оборудования дополнительных отделов. · Разработка программы по привлечению молодых специалистов и повышению квалификации наличного персонала. · Заключение договоров о сотрудничестве с правительствами Украины, Белоруссии, Казахстана и ряда других стран Ближнего Зарубежья.	Цель: Сохранение текущего положения. К 01.01.2012 г. обеспечить сохранение общего объема чистой прибыли от проектов на уровне 20 млн. рублей. Задачи: 1.Увеличение объема разрабатываемых проектов на 30%. 2.Привлечение иностранного капитала для создания новой системы информационного обеспечения. Действия: · Заключение договоров на поставку новейшего оборудования в сфере информационного обеспечения. · Разработать систему дополнительных услуг для привлечения большего числа потребителей.
T - угрозы	III – ST	IV - WT
1. Появление на рынке новых предприятий с более уникальными технологиями. 2. Неблагоприятная политика государства. 3. Глобальный экономический кризис. 4. Неблагоприятные демографические изменения.	Цель: Лидерство на локальном рынке. К 01.01.2012 г. достичь объема заказов на региональном рынке на уровне 60%. Задачи: 1.Сосредоточиться на выпуске товаров с прибыльностью не менее 20%. 2.Реорганизация структуры предприятия, сокращение производственных отделов с пяти до трех. Действия: · Работы по реорганизации производственной структуры. · Активная деятельность по привлечению потребителей локального рынка.	Цель: Переориентация деятельности предприятия. К 01.01.2012 г. сменить профиль деятельности с выпуска продукции на оказание услуг по консультированию коммерческих организаций в области специализации предприятия. Задачи: 1.Полная реструктуризация предприятия. 2.Распродажа активов института. 3.Позиционирование предприятия на рынке в сфере оказания консультативных услуг в области специализации. Действия: · Оценка активов предприятия. · Продажа активов предприятия до 01.09.2012 г. · Организация реструктуризации предприятия. · Заключение контрактов с рядом коммерческих организаций, осуществляемых консультации в области специализации.

 

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: