Примерный перечень тем для дискуссии

1. Организация как процесс, явление и структура.

2. Современные модели организации: модель 7-S Питерса-Уотермана, Минцберга и др.

3. Основные особенности эффективных организаций. Недоорганизация и переорганизация. Сущностные характеристики организации: целеориентированность, открытость как социальной системы, наличие формальной структуры. Функции управления организацией.

4. Модель бюрократии М. Вебера. Научное управление: тейлоризм и фордизм. Административная (классическая) школа управления. Поведенческий (бихевиористский) подход к управлению. Системный и ситуационный подходы. Управленческая мысль в России в IX – XVIII вв., в XIX вв, в СССР и новейшей истории России.

5. Линейная организационная структура. Функциональная организационная структура. Линейно-функциональная организационная структура. Дивизиональная организационная структура. Матричная организационная структура. Сетевая организационная структура.

6. Иерархия потребностей А. Маслоу. Теория Х и теория Y Д. Макгрегора. Двухфакторная теория Ф. Герцберга. Теория приобретенных потребностей Д. Макклелланда. Теория справедливости. Теория ожидания.

7. Базисные стратегии организации. Конкурентные стратегии организации. Функциональные стратегии организации. Два подхода к формированию конкурентных преимуществ по М. Портеру. Цепочка ценностей. Выбор стратегических альтернатив.

8. Сущность понятия «организационная культура». Функции организационной культуры. Типологии организационной культуры: Камерона и Куинна, Хофстеде и др.

9. Типы организационных изменений. Сопротивление изменениям и его особенности. Факторы успеха проведения изменений в организации.

10. Бухгалтерский баланс и его структура. Финансовые показатели эффективности деятельности организации. Показатели эффективности инвестиционных проектов: чистая приведенная стоимость, внутренняя норма доходности (рентабельности), срок окупаемости, индекс прибыльности.

11. Понятие виртуальной организации. Модели управления знаниями организации: японская, ресурсная, процессная, информационная). Явные и неявные знания

Критерии оценки участия в дискуссии

За участие в дискуссии студенту начисляются баллы в соответствии с критериями,

представленными в таблице

 

Критерий оценки	Балл
1. Теоретический уровень знаний
2. Качество ответов на вопросы
3. Подкрепление материалов фактическими данными (статистические данные или др.)
4. Практическая ценность материала
5. Способность делать выводы
6. Способность отстаивать собственную точку зрения
7. Способность ориентироваться в представленном материале
8. Степень участия в общей дискуссии
Итоговая сумма баллов:

Перевод баллов в пятибалльную шкалу оценок представлен в таблице.

Количество баллов	Оценка	Зачет
76–100	Отлично	Зачтено
51–75	Хорошо
26–50	Удовлетворительно
0–25	Неудовлетворительно	Незачтено

 

 

Примеры практических заданий

 

Практическое задание 1.

Введение. Дана производственная фирма, состоящая из директора и нескольких функциональных подразделений: производственного отдела, отдела продаж, контроллинга, маркетинга, кадровой службы. В каждом из отделов есть секторы, руководители которых подчиняются начальникам отделов.

В прошлом в организации было принято, что в процессе найма новых сотрудников руководители всех уровней управления (заведующие секторами, начальники отделов, заместители директора) выбирали себе сотрудников, руководствуясь исключительно собственными критериями. Они приглашали к себе кандидатов на собеседование, проводили собеседование, все проводили интервью по-разному и решение о приеме кандидата на работу тоже принимали самостоятельно.

После проведенных изменений все руководители при найме на работу сотрудников в подотчетные им подразделения должны придерживаться четко определенных правил приема на работу, утвержденных службой кадров. Служба кадров сделала это с целью профессионализации всего процесса найма персонала. Когда дело касается собеседования, все руководители должны руководствоваться четкими критериями, утвержденными службой кадров. То есть эти критерии предполагают, что есть определенное количество обязательных вопросов, которые руководители ДОЛЖНЫ задать кандидату (например, …). Это своего рода схема, призванная руководителям помочь интерпретировать ответы правильно.

Кроме того, руководители должны использовать специальное приложение на своих iPad, которое упрощает процесс оценки кандидата. Таким образом, процесс рекрутинга (найма персонала) полностью изменяется, в части ответственности руководителей за принятие решение о найме кандидата, в части вопросов, которые задаются кандидатам, а также касаемо используемого программного обеспечения.

Вы – руководитель службы кадров. У вас есть приложение, есть понимание того, что нужно делать, но что вы должны делать в отношении управления изменениями? Мы предполагаем, основываясь на материалах лекции, что сотрудники будут сопротивляться изменениям. Они будут говорить: «Нам это не нужно, это совсем необязательно, все работало хорошо без этих мер и раньше». Т.е. нет чувства срочности.

Что вы можете делать? Рассказать сотрудникам о преимуществах этих новшеств, личные встречи с коллективом, чтобы добиться понимания людей, обучение руководителей тому, как использовать новые критерии оценки кандидатов, как использовать компьютерное приложение.

Но что конкретно делать и насколько это зависит от результатов анализа изменений?

Здесь придет на помощь анализ стейкхолдеров.

Есть люди, которых изменения затрагивают наиболее сильно. В нашем примере это руководители тех подразделений, в которых имеется дефицит сотрудников и требуются дополнительные кадры.

Как есть люди, которые имеют власть, так и есть те, у кого ее нет. Люди, у которых есть власть – это, к примеру, заместители директора. Однако и рядовые сотрудники могут иметь власть – неформальную, т.е. могут быть неформальными лидерами. Это те люди, которые имеют исключительные профессиональные навыки или пользуются особым уважением в коллективе. Следовательно, люди, находящиеся на низких ступенях в формальной иерархии, могут иметь влияние на вышестоящих руководителей.

Среди тех, кто имеет и не имеет власти, а также тех, кого затрагивают и не затрагивают изменения, есть как сторонники, так и противники изменений. Одни говорят: «Новые стратегия рекрутинга – это отлично, это так необходимо, так важно, я же уже как пять лет говорю, что нам нужно что-то такое, так что, спасибо вам, что предложили такую идею, мне она так нравится!». Тогда как другие говорят: «Это не для нас, в нашей компании так сложилось, что люди работали так, как им нравилось работать, и это же хорошо, что один менеджер работает так, другой работает по-другому. Люди ответственны за то, что делают, и служба кадров не может создавать для них какие-то рамки и ограничения, я полностью против этого, это слишком сложно, это какая-то бюрократия, я противник этого».

Для эффективного управления изменениями в данной ситуации применим такую методику как анализ стейкхолдеров, в частности, матрицу «власть – воздействие изменений».

Давайте обратим внимание на сотрудника С. Его не затрагивают изменения, у него нет власти, но он против изменений. Как с ним поступить? Проигнорировать.

Сотрудника А действительно затрагивают изменения, он каждый год нанимает много людей и все в организации знают это. И у этого человека есть власть, это руководитель отдела продаж. И ему изменения нравятся, он благодарен за идею. Как с ним поступить? Включить его в проект реализации изменений, сделать его одним из двигателей, например, представить в корпоративных СМИ интервью с ним на тему, почему он поддерживает изменения.

А как поступить с сотрудником В? Его изменения затрагивают, у него есть власть, но он против изменений. В данном случае выглядит разумным использовать лицо А для убеждения, поскольку лицо В, обладающее властью может не услышать аргументов человека, находящегося на более низкой ступени в служебной иерархии, тогда как авторитет А может способствовать изменению позиции В.

Что делать с D? Он где-то посередине, как и большинство людей. Этого человека можно использовать в качестве двигателя изменений, агента влияния, или воспринимать его как пациента и заботиться о нем.

Задание

В организации вводится система оплаты труда, предусматривающая фиксированный оклад + бонусные выплаты на основе достижения показателей эффективности. Распределите сотрудников организации, представленных на рисунке ниже, с использованием матрицы «власть – воздействие изменений». Сделайте выводы, на кого из сотрудников Вы можете сделать ставку в процессе проведения изменений, выбрав его/её в качестве, например, проводника этих изменений, а на кого не стоит полагаться. Зелеными стрелками отмечены неформальные лидеры среди рядовых сотрудников.

 

Подсказки:

Сектор снабжения периодически страдает от сбоев в работе с поставщиками материалов.

Оплата труда работников сектора сборки до введения изменений сильно зависела от их производительности. После введения новой системы стала зависеть еще больше.

Продукция фирмы реализуется на 60% через оптовых посредников и на 40% через розничную торговлю.

Критерии оценки

За выполнение задания студенту начисляются баллы в соответствии с критериями, представленными в таблице.

 

Критерий оценки	Балл
1. Построена матрица «власть – воздействие изменений», сделаны выводы о целесообразности включения того или иного сотрудника в процесс реализации изменений
2. Построена матрица «власть – воздействие изменений», выводы не сделаны
3. Задание не выполнено

 

Вопросы для подготовки к дифференцированному зачету

1. Организация как процесс и как явление

2. Законы организации: закон синергии, закон самосохранения, закон развития, закон

композиции и пропорциональности, закон информированности и упорядоченности,

закон единства, анализа и синтеза.

3. Принципы управления А. Файоля

4. Организация как функция управления

5. Модель организации 7-S

6. Ориентация организации на цель: взаимосвязь целей организации и личных целей

сотрудников

7. Организация как открытая социальная система

8. Модель организационной бюрократии М. Вебера

9. Научное управление: тейлоризм и фордизм

10. Поведенческий (бихевиористский) подход к управлению

11. Организация с позиции системного и ситуационного подхода

12. Механистические и органические типы организационных структур: линейная,

функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная, сетевая.

13. Содержательные теории мотивации: иерархия потребностей А. Маслоу, теория

приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, двухфакторная теория Ф.

Герцберга

14. Процессуальные теории мотивации: теория Д. МакГрерога, теория ожидания В.

Врума, теория справедливости Дж.С. Адамса

15. Сущность понятия «стратегии организации»

16. Виды стратегий организаций.

17. Факторы эффективности организационной стратегии: уникальная потребительная

ценность товаров (услуг), отличительная цепочка ценностей, выбор стратегических

альтернатив.

18. Понятие и виды деловых коммуникаций.

19. Организационная культура: понятие, функции и типы

20. Управление изменениями в организации: типы изменений, особенности

сопротивления изменениям и факторы успеха изменений

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: