 |
Культура организации
|
|
|
|
Культура организации, естественно, не существует отдельно от культуры общества. Причем, если речь идет о культуре, например, такой организации, как государство, то она существует в рамках мировой культуры. Однако в данном случае речь идет о культуре организации, как ее внутренней переменной. В последние годы интерес как теоретиков, так и практиков менеджмента к этому вопросу резко усилился. Результатом стало появление многочисленных концепций корпоративной культуры, организационной культуры, внутрифирменной культуры и т.д.
Усиление внимания связано прежде всего с тем, что возросло понимание того влияния, которое культура оказывает на эффективность организации. Успешно развивающиеся компании отличаются высоким уровнем культуры, который формируется в результате целенаправленных усилий по развитию духа корпорации.
- медленно растущие предприятия являются предприятиями, ориентированными прежде всего на власть и статус. Связанный с этим страх ведет к гнетущей неуверенности, подчеркивается иерархия, затраты энергии и времени на утверждение собственной позиции могут быть существенными. Возможно, эти предприятия должны слишком много заниматься самими собой;
- быстро растущие предприятия, напротив, ориентированы скорее на достижения поставленных задач, сотрудники уверены в себе,
Цели организации
Правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.
Фирма или коммерческая организация имеет своей главной, стратегической целью получение прибыли. Это ее ключевой показатель. Принятый в 1995 г. Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли.
|
|
|
Однако достижение этой цели связано с необходимостью производить для рынка товары и услуги. Причем не производство вообще, а производство только той продукции и услуг, которые необходимы потребителю. При этом менеджмент решает три задачи: получение прибыли; сокращение себестоимости; расширение рыночного сегмента.
Выделяют три основных типа ориентации фирмы на прибыль:
1) ее максимизацию;
2) получение “удовлетворительной” прибыли;
3) “минимаксимизацию” прибыли.
1. Максимизация прибыли. Смысл этой ориентации состоит в получении максимально высокой прибыли в каждой деловой сделке, как за счет внутренних резервов, так и за счет (выбора) покупателей. Эта цель не может считаться оправданной с точки зрения ее социальных последствий. Поэтому как долгосрочная стратегия фирмы, она в таком виде применяется относительно редко. Но дач краткосрочной, тактической задачи эта ориентация используется в основном в сферах быстрого экономического роста. Политика мак симизации прибыли по всем видам деятельности может являться законной с юридической точки зрения, только если положение компании не является монопольным.
2. Получение “удовлетворительной” прибыли. Эта стратегическая цель, суть которой состоит в том, что при планировании прибыли она считается “удовлетворительной”, если будет учитываться степень риска. Ориентиром для фирмы в этом случае становится при быль, которую можно было бы получить при применении данного капитала в какой-нибудь другой отрасли. “Удовлетворительная” прибыль имеет тенденцию к снижению до такого уровня, который не привлечет слишком много конкурентов в эту отрасль, но и ж потребуется вмешательство органов, следящих за тем, чтобы пози ция фирмы в отрасли не стала монопольной.
3. “ Минимакснмизация” прибыли. Одна из важных задач менедж мента — создавать условия, необходимые для дальнейшего успеш ного функционирования организации. Именно поэтому основным принципом и ориентиром менеджмента является не максимизации прибыли, а успешное элиминирование (устранение) влияния рисковых ситуаций. Та или иная операция организации должна приносить такую прибыль, которая позволяла бы аккумулировать достаточно средств, создающих реальную возможность преодолевать возможные риски будущего. При следовании этому варианту ориентации стремятся достичь максимум прибыли, но не по всем позициям, как в первом случае. При принятии решении берется в расчет не только степень риска, как во 2-м случае, но и необходимость страхования от возможных потерь. Поэтому этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.
|
|
|
Иногда цель фирмы определяется неприбыльной мотивацией. Это вовсе не означает, что в данном случае фирму не интересуют ее финансовые дела. Как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:
1. удовлетворение потребителя или пользователя услуг;
2. позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;
3. условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;
4. публичная ответственность и имидж организации;
5. техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;
6. минимизация издержек производства и т.д.
Показатели и недостатки в постановке некоторых целей организации приведены в табл. 2.2.
Достижение прибыли, как стратегической цели осуществляется, как уже говорилось, с учетом адаптации к внешней и внутренней среде бизнеса. Поэтому в каждый конкретный период времени фирма может ставить перед собой цели, производные от стратегической. Кроме того, цели и задачи различаются по срокам и функциям, т.е. свои задачи ставятся перед каждой функциональной областью менеджмента и, следовательно, соответствующими подразделениями.
Как известно, в соответствии с общими функциями управления менеджмент делится на три составные части: производственный менеджмент, маркетинг и финансовый менеджмент.
|
|
|
Производственный менеджмент, в свою очередь, подразделяется на ряд функциональных областей — производство, управление персоналом (иногда его рассматривают как отдельную составную часть менеджмента), техническая служба, снабжение, НИОКР, кадровая служба, каждая со своей стратегической ориентацией, своими специфическими целями (табл. 2.3).
Хорошая организация производства не гарантирует автоматических успехов фирмы. Однако при плохой организации невозможно достичь успехов, ибо стоимость производства обычно составляет 50-70% от цены продаваемой продукции.
Вполне очевидно, что цели производства определяются главным образом потребителем и тесно взаимосвязаны с маркетингом и финансовым менеджментом. Для определения целей менеджмента можно выделить пять условии реализации товара или услуг, в которых заинтересован потребитель: 1) функциональное предназначение и качество; 2) количество; 3) цена; 4) сроки поставки; 5) сервис.
1. Функциональное предназначение и качество. В случае приобретения автомобиля необходимо быть уверенным, что он обладает приемлемым качеством. В то же время автомобиль должен выполнять требуемые функции и быть на ходу в различных условиях. Разумеется, это самое главное. Функции, которые может выполнять изделие, должны соответствовать представлениям о них покупателя. В то же время качество изделия должно быть таковым, чтобы функции выполнялись с определенной надежностью.
Соответствие продукции необходимым стандартам по качеству и функциональности в фирме проверяется специальной группой, занимающейся новой продукцией. Конструкторское решение должно обеспечивать функциональность продукции, а в результате производственного процесса должно получится изделие, соответствующее конструкторскому решению.
2. Количество. Потребитель нуждается в совершенно определенном количестве товаров и услуг. Например, если используется слишком мало локомотивов, то это приводит к простою других транспортных средств, если, наоборот, слишком много — к необоснованному удорожанию услуг железной дороги. Всегда существует проблема соответствия количества выпускаемой продукции количеству, требующемуся на рынке. Перепроизводство приводит к убыткам, а недопроизводство — к потере потенциальной прибыли.
|
|
|
3. Цена. Большинство потребителей ограничены в своих доходах и поэтому за те или иные товары могут заплатить лишь определенную сумму. Например, цена на железнодорожные перевозки должна быть сравнима с иенами конкурирующих служб перевозок, автомобильных или авиа. Если цены будут слишком высокими, потребитель предпочтет альтернативную перевозку. Кроме того, менеджмент должен быть ориентирован и на снижение себестоимости. На базе системы расчета и контроля себестоимости осуществляются меры по экономии затрат.
4. Сроки поставки. Покупатель хочет получить тот или иной товар или услуги в определенное время. Требования покупателя по срокам поставки должны учитываться при установлении сроков выполнения работ. Каждый заказ должен быть выполнен за определенное время. Это требует наблюдения за выполнение".] всех операций, проводящегося непрерывно или по расписанию. Должна предоставляться информация, что не сделано вовремя и ночей '. что сделано раньше срока, какие возможны пути исправлении и доработок.
5. Сервис. Это понятие входит в обязательства фирмы по рсмо" у или замене отдельных деталей ее продукции в случае их нгйгнд -творительной работы. То есть фирма берет на себя ответственное ь за поддержание работоспособности изделия в течение всего врем ни эксплуатации. Роль менеджера состоит в том, чтобы достиг” ” все эти перечисленные цели настолько результативно и эффект” но, насколько это возможно. Питер Ф. Друкер в связи с этим от ятил, что результативность показывает степень достижения требуемых целен при минимальных затратах или усилиях.* При резулыативном руководстве на основе использования фиксированного объема ресурсов получают большой объем продукции. Однако более важным для менеджера является правильное определение целей, на достижение которых необходимо сосредоточить деятельность фирмы. Правильный выбор целей определяет эффективность деятельности. Результативный менеджер делает правильно, а менеджер, действующий эффективно, делает правильное дело. Без эффективности результативность мало что значит. Можно работать весьма производительно какое-то время, но неправильный выбор целей приводит к нулевому эффекту.
Следует отметить, что наряду с целями определяются и задачи. т.е. предписания работ, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи предписываются не работнику, а должности и находят отражение в должностной инструкции и рассматриваются при этом как Heotlxu-димыи иклад в достижение целей организации.
|
|
|
Стратегическое управление кадровой политикой предприятия. Роль кадровых служб в управлении трудовыми ресурсами.
Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работников. Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации.
ледует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации.
Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:
сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?
1. каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
2. как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
3. каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами их производства?
4. каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?
Цели и задачи кадрового планирования подразделяются:
1. Кадровые стратегии. Разработка основ будущей кадровой политики организации. Создание возможности должностного и профессионального продвижения работников. Обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и адаптации их знаний к изменяющимся условиям производства.
2. Кадровые цели. Определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии. Достижения максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работающих.
3. Кадровые задачи. Обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей.
4.Кадровые мероприятия. Разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей организации и каждого работника. Определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий.
Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.
Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации
1. Собрать информацию о персонале.
2. Определить цели планирования производства.
3. Проверить информацию о персонале на соответствие ее целям планирования производства.
4. Могут ли быть реализованы цели кадрового планирования (Если нет, то проверить дополнительно и, если надо, сформулировать цели заново и вернуться к пункту 2).
5. Спланировать потребность в персонале.
6. Спланировать привлечение, адаптацию и высвобождение персонала.
7. Спланировать использование персонала.
8. Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала.
9. Спланировать деловую карьеру, служебно-профессиональное продвижение.
10. Спланировать расходы на персонал организации.
11. Регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования (если да, то переходим к пункту 3).
Особую и основную роль в кадровой политике играют кадровые службы. По своим функциям, уровню подготовки, техническому оснащению, инструментарию кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, и хранить кадровую информацию (трудовые книжки).
Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии организаций по труду. Это значит, они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда. В данном случае кадровая работа уже не рассматривается как чисто административная, осуществляющаяся независимо от других управленческих функций. Она должна знать хозяйственные потребности организации и в связи с этим рассматривать свою деятельность в интеграции с другими структурами. Результатом этого должны стать большая вовлеченность людей в бизнес, знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудового потенциала, благоприятный психологический климат. Создаются своего рода инфраструктура взаимодействия между линейными руководителями разного уровня, которая оперативно обеспечивает их документацией при перемещении кадров и замещении должностей. Т.е. происходит процесс, когда функция управления человеческими ресурсами меняется от пассивного содействия к активному участия хозяйственных решений, и в конечном итоге в организации достигается консенсус.
Основу содержания работы кадровых служб составляют:
· формирование кадров организации (планирование, отбор, и наем, высвобождение, анализ текучести и т.д.);
· развитие работников (профессиональная ориентации и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);
· совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.
В организации должна быть разработана стратегия управления человеческими ресурсами: определены перспективные ориентиры использования персонала, его обновление и совершенствование, развитие мотивации.
Планирование людских ресурсов в действующей организации начинается с оценки их наличия, т.е. с диагностики персонала организации. Определяется количество человек, занятых в выполнении каждой операции, оценивается образовательный, квалификационный уровень работников, поло - возрастные характеристики персонала. Составляется конкретная карточка обеспеченности трудовыми ресурсами данной организации. Далее прогнозируется количественное и качественное изменение трудовых ресурсов в связи с краткосрочными и долгосрочными целями организации. Оценив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения.
Потребности - это цель, программа - средство ее достижения. Она должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.
Для того, чтобы нанять соответствующих работников руководство должно в деталях знать какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначение зарплаты, оценки деятельности и повышении в должности.
Методы анализа содержания работы:
наблюдение и регистрация всех выполняемых действий;
-собеседование с работником или его непосредственным начальником;
-заполнение вопросника или описание работы и требований к ней самим работником.
Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должностей специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору определяется разницей между наличием рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть кадров, увольнение по истечению срока контракта, расширение сферы деятельности организации. Набор ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего отбора относятся: публикации объявлений в газетах и профессиональных журналах, запросы агентов по трудоустройству и фирм, поставляющих руководящие кадры и т.п.
В ходе отбора отбираются наиболее подходящие кандидаты из резерва, созданного в ходе набора. При отборе учитывается образование, квалификация, опыт предшествующей работы, личные качества, навыки налаживания отношений, совместимость с начальниками и подчиненными.
К трем методам сбора информации при отборе относятся: испытания, собеседования, центры оценки.
Существует множество видов различных испытаний, которые позволяют предсказать эффективность выполнения кандидатом конкретной работы. Среди них:
-измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой, демонстрация умения работать, речевых способностей;
-оценка психологических характеристик (уровня интеллекта, энергичности, заинтересованности, откровенности, уверенности в себе, эмоциональной устойчивости);
-заполнение заявлений с конкретными сведениями о стаже предыдущей работы, зарплате, образовании, хобби и т.д.
В центрах оценивают способность к выполнению задач, связанных с работой, методами моделирования. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений, умение принимать решения, общаться с подчиненными, проводить совещания, устанавливать приоритет и т.д.
К прочим методам отборочных центров относятся устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, официальное интервью.Собеседование является наиболее широко применяемым методом отбора. Точность этого метода отбора повышается, если использовать структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами.
Собеседование необходимо сконцентрировать на вопросах непосредственно относящихся к данной работе.
Общие рекомендации эффективного проведения собеседования:
1. становить взаимопонимание с кандидатом и дать возможность чувствовать ему себя свободно.
2. Концентрировать внимание на требованиях к работе.
3. Не оценивать по первому впечатлению, получите всю информацию.
4. Подготовить комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам.
Для принятия объективного решения сравнивают информацию, полученную в ходе анализа рекомендательных писем, анкет, испытаний, проведения собеседований.
|
|
|
