Внутренняя среда организации: характеристика и компоненты. Организационная культура как инструмент управления.

Чтобы представить себе устройство создаваемой органи­зации, потребуется изучить взаимодействие нескольких ключевых факторов: Модель представ­ляет внутренние элементы, присущие непосредственно самой органи­зации – миссия, цели, стержневые цели и ценности, люди и квалифи­кации, системы, стратегия, культура, структура, процессы бизнеса.

Миссия организации —- это образ компании, предназначение компании, ее кредо, выраженное словесно основное социально значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде. В миссии должна быть заключена философия управления, а форму­лировка миссии должна представлять собой установку для всего персонала компании. Миссия — это то, ради чего суще­ствует организация. Формулировка миссии может быть получена при ответе высшего руководства организации на вопросы: «Кто мы? Что производим? Куда движемся?». Миссия должна включать в себя общественно значимые приорите­ты, соответствовать высшим идеалам общества. Миссия должна иметь гуманный характер.

Цели организации — это конкретные намерения о реализации миссии. Миссия не должна остаться только лозунгом, декларацией, а должна реализовываться через конкретные цели. Цель есть тот же­лаемый конкретный результат, на достижение которого направлены усилия организации.

Выбор цели организации — наиболее ответственный момент в процессе выработки и принятия управленческих решений. В соответ­ствии с выбранной целью формируются стратегия и тактика организа­ции, разрабатываются планы и прогнозы, оцениваются результаты. Цель — это тот самый стержень, вокруг которого и формируется организация как единая система. Среди множества целей надо уметь выбрать, увидеть стержневые цели и ценности, то, что действительно архиважно и без чего организация не сможет реализовать свою миссию. Выработка стержневых целей и ценностей имеет глубокий смысл: они должны учитывать меру социальной и этической ответственно­сти организации перед обществом.

Цели соответствуют разным иерархическим уровням. Генераль­ная цель организации — основа для постановки целей ее подразде­лений. Иерархию и соподчиненность целей, сформированных орга­низацией, называют деревом целей: Система критериев также может быть представлена вместе с де­ревом целей, имеющем несколько уровней (рангов) целеполагания:

· 0-й уровень — стратегический уровень управления, А — система критериев стратегического уровня;

· 1-й уровень — тактический уровень управления, В — система критериев тактического уровня;

· 2-й уровень — оперативный уровень управления, С — система критериев оперативного уровня;

· 3-й уровень ~- уровень исполнения решений, здесь также должна быть своя система критериев.

По временному диапазону цели бывают долгосрочные, средне­срочные и краткосрочные.

Основные требования при постановке целей: достижимость, гиб­кость, приемлемость, конкретность, измеримость и совместимость. Стратегия — один из рычагов осуществления миссии и достижения целей.

Стратегия иногда определяется как метод, посредством кото­рого компания планирует создавать уникальные ценности (товар или услуги). Исходя из уникальности, неповторимости миссии организации, каждая ком­пания вырабатывает свою уникальную стратегию. Существует столь­ко стратегий, сколько компаний. Выделяют общекорпоративную стратегию, которая определяет на перспективу общее направление дея­тельности организации. Можно выделить: предпринимательские (де­ловые) стратегии и функциональные стратегии (маркетинговая, фи­нансовая, производственная, исследований и разработок, управления). Мировой опыт компаний показывает, что многочисленные стра­тегии призваны обеспечить результат с помощью трех основных стратегических направлений: организационная эффектив­ность; инновация (обновление) продукции; близость к потребителю.

Организационная эффективность. Компании, следующие по этому направлению, разрабатывают стратегии, которые снижают про­изводственные затраты, постоянно меняют функциональную и орга­низационную структуры с целью повышения эффективности.

Инновация (обновление) продукции. Компании, следующие этому направлению, сосредоточены на стратегии постоянного обновления про­дукции, услуг, поиска инноваций. Примерами компаний, пользующихся этой стратегией, могут служить «Сони», «Сименс» и др.

Близость к потребителю. Это важнейшая стратегия для компа­ний, зависящих от потребителей. Для них важен сервис, лестный для клиентов, завоевывающий потребителя. Потребитель пользуется услу­гами этой фирмы, даже если цены там значительно выше. У таких фирм появляются «ярые фанаты», которые продвигают товары или услуги компании. Легендарное «Нет проблем!» тоже относится к этому классу стратегий.

Непосредственное существование и развитие организации во многом зависят от тактических успехов. В свою очередь тактика опи­рается на процессы бизнеса, структуру и системы, которые действуют в организации. Использование тактики для получения преимущества перед конкурентами может одновременно оказать длительное влия­ние на характер организации. Однако если продолжать применять одни и те же тактические методы, несмотря на изменения, они ста­нут преградой на пути к инновациям, внесут элемент организацион­ной инертности, не учитывающей условия среды.

Процессы бизнеса — это основные процессы, обеспечивающие создание продукта или услуги. Например, в небольшом медицинском центре ключевыми процессами будут: прием больного, определение диагноза, лечение, выписка с последующим наблюдением. Для про­мышленного предприятия основные процессы — поиск оригиналь­ной идеи; разработка соответствующего типа продукции; производст­во продукции (производство может состоять из множества разных технологий); сбыт готовой продукции. Процессы бизнеса — важнейший элемент любой организации. Но чтобы не стать тормозом в эво­люции организации, они должны меняться в соответствии с измене­нием внутренних и внешних условий,

Структура организации — это фиксированные взаимосвязи, кото­рые существуют между подразделениями и работниками организа­ции. Структура характеризует конкретную систему (организацию) со стороны ее строения. Элементами формальной структуры являются подразделения (команды, отделы, отделения) и управленческая ие­рархия. Структура определяет, может ли компания быть быстродей­ствующей и гибкой. Как и стратегии, организационные структуры имеют множество вариантов. В условиях неопределенности и посто­янных изменений любая структура будет временной.

Системы — это хорошо отработанные процедуры, стимулирующие функционирование и развитие организации. Если в организации хорошо работают системы планирования, контроля, информации, мотивации и признания, обучения кадров, то можно говорить об ус­пешной организации.

Пять важ­нейших систем, без наличия которых организация не способна к устойчивому развитию:

· Система ответственности. Чтобы цели организации были дос­тигнуты, каждый человек должен четко знать, за что он отвечает.

· Системы данных, информация, В существующем сегодня ин­формационном пространстве эффективное управление информацией и распределение ее — важнейшая основа для принятия эффективных решений. Системы данных кроме непосредственно самой информа­ции включают методы ее предоставления.

· Обратная связь. Необходима для оценки сделанного, для выяв­ления отклонений от заданных параметров, для вьывления проблемы и ее решения.

· Признание. Когда людям показывают их хорошие стороны, их самооценка повышается, и они способны преодолеть свои слабости.

· Обучение. Обучение является ключевой стратегией для успешной организации.

Люди и квалификации — важнейший ресурс любой организации. Прежде чем определить типы людей, нужных вашей организации, не­обходимо определить стержневые квалификации для процессов бизнеса и достижения поставленных целей. Стержневые квалификации вносят неравнозначный и уникальный вклад в создание итогового продукта, идущего к потребителю, и при этом служат источником конкурент­ного преимущества. Стержневые квалификации для каждой конкрет­ной компании специфичны. Носителями стержневых квалификаций являются люди. Сущест­вует четыре ключевых момента в отношении к человеческим ресурсам: комплектование и наем на работу; обучение и развитие; тренировка и оценка; планирование карьеры. Согласование действий по всем этим направлениям — залог ус­пеха повышения квалификации и способностей сотрудников орга­низации.

Культура внутренней жизни организации — это образ жизни, мышления, действия. Понятие организационной культуры в последние годы переосмыслено. Оно трактуется на основе двух основных мо­ментов: с точки зрения ценностей, превалирующих внутри организации и с точки зрения национальных культур. Этот последний аспект имеет особое значение в современных условиях интернационализации и гло­бализации бизнеса. Культура есть «способ, которым мы выполняем ра­боту». Она проявляется в поведении и речи людей в организации, основывается на совместных взглядах и убеждениях ее членов.