Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!
МегаЛекции

Внутренняя среда организации




Тема 4. Внутренняя среда организации

ЛК-5-7. ПЗ-4

1. Внутренняя среда организационной системы.

2. Социально-экономическая политика и цели развития организации.

3. Организационные структуры управления.

4. Мотивационные отношения организации.

5. Роль руководителя в системе управления персоналом.

6. Корпоративная культура организации.

7. Модель организационного дизайна.

8. Принципы построения блоков организационного дизайна.

9. «Организационная способность» и ее значение.

 

Вопрос 1.

Представление об организации как о системе, состоящей из управляющей и управляемой подсистем, или из объекта и субъекта управления, связанных между собой определенного рода информацией является наиболее общим и простым. В современных теориях организации нет единого общепринятого метода анализа внутреннего построения организации: сколько авторов, столько и мнений. Но объединяющей чертой исследований последних лет является предпосылка, что единственный разумный способ изучения организации состоит в том, чтобы изучать её как систему, и что изучение системы должно опираться на метод анализа, включающий в себя одновременные изменения взаимозависимых переменных.

Внутренняя среда организации

К основным внутренним переменным традиционно относят: цели, структуру, задачи, технологии и людей.

1. Цель есть конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа работающих вместе людей. В ходе работы руководство разрабатывает цели и доводит их до сотрудников организации, и этот процесс имеет большое значение, так как дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. Общие цели сплачивают коллектив и придают всей работе осознанность. У организаций существуют разнообразные цели, и их сущность во многом зависит от типа организации.

· Коммерческие организации. Цели подобных организаций должны отражать коммерческий результат в виде прибыли (рентабельности), дохода, производительности труда и т. д.

· Некоммерческие организации (ассоциации, фонды). По определению деятельность этих организаций не направлена на получение прибыли. Их назначение, в основном, определяется социальной направленностью, поэтому цели могут быть сформулированы как защита прав, развитие научного направления, поддержка культуры региона и т. д.

· Государственные (муниципальные) организации. Для этих организаций получение прибыли не является доминирующей целью. Зачастую преобладают цели поддержки существования и развития государства (региона). Организации развиваются в рамках установленного бюджета (страны, региона, района). Поэтому цели определяются властями территорий и могут быть сформулированы как развитие среднего образования, обеспечение ввода в действие новых больничных комплексов, поддержка общественного питания и т. д: Надо отметить, что получение прибыли как таковой может иметь большое значение, но инвестируются заработанные деньги в значимые для государства объекты.

Так же объектом внимания менеджеров являются цели подразделений.

 

Целевая функция начинается с установления миссии организа­ции, выражающей философию и смысл ее существования. В ней обычно детализируется статус, декларируются принципы работы и приводятся самые важные характеристики организации.

Определение миссии имеет не только идеологический смысл, но и носит сугубо прагматический характер. Миссия помогает компаниям добиваться успеха, если ее положения заинтересовыва­ют другие организации, поставщиков, потребителей, простых лю­дей, вызывают доверие и мотивируют их поступки по отношению к данной организации. Кроме того, она должна быть жизненно важной для сотрудников и мобилизовать людей на действия по до­стижению поставленных целей, объединять их.

Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсаль­ные правила, применяемые при формулировании миссии. Суще­ствуют лишь некоторые общие рекомендации, которые следует учитывать руководству. Среди них отметим следующие:

• миссия формулируется вне временных рамок, что позволяет считать ее «безвременной»;

• миссия не должна зависеть от текущего состояния организа­ции, форм и методов ее работы, так как она устремлена в бу­дущее и показывает, на что будут направляться усилия и ка­кие ценности будут для организации наиболее важными;

• в миссии не принято указывать в качестве цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности любой коммерчес­кой организации. Но фокусирование на прибыли может су­щественно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, что в конечном счете приве­дет к негативным последствиям;

• миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем по­становки и реализации целей организации;

• между миссией организации и более общей системой, частью которой она является, не должно быть противоречий.

Существует множество подходов к определению миссии и ее содержанию, отражающих оценку роли и значения организации в первую очередь руководителями, принимающими решения. Как уже отмечалось, центральным пунктом является ответ на вопрос: Какова главная цель (предназначение) организации? При этом на первое место предпочтительно ставить интересы, ожидания и цен­ности потребителей (сегодняшних и будущих).

в качестве примера можно привести формулировку миссии компании Ford как «предоставление людям дешевого транспорта». В ней четко обозначена об­ласть деятельности компании — транспорт, потребители продукции — люди, а также ориентация на широкий круг потребителей. Такая миссия способна ока­зать решающее влияние на стратегию и тактику компании, а также на обще­ственную поддержку ее деятельности. Однако в ней отсутствует то, на что ком­пании стали обращать внимание позже, — это фокусирование внимания на принципиальных отличиях данной компании от других, а также на ее стремле­нии к раскрытию талантов работающих в ней людей.

Специалисты по менеджменту и руководители многих крупных компаний считают, что организации должны идентифицировать себя в миссии не по производимому продукту или услуге, а по ключевому назначению, то есть по определению: «кто мы и чем мы отличаемся от других». Другими словами, значение имеет не то, что компания производит, а то, за что она борется, что она бу­дет делать в будущем.

Например, компания Motorola определила свое ключевое предназначение как «использование технологии с пользой для людей», а не выделила то, что она производит телевизионные сети или первоклассные ТВ. Эта формулировка мо­жет показаться довольно широкой и ничего не значащей, но она обеспечивает специфический выбор того, что надо производить и кому продавать. И это по­зволило компании развиваться в направлениях, которые ее конкуренты не мог­ли предположить, и тем самым выработать рыночный иммунитет.

Миссия образует фундамент для установления целей организа­ции в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, производство, финансы, персонал и т. п.), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели предприятия. Не менее важным моментом целеполага-ния в современном менеджменте считается определение главной картины развития организации на ближайшие 10—20 лет или так называемого видения того, чем организация должна стать для об­щества в обозримый период.

Формулировку видения осуществляет высшее руководство или учредители компании, ставя перед собой такие вопросы:

• Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем?

• В чем состоит наш бизнес сейчас и каким он будет в буду­щем?

• Кто является потребителями нашей продукции (услуг) и на какую фуппу покупателей организация будет ориентировать­ся в будущем?

• Какими способами мы собираемся увеличивать ценность на­шей продукции для потребителей?

Ответы на эти вопросы должны быть тщательно продуманы, так как на них базируется последующая работа по установлению целей организации.

Цели — это конкретизация миссии и видения организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Наукой и практикой наработаны требования, которые необхо­димо учитывать при разработке целей организации. Это:

• четкие временые рамки, на которые устанавливаются цели (долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные);

• конкретность содержания и реальная достижимость целей;

• непротиворечивость и согласованность с другими целями, а также с ресурсами, потребными для их достижения;

• адресность (кто? когда? где?) и возможность осуществления контроля в ходе реализации целей.

Группировка целей

Организации — это многоцелевые системы, которые одновре­менно реализуют несколько ключевых целей, важных для их суще­ствования. Между всеми целями существует тесная связь и взаимо­обусловленность, что позволяет рассматривать их как систему це­лей организации. В ее состав входят цели разного уровня, рассчи­танные на разные периоды времени, отличающиеся по содержа­нию, сфере влияния, значению и т. п. Для упорядочения всего множества целей применяется их фуппировка (классификация) по определенным критериям (табл. 5.3).

Одним из важнейших критериев является период времени, на ко­торый устанавливаются цели. По этому критерию выделяют три фуппы целей: Таблица 5.3

Группировка целей организации

 

Нигерии классификации Группы целей
Период времени Стратегические, тактические, оперативные
Содержание Экономические, социальные, организационные, технические, научные, политические, экологи­ческие
Приоритетность Особо приоритетные, приоритетные, остальные
Повторяемость Постоянно решаемые, разовые (новые)
Деловая среда Внутренние, внешние
Организационная структура Цели организации, цели подразделений
Функциональные подсистемы Маркетинг, инновации, производство, финан­сы, персонал, менеджмент
Стадии жизненного цикла Создание, рост, зрелость, завершение

• стратегические, устанавливаемые на длительный период (его продолжительность колеблется в зависимости от состояния и устойчивости развития экономики от одного года до 5—10 лет);

• тактические, являющиеся логическим развертыванием стра­тегических целей и устанавливаемые на более короткие пери­оды (от одного до 3—5 лет для условий стабильного разви­тия);

• оперативные, представляющие собой конкретизацию страте­гических и тактических целей до уровня задач, которые дол­жны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе (в пределах года, полугодия, квартала, месяца, рабоче­го дня).

Важным моментом разработки стратегических целей организа­ции является ориентация на потребности клиентов, которая неред­ко предопределяет успех организации в острой конкурентной борьбе.

Тактические и оперативные цели организации характеризуются не только более коротким временым горизонтом планирования, но и конкретизацией плановых заданий, которые чаще всего полу­чают количественное измерение, тогда как в составе стратегичес­ких целей немало чисто качественных установок.

Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов организации. Так, в коммерческих организациях прева­лируют экономические интересы, то есть стремление получить прибыль, обеспечить дивиденды акционерам и оплату труда рабо­тающим и т. п. В соответствии с этим формируется состав эконо­мических целей организации, в котором ключевая роль отводится показателям прибыли.

Наряду с этим любая организация ставит цели, отражающие со­циальные интересы людей (подготовка и обучение персонала, по­вышение квалификации и продвижение, взаимоотношения в кол­лективе, условия и содержание труда и т. д.), планируемые органи­зационные изменения (в структуре самой организации и ее систе­ме управления), преобразования в области научных исследований и технологий и т. п.

По значимости цели подразделяются на:

• особо приоритетные (так называемые ключевые), с достиже­нием которых связано получение общего результата развития организации;

• приоритетные, необходимые для успеха и требующие внима­ния руководства;

• остальные, также важные, но несрочные цели, требующие постоянного контроля.

Выделение целей по их приоритетности И. Ансофф называет управлением на основе ранжирования стратегических задач и предлагает схему установления рангов. Для этого все задачи делятся на четыре категории: а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего плано­вого цикла; в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие дальней­шего рассмотрения. Эту работу производит высшее руководство совместно с плановой службой, после чего срочные задачи передаются специализированным подразделениям для изучения и принятия решений, которые контролируются высшим руководством с позиций возможных последствий. Высшее руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность, при этом задачи четвертой группы после соответствующего анализа «отбрако­вываются» (Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1989, с. 56—57).

Группировка целей по критерию повторяемости имеет значе­ние для разработки способов их достижения. Для постоянных и периодически повторяющихся целей, как правило, разрабатыва­ются методики, имеются ресурсы и люди, способные их реализо­вать. Например, планирование издержек производства представ­ляет собой рутинную, структурированную задачу, которая решает­ся с известной периодичностью, по заранее разработанным инст­рукциям и с использованием стандартной информации. Новые или разовые цели требуют особого внимания руководства, так как для их решения надо заново создавать методический аппарат, обучать людей, привлекать новые виды ресурсов, в том числе ин­формационных.

Соотношение между повторяюшимися и разовыми целями в организациях меняется: под влиянием высокой скорости измене­ния деловой среды наметилась явная тенденция к росту удельного веса новых целей, которую организации пытаются сбалансировать, формализуя решение все большего количества целей, решаемых с определенной повторяемостью.

В современных условиях каждая компания связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими ее дело­вую среду и оказывающими на нее прямое или косвенное воздей­ствие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние цели самой организации и на цели, связанные с ее деловым окру­жением — поставщиками, инвесторами, торговыми организация­ми, банками, страховыми агентствами и пр.

Группировка целей по критерию структуры организации позво­ляет наряду с группой целей для организации в целом выделить и сформулировать цели входящих в ее состав структурных подразде­лений. Если на предприятии сохраняется производственно-цеховая структура, то для каждого производства и цеха как самостоятельно функционирующих единиц устанавливаются свои цели. При диви­зионной структуре цели устанавливаются для подразделений, спе­циализированных по выпускаемой продукции, обслуживаемым рынкам или категориям потребителей. Специфика разработки це­лей на этом уровне состоит, с одной стороны, в необходимости со­гласования со стратегическими целями организации в целом, с другой — в учете реальных возможностей распределения задании между структурными единицами следующего, низового уровня. Декомпозиция целей осуществляется путем движения сверху вниз. Логика процесса целеполагания подчеркивает важность координа­ции усилий управленческого аппарата в постановке согласованных и реально достижимых целей.

Функциональный подход к управлению организациями требует установления целей работы всех функциональных подсистем — маркетинга, производства, персонала, финансов и т. д. В этом про­цессе принимают участие менеджеры высшего и среднего уровней, которые должны скоординировать свои функциональные интересы с целями развития организации.

Цели организации существенно меняются на разных стадиях жизненного цикла: создания, роста, зрелости и завершения (спада). На первой стадии любая компания нацелена на то, чтобы:

• выйти на рынки;

• установить деловые отношения с партнерами (поставщиками, торговыми организациями и пр.);

• изыскать необходимые средства для стартовой деятельности и организации бизнеса;

• выжить.

Для второй стадии — роста — приоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты. Среди них отметим:

• дальнейшее расширение поля деятельности и рынков;

• достижение стабильности и прибыльности, в том числе за счет новых сфер бизнеса;

• совершенствование структуры управления, привлечение ква­лифицированных профессионалов по маркетингу, производ­ству, финансам и т. д.;

• стратегическое планирование деятельности;

• поиск новых финансовых источников для поддержания роста.

 

На стадии зрелости цели организации связаны с:

• контролем за финансами;

• использованием конкурентных преимуществ, обеспечивае­мых масштабами и высокими темпами роста;

• дальнейшим совершенствованием структуры управления;

• организацией, введением новых систем и методов управления (по целям, качеству, контролю и др.).

Цели завершающей стадии жизненного цикла связаны с реше­нием следующих проблем:

• полное прекращение деятельности и, как следствие, — про­дажа имущества и увольнение работников;

• продажа компании другому собственнику и адаптация к ста­дии жизненного цикла новой организации.

Дерево целей

Количество и разнообразие целей и задач организации настоль­ко велики, что без комплексного, системного подхода к определе­нию их состава и взаимосвязей не может обойтись ни одно пред­приятие, независимо от размеров, специализации и форм соб­ственности. На практике для этого используется построение целе­вой модели в виде древовидного графа — дерева целей. Дерево це­лей позволяет описать упорядоченную иерархию целей и задач, полу­ченную в результате декомпозиции главной цели организации.. При этом используются следующие принципы:

• главная цель, находящаяся в вершине графа, должна содер­жать описание конечного результата;

• при развертывании главной цели в иерархическую структуру целей соблюдается правило: реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

• количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, принятой в организации структуры, иерархии ее менеджмента;

• при формулировании целей разных уровней следует описы­вать желаемые результаты, а не способы их достижения;

• подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;

• фундамент дерева целей должны составлять задачи, представ­ляющие собой формулировку работ, которые могут быть вы­полнены определенными способами и в заранее установлен­ные сроки.





Рекомендуемые страницы:

Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015- 2021 megalektsii.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.