Предпосылки внедрения системы ТВС

ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя. С точки зрения конечного потребителя, продукт (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление технических элементов. Cердцем бережливого производства является процесс устранения потерь.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

У движенцев это минимизация простоев вагонов на станции.

Виды потерь:

· потери из-за перепроизводства;

· потери времени из-за ожидания;

· потери при ненужной транспортировке;

· потери из-за лишних этапов обработки;

· потери из-за лишних запасов;

· потери из-за ненужных перемещений;

· потери из-за выпуска дефектной продукции.

· нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Также принято выделять ещё 2 источника потерь - «перегрузку» и «неравномерность»:

неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.

перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени — по сравнению с расчетной нагрузкой.

Основные принципы бережливого производства

· Определить ценность конкретного продукта.

· Определить поток создания ценности для этого продукта.

· Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.

· Позволить потребителю вытягивать продукт.

· Стремиться к совершенству.

Другие принципы:

· Превосходное качество (сдача с первого предъявления, система ноль дефектов, обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения);

· Гибкость;

· Установление долговременных отношений с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации).

Инструменты бережливого производства

· принцип «точно вовремя» (just-in-time);

· принцип автономизации (autonomation), или автоматизации с использованием интеллекта. Также известен как "дзидока", что означает встраивание качества.

Принцип «точно вовремя» заключается в том, что во время производственного процесса необходимые для сборки детали оказываются на производственной линии строго в тот момент, когда это нужно, и в строго необходимом количестве. В результате компания, последовательно внедряющая подобный принцип, может добиться сведения к нулю складских запасов.

Второй принцип, на который опирается производственная система Тойоты, а, следовательно, и бережливое производство, называется «автономизацией» (autonomation). Его не следует смешивать с обычной автоматизацией (automation). Автономизацию иногда называют автоматизацией с элементом интеллекта, или «автоматизацией с человеческим лицом». Автономизация выполняет двойную роль. Она исключает перепроизводство, важную составляющую производственных потерь, и предотвращает производство дефектной продукции.

Впоследствии в рамках концепции бережливого производства было выделено множество элементов, каждый из которых представляет собой определённый метод, а некоторые (например, кайдзен) сами претендуют на статус концепции:

· Поток единичных изделий

· Канбан

· Всеобщий уход за оборудованием - cистема Total Productive Maintenance (TPM)

· Система 5S

· Быстрая переналадка (SMED)

· Кайдзен

Пока - ёкэ («защита от ошибок», «защита от дурака») - метод предотвращения ошибок - специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться.

Lean культура

Бережливое производство невозможно без бережливой культуры. Главное в Lean-культуре - человеческий фактор, коллективная работа. Существенную поддержку этому оказывает эмоциональный интеллект (EQ) работников. Lean-культуре соответствует и определённая корпоративная культура.

 

Примеры использования

Lean-карта. Развёртывание концепции бережливого производства в России представлено на Lean-карте - первой в мире карте бережливого производства. На Lean-карте, созданной ИКСИ и Блогом Leaninfo.ru, отмечены предприятия, которые по имеющейся информации, применяют инструменты бережливого производства, а также lean-люди — то есть люди имеющие известность, значительный опыт в бережливом производстве и проявляющие активность в деле распространения lean идей. Карта постоянно пополняется, в основном благодаря информации пользователей. По заявке с подтверждением можно отметить на карте любую организацию, использующую методы бережливого производства.

Бережливая логистика (Лин логистика). Синтез логистики и Лин концепции позволил создать вытягивающую систему, объединяющую все фирмы и предприятия, задействованные в потоке создания ценности, в которой происходит частичное пополнение запасов небольшими партиями.^[9] Лин логистика использует принцип Совокупная Логистическая Стоимость (Total Logistics Cost, TLC).

Бережливое производство в медицине. По экспертным оценкам, приблизительно 50 % времени у медицинского персонала не используется прямо на пациента. Предстоит переход на персонализированную медицину, при которой пациент получает помощь «в нужный момент и в нужном месте». Медицинские учреждения должны располагаться так, что пациенту не надо будет тратить время на многочисленные переезды и ожидания в других местах. Сейчас это приводит к значительным финансовым тратам у пациентов и снижению эффективности лечения. В 2006 году по инициативе Lean Enterprise Academy (Великобритания) состоялась первая в ЕС конференция по проблеме внедрения Лин в сфере здравоохранения.

Lean почта. В почтовом ведомстве Дании, в рамках Бережливого производства, проведена масштабная стандартизация всех предлагаемых услуг для повышения производительности труда, ускорения почтовых пересылок. Для идентификации и контроля почтовых услуг введены «карты поточного создания их ценности». Разработана и внедрена эффективная система мотивации почтовых служащих.

Бережливый офис. Методы бережливого производства все шире используются не только в производстве, но и в офисах (бережливый офис), а также в местных и центральных органах государственного управления.

Бережливый дом. Использование лин технологии в быту позволяет сделать быт экологически чистым, свести энергозатраты до минимального уровня. Пассивный дом является характерным примером бережливого быта. Пассивный дом, а точнее энергоэффективный дом - это дом, в котором расходы на отопление около 10 % от обычного энергопотребления, что практически делает его энергонезависимым. Теплопотери Пассивного дома составляют менее 15 кВт. час/ кв.м в год (для сравнения, в доме старой застройки 300 кВт.час/ кв.м в год), а потребность в незначительном отоплении дома возникает только при отрицательных температурах наружного воздуха. Пассивный дом при морозе минус 20 остывает на 1 градус в сутки.

Бережливое строительство представляет собой управленческую стратегию Lean в строительной области, направленную на повышение эффективности всех этапов строительства. Позволяет снизить затраты на 10-20 %.

Бережливая разработка программного обеспечения - адаптация принципов для разработки программного обеспечения.

Кайдзен

Кайдзен, кайзен, кайдзэн (яп. Кайдзэн) - японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

«Кайдзен» в бизнесе - постоянное улучшение, начиная производством и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен - производство без потерь.

Принципы кайдзен

Различные авторы выделяют разное количество ключевых принципов, на которых основывается кайдзен. При этом обычно в их число включают следующие принципы:

· Фокус на клиентах - для компании, использующей кайдзен, более всего важно, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов.

· Непрерывные изменения - принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации - снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.

· Открытое признание проблем - все проблемы открыто выносятся на обсуждение.

· Пропаганда открытости - малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами.

· Создание рабочих команд - каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).

· Управление проектами при помощи межфункциональных команд — ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.

· Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.

· Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.

· Информирование каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.

· Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определенного объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.

5S

5S - система рационализации рабочего места. Была разработана в послевоенной Японии в компании Toyota. 5S - это пять японских слов:

• Сэири «сортировка» - чёткое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.
• Сэитон «соблюдение порядка» (аккуратность) - организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.
• Сэисо «содержание в чистоте» (уборка) - соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности.
• Сэикэцу «стандартизация» (поддержание порядка) - необходимое условие для выполнения первых трёх правил.
• Сицукэ «совершенствование» (формирование привычки) - воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

Цели 5S

• Снижение числа несчастных случаев
• Повышение уровня качества продукции, снижение количества дефектов
• Создание комфортного психологического климата, стимулирование желания работать
• Повышение производительности труда (что в свою очередь ведёт к повышению прибыли предприятия и соответственно повышению уровня дохода рабочих).

Шаги 5S

- Сортировка

Все материалы делят на:

• нужные - материалы, которые используются в работе в данный момент;
• неиспользуемые - материалы, которые могут использоваться в работе, но в данный момент не востребованы;
• ненужные/непригодные - брак, который необходимо вернуть поставщикам, либо уничтожить.

- Соблюдение порядка

Расположение предметов отвечает требованиям: безопасности; качества; эффективности работы.

Четыре правила расположения вещей:

• на видном месте;
• легко взять;
• легко использовать;
• легко вернуть на место.

- Содержание в чистоте

Рабочая зона должна поддерживаться в идеальной чистоте.

Порядок действий:

• Разбить линию на зоны, создать схемы и карты с обозначением рабочих мест, мест расположения оборудования и т. п.
• Определить специальную группу, за которыми будет закреплена зона для уборки.
• Определить время проведения уборки:

Ø утренняя: 5-10 мин. до начала рабочего дня

Ø обеденная: 5-10 мин. после обеда

Ø по окончании работы: после прекращения работы, во время простоев

- Стандартизация

Этот шаг подразумевает поддержание состояния после выполнения первых трёх шагов.

Необходимо создать рабочие инструкции, которые включат в себя описание пошаговых действий по поддержанию порядка. А также вести разработки новых методов контроля и вознаграждения отличившихся сотрудников.

- Совершенствование/Формирование привычки

Выработка привычки ухода за рабочим местом в соответствии с уже существующими процедурами.

Важные моменты:

• Вовлечение всех работников. Работа в команде.

• Наблюдение за работой оборудования, за рабочим местом, чтобы облегчить их обслуживание.

• Использование фотографий ДО/ПОСЛЕ для сравнения того, что было, и какой конечный результат.

• Организация аудитов, чтобы оценить эффективность внедрения программы 5S.

 

То́чно в сро́к

То́чно в сро́к (Точно вовремя, ТВС, Just In Time, JIT) — наиболее распространенная в мире логистическая концепция. Основная идея концепции ТВС заключается в следующем: если производственное расписание задано, то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства, сборки или реализации готовой продукции. При этом страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, не нужны. ТВС является также одним из основных принципов бережливого производства.

Предпосылки внедрения системы ТВС

• Заявкам потребителей должны соответствовать не запасы продукции, а производственные мощности.
• В условиях минимальных запасов необходима непрерывная рационализация организации и управления производством, чтобы своевременно устранять ошибки и недостатки.
• Для оценки эффективности производственного процесса, помимо уровня затрат и производительности фондов, учитывается срок реализации заявок (длительность полного производственного цикла).
• Изменение способа мышления всего персонала фирмы. Стереотип мышления «чем больше, тем лучше» заменяется принципом: «чем меньше, тем лучше».

Компоненты системы ТВС

• Выравнивание производства.
• Система подтягивания.
• Система «Канбан» (ярлыки или вывески).
• Порядок на рабочем месте.
• Производство малыми партиями.
• Снижение времени переналадки.
• Сквозное планово-предупредительное обслуживание.
• Сквозной контроль качества.
• Закупка по системе ТВС.
• Сбалансированные производственные линии.
• Гибкое производство.
• Деятельность малыми группами.
• Обучение персонала при системе ТВС проводят короткими сессиями (несколько часов в неделю), чтобы избежать информационной перегрузки.
• Производству ТВС предшествует поток информации ТВС.

В ОАО «РЖД» под руководством Департамента технической политики с 2006 г. ведутся работы по внедрению корпоративной интегрированной системы менеджмента качества (КИ СМК). Ре­ализуется корпоративная программа обучения руководителей методам менеджмента качества, выделены пилотные проекты, на которых ведется отработка системы.

ОСНОВНЫМИ принципами КИ СМК являются процес­сный подход, системный подход к управлению, лидерство руководителя, ориентация на пот­ребителя, деятельность, ориентиро­ванная на стратегию, непрерывное совершенствование деятельности компании, вовлеченность работни­ков, принятие решений на основе достоверной информации, взаимо­выгодное сотрудничество с постав­щиками, ориентация на баланс всех заинтересованных сторон, береж­ливое производство.

Особое место в КИ СМК зани­мает принцип бережливого произ­водства. В его основе лежат идеи производственной системы менеджмента японской фирмы Toyota, известной как Toyota Production System (TPS). На базе TPS амери­канскими учеными разработана технология Lean Production (Lean Manufacturing). Дословный пере­вод: «тонкое (стройное) производс­тво». Наиболее популярный (но не единственный) перевод термина принят и в ОАО «РЖД» - «береж­ливое производство».

Задача технологии бережливого производства - существенное сокращение затрат на изготовление или предоставление услуг за счет создания научно обоснованной технологии работы с максималь­ным исключением производствен­ных потерь. Вот как создатели тех­нологии бережливого производства отзываются об эффективности ее внедрения: «Если с момента нача­ла активной работы в проблемной области прошла неделя, а ничего существенного не произошло, а именно: трудозатраты не уменьши­лись наполовину, уровень незавер­шенного производства не упал на 90%, потребность в производствен­ных площадях не сократилась в два раза и время выполнения работы не уменьшилось на 90%, то либо вы наняли не того консультанта, либо вы сами еще боитесь пойти на ре­альные изменения». Может, это и преувеличение, но хорошо харак­теризует эффективность внедре­ния технологии бережливого про­изводства.

Ключевым понятием береж­ливого производства является «ценность». В каждом технологи­ческом процессе надо определить, что является его ценностью. В ра­боте ОАО «РЖД» в целом это удовлетворение потребности страны в перевозках пассажиров и грузов. При управлении процессами пе­ревозок - формирование соста­вов и движение поездов. В работе локомотивного хозяйства - обес­печение перевозочного процесса тяговым подвижным составом. У процесса ремонта и обслужива­ния технических средств - обес­печение надежной и безопас­ной работы железнодорожного транспорта. Понятие «ценность» соответствует другому важному понятию КИ СМК - ключевым показателям эффективности. Так­же соответствует принципу «при­нятие решений на основе досто­верной информации».

Второе понятие бережливого производства - «поток создания ценности». Необходимо четко спроектировать технологический процесс с определением ценнос­ти каждого его элемента. Понятие в целом соответствует принципу КИ СМК «процессный подход». Необходимо каждый техноло­гический процесс расписать по взаимосвязанным элементам, по­нять предназначение (ценность) и важность каждого из них. Один из основателей теории менеджмента качества Эдвард Демин г обозначал процессный подход как «ломайте барьеры между подразделениями и различными областями управ­ления», подчеркивая тем самым важность ориентации на процесс, на поток создания ценности. При­менительно к предприятиям же­лезнодорожного транспорта необ­ходимо регулярно пересматривать деятельность их подразделений на предмет соответствия желаемому конечному результату, обеспече­нию надежной работы технических средств, организации перево­зочного процесса и др.

Третий и очень важный эле­мент бережливого производства - «потери». Именно борьба с потеря­ми составляет основу бережливого производства. Необходимо очис­тить технологический процесс от потерь, т.е. от функций, не создаю­щих ценность. Обычно различают следующие виды потерь: перепро­изводство, ожидание, транспорти­ровка, лишние этапы разработки, лишние запасы, ненужные переме­щения, выпуск дефектной продук­ции, неиспользование творческого потенциала работников.

При этом все потери делятся на два рода. Во-первых это потери, от которых можно избавиться сразу, во-вторых - потери, избавить­ся от которых можно полностью или частично за счет проведения специальных мероприятий. На­пример, формирование на пред­приятиях отчетности без обратной связи (анализа и принятия коррек­тирующих воздействий) не созда­ет ценности и является примером потерь первого рода. А финансо­вую отчетность можно отнести к потерям второго рода, так как она определена законодательством и ее отменить невозможно.

Существенными можно счи­тать такие потери, как «неисполь­зование творческого потенциала работников». Инженерный состав перегружен написанием отчетов и справок, участием в совещани­ях и различных мероприятиях. В результате для основной рабо­ты - управления производствен­ными и технологическими про­цессами - времени остается мало. Нет и достаточной мотивации.

Реализация принципа береж­ливого производства затрагивает интересы всех работников пред­приятия, требует пересмотра ра­боты каждого участника техноло­гического процесса. Поэтому без активного участия в бережливом производстве всех работников и специалистов добиться успеха за­труднительно. Всеобщее участие

специалистов в обеспечении качес­тва продукции и услуг отмечается в КИ СМ К как одно из обязатель­ных условий достижения успеха. Известный японский специалист Каору Исикава одной из четырех причин «японского экономическо­го чуда» называет именно всеобщее участие работников в управлении качеством, создание на японских предприятиях так называемых кружков качества, упрощение про­цесса внедрения рационализатор­ских предложений. Поэтому и в КИ СМК есть принцип «вовлечен­ности работников».

Никто, кроме самих работни­ков, не знает, как лучше организо­вать процесс на их рабочих местах. Консультанты в области качества могут только рекомендовать, как это лучше сделать с учетом накоп­ленного мирового опыта, разрабо­танных методик и технологий. Но активное участие работников, спе­циалистов и руководителей раз­личных уровней невозможно без мотивации их поведения. Меро­приятия бережливого производс­тва ведут к интенсификации труда, что без соответствующей мотива­ции может восприниматься нега­тивно. В ОАО «РЖД» утверждены рекомендации по организации дополнительного премирования за результаты внедрения бережли­вого производства. В рекоменда­циях рассмотрена одна из важных сторон, когда работник вносит рационализаторское предложение и получает за него разовую пре­мию в размере, соответствующем экономическому эффекту. Одна­ко остается проблема мотивации при повышении интенсивности труда. Для лучшего понимания проблемы рассмотрим несколько примеров.

Главное действующее лицо в процессе внедрения менеджмента качества и бережливого производс­тва на линейном предприятии - его руководитель (начальник депо, дистанции пути и др.). Это обяза­тельное условие успеха и соответс­твует принципу КИ СМК «лидерство руководителя». Руководитель линейного предприятия должен быть первым заинтересован во внедрении технологий бережли­вого производства, однако, это не всегда так. Линейные предприятия ОАО «РЖД» являются бюджетны­ми, и любые сокращения расходов приводят к сокращению бюджета предприятия. Мотивации для со­кращения бюджета у руководите­лей линейных предприятий прак­тически нет.

Главная статья расходов линей­ного предприятия - заработная плата, которая напрямую зависит от числа работников. Бережливое производство должно приводить к сокращению работников. При существующей системе управле­ния это приводит и к сокраще­нию фонда оплаты труда со сле­дующего периода планирования. Руководитель в этом не заинтере­сован. При низкой загрузке работ­ника его можно использовать на незапланированных работах - в уборке территории, неплановых ремонтах и др. Возможны случаи, когда сокращение числа работни­ков может приводить к снижению классности предприятия и соот­ветствующему снижению статуса (в том числе и зарплаты) самого руководителя. Ситуация могла бы измениться, если бы сэконом­ленный в результате внедрения бережливого производства фонд оплаты труда частично оставался на предприятии и шел на повыше­ние зарплаты работников, начав­ших трудиться более интенсивно. Тогда у них была бы мотивация ра­ботать лучше, а у руководителя - дополнительная возможность со­кращать текучесть кадров.

Вторая большая статья рас­ходов предприятия - материалы и комплектующие. В КИ СМК взаимодействию с поставщика­ми уделяется большое внимание. В корпоративной интегрирован­ной системе менеджмента ка­чества закреплен принцип «вза­имовыгодное сотрудничество с поставщиками». Для бесперебойной работы линейных предпри­ятий действует централизован­ная система снабжения, для чего каждое предприятие рассчитывает потребность в материалах и ком­плектующих, формирует заявки. Чтобы гарантировать обеспечен­ность комплектующими, каждое предприятие пытается заказать их с запасом. Более того, внутри пред­приятия бригады стараются иметь собственные запасы инструмен­тов, материалов и др. В бережли­вом производстве сокращение за­пасов считается одним из важных элементов борьбы с потерями. Од­нако руководитель предприятия не заинтересован в сокращении расходов материалов и комплекту­ющих, так как любое сокращение расходов приведет к сокращению поставок. Если бы оптимизация использования комплектующих приводила, например, к появле­нию дополнительных средств на развитие предприятия, то у руко­водителя появилась бы мотивация бережливого производства.

Следующая важная статья расходов - потребление электро­энергии. При вождении поездов эксплуатационные локомотивные депо заинтересованы в экономии электроэнергии на тягу поездов. Машинисты материально заинте­ресованы в экономии. Однако в ремонтных локомотивных депо, как и на других линейных пред­приятиях, при существующей тех­нологии платы за электроэнергию нет заинтересованнности в эко­номии. Даже внутри дирекций, в состав которых входят линейные предприятия, невозможно ис­пользовать эффект от экономии электроэнергии.

Немалая статья расходов - на­логи. Внедрение эффективных схем финансирования, структури­зация рабочих коллективов и ис­пользуемого оборудования могут позволить сократить налоги. Но должной заинтересованности в этом также пока нет.

Наряду с руководителями пред­приятий важна мотивация специалистов и рабочих на повышение качества. Работники ремонтных предприятий не получают допол­нительную плату в виде премии за достигнутые результаты, но лиша­ются премии за брак в работе. Ра­ботник никогда не спросит «за что дали премию?», а спросит «за что лишили?». Несмотря на название «премия», на предприятиях факти­чески действует система штрафов, признанная в мировой практике неэффективной мотивацией. Су­ществующая система оплаты труда не предусматривает, кроме фонда оплаты труда, других фондов. Так, если ремонтное депо повысило надежность обслуживаемых локомотивов сверх нормативного (фактически имеющего место) уровня, то дополнительного мотивационного фонда не появится. У руководителя предприятия нет возможности поощрять за хоро­шую работу - только наказывать за плохую. Необходим механизм мотивации за повышение надеж­ности и сокращение простоя тех­нических средств на техническом обслуживании и ремонте.

На предприятиях есть механизм мотивации рационализаторских предложений, если они не касаются повышения интенсивности труда. Мотивация к повышению интен­сивности труда появится при росте оплаты труда на постоянной осно­ве, например, за счет премиального фонда, так как создание различных тарифных сеток для однотипных предприятий затруднено.

На уровне дирекций мотивация бережливого производства также недостаточна. Необходима реали­зация элементов их экономической самостоятельности, возможнос­ти перераспределения ресурсов. Например, наличие возможнос­ти пустить средства от экономии энергоресурсов на развитие мате­риальной базы предприятия. Сле­дует остановиться и на таком при­мере демотивации дирекций: если в результате внедрения бережливо­го производства будут сокращены расходы, то дирекция фактически не выполнит план по освоению средств; в результате вместо поощ­рения последует наказание.

Таким образом, для эффек­тивного внедрения бережливого производства необходимо пере­сматривать технологию финан­сирования предприятий, делая их заинтересованными в оптимиза­ции производственных процессов. Нужно, чтобы часть высвободив­шихся в результате внедрения бе­режливого производства ресурсов оставалась на предприятии. Разра­ботка такого механизма - важный залог успешного внедрения перс­пективных методов управления.

Авторы технологии бережли­вого производства отмечают опас­ность - страх работников быть сокращенными в результате оп­тимизации технологических про­цессов. Поэтому при разработке эффективных технологических процессов, предполагающих вы­свобождение работников, желательно не прибегать к их не­посредственному сокращению. Можно воспользоваться техноло­гией «закрытия приема» и посте­пенного естественного сокраще­ния числа работающих. Правда, прямой запрет на прием на работу может привести к негативным пос­ледствиям, что уже имело место на предприятиях железнодорожно­го транспорта. Возможно также перераспределение работников с повышением эффективности ра­боты предприятия. В любом слу­чае, у руководителей линейных предприятий должна быть свобода действий в рамках установленных ресурсов и законодательства.

Таким образом, при внедрении бережливого производства необ­ходимо менять саму идеологию финансирования и обеспечения работы линейных предприятий ОАО «РЖД». Следует качествен­но пересмотреть существующую технологию обеспечения работы предприятий железнодорожно­го транспорта: локомотивных, ремонтных и эксплуатационных депо, дистанций пути, связи и СЦБ, станций и др. Необходимо в рамках общей политики корпо­рации заинтересовать руководи­телей всех уровней управления в бережливом производстве, а также реализовать принципы условной «прибыльности» предприятий, которая является обязательным условием эффективной работы. Доходы работающих необходимо постоянно повышать. Например, можно предложить принцип «все, что сэкономили, - пополам», ког­да половина от сэкономленных за счет бережливого производства ресурсов остается у предприятия на постоянной основе.

Для отработки вопросов моти­вации бережливого производства в 2011 г. на базе Северной дирекции по ремонту тягового подвижного состава начата реализация соот­ветствующего пилотного проекта. Под руководством Департамента технической политики ОАО «РЖД» и Дирекции по ремонту тягового подвижного состава планируется разработать эффективные принци­пы мотивации бережливого произ­водства. Научное сопровождение осуществляют ученые МИИТа.

В целом внедрение бережливо­го производства в ОАО «РЖД» в настоящее время осуществляется в рамках проектного подхода, с при­менением принципов проектного менеджмента: определены основ­ные направления и цели проекта, организационная структура, пол­номочия и ответственность участ­ников проекта. Проект охватывает основные процессы компании, такие как: процесс управления движением, процесс эксплуата­ции и ремонта подвижного соста­ва, процесс текущего содержания и ремонта инфраструктуры, про­цесс материально-технического обеспечения. Разработаны основ­ные документы, необходимые для менеджмента проекта: концепция применения технологий бережли­вого производства в ОАО «РЖД», регламент управления программой поэтапного внедрения технологий бережливого производства, план реализации программы внедрения бережливого производства. Коор­динация проекта осуществляется Департаментом технической по­литики ОАО «РЖД».

В настоящий момент в проек­те внедрения бережливого про­изводства участвуют шесть дорог: Приволжская, Куйбышевская, Октябрьская, Горьковская, Вос­точно-Сибирская и Северная же­лезные дороги, восемь дирекций и департаментов, а также 52 линей­ных предприятия.

Целью реализации проекта яв­ляется развитие производственной системы ОАО «РЖД» и повышение ее эффективности за счет приме­нения инструментов, направлен­ных на выявление, сокращение и устранение непроизводственных потерь. На базе опыта, организа­ционных и технологических ре­шений, полученных на пилотных объектах, планируется постепен­ный переход ОАО «РЖД» к ком­пании с собственной фирменной «бережливой производственной системой». Данный проект приоб­ретает особое значение в контексте проводимых в настоящее время го­сударственных программ по повы­шению инновационной активнос­ти российских компаний, а также мер по снижению себестоимости производимой продукции и услуг.

В рамках проекта внедрения бережливого производства решаются две главные задачи. Первая - это создание организационной, нормативной и методической базы для реализации бережливых преобразований, в том числе раз­работка корпоративных правил бережливой производственной системы ОАО «РЖД», разработка практических руководств и мето­дик по применению инструмен­тов бережливого производства в хозяйствах, обеспечение функ­ционирования рабочих групп на уровне центрального аппарата, дирекций, департаментов, дорог и структурных подразделений, обучение персонала. Вторая зада­ча - формирование базы типовых решений на основе результатов, полученных в ходе реализации программы, для дальнейшего тиражирования на сети.

Определены ряд конкретных показателей эффективности внед­рения бережливого производства и целевые значения на 2011 г. для каждого из структурных подраз­делений, участвующих в проекте. Система бережливых показателей будет расширена индикаторами оценки всех сотрудников, участву­ющих в проектах. По результатам внедрения и оценки достигнутых эффектов в 2011 г. будет опреде­лено «Лучшее подразделение в проекте внедрения «бережливого производства» в ОАО «РЖД».

Ведется постоянный мони­торинг хода проекта: регулярно проходят отраслевые совещания, видеоконференции с участием пилотных полигонов. С целью повышения вовлеченности пер­сонала в процесс реализации проекта предусмотрены система мотивации в пилотных струк­турных подразделениях, а также формы обмена опытом и инфор­мацией. В сети Интранет ОАО «РЖД» создан и функционирует сайт «Проект «Бережливое про­изводство», где размещена ин­формация о ходе выполнения проекта, участниках и организа­ционной структуре, аналитичес­кие и информативно-методичес­кие материалы.

В соответствии с программой поэтапного внедрения технологий бережливого производства в ОАО «РЖД» проведено обучение осно­вам по программе «Бережливое производство» участников проекта на всех уровнях от корпоративного до линейного. Всего было обучено более 500 человек. Столько же пла­нируется обучить инструментам и методам бережливого производс­тва и в этом году. Разрабатываются электронные курсы дистанционно­го обучения персонала бережливо­му производству

 

 

Исп. Латенко А.В.

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: