Сравнительный анализ трех моделей жизненного цикла организации: модель Торбета, Модель Адизеса, Модель Грейнера

 

Концепция жизненного цикла организации (ЖЦО) активно используется в теории менеджмента уже более 50 лет. На становление концепции ЖЦО оказали влияние эволюционные идеи, развиваемые как в рамках экономической теории, так и в организационно-управленческих науках. С помощью данной концепции можно получить объяснение причин организационных изменений и источников роста современных организаций. Исследование различных направлений менеджмента с точки зрения эволюции организации позволяет получить более точное понимание сути концепции жизненного цикла организации, дает полную картину изменения бизнес-модели при движении организации по этапам ее жизненного цикла. Кроме того, изучение особенностей организационных элементов на разных стадиях ЖЦО дает менеджерам мощный инструмент управления изменениями, который основан на закономерностях перехода от одной модели управления к другой и внутренней логике развития компании.

Предмет концепции ЖЦО состоит в выяснении природы и механизма перехода организации с одной стадии развития на другую и имеет ключевое значение как для теории, так и для практики управления современной организацией. В рамках теории ЖЦО существуют два основных направления - создание теоретических моделей и развитие эмпирических моделей жизненного цикла организации. Довольно продолжительное время ученые предлагали только теоретические модели без какого-либо эмпирического подтверждения выдвигаемых положений. Начиная с середины 1980-х гг. в теории ЖЦО преобладает эмпирический подход к созданию моделей ЖЦО, который направлен на поиск подходов к созданию стройной теории жизненного цикла организации. Несмотря на то что за прошедшие два десятилетия было проведено немало полевых проектов, на основе которых были разработаны оригинальные модели ЖЦО, ученые пока не выработали единый подход к методологии исследования. Кроме того, среди исследователей имеются серьезные разногласия относительно названий и количества этапов жизненного цикла организации.

Причина подобных расхождений может быть объяснена разнообразием объектов исследований. Например, в качестве объекта изучения могут выступать государственные организации, предпринимательские фирмы, новые предприятия, устоявшиеся компании, компании из высокотехнологичных отраслей, организации в сфере образования и др. В результате такого разброса возник теоретический плюрализм, и были выявлены самые разнообразные способы объяснения процессов изменения и развития организации. Однако разнообразие подходов зачастую обусловливает обособление различных точек зрения, не представляющих взаимного интереса, что привело к появлению изолированных направлений исследований в рамках теории ЖЦО.

В последние 10 лет актуальность выработки единого подхода к методологии исследования и создания обобщенной модели ЖЦО резко возросла, о чем свидетельствует целый ряд публикаций в зарубежных научных журналах по менеджменту и бизнесу. Недавно появились и первые работы российских ученых в русле этого направления исследований. Основная причина всплеска интереса к проблематике ЖЦО связана с тем, что в условиях глобализации рынков и возросшей конкуренции необходимо глубокое осмысление двигателей организационного развития и причин выживания или упадка современной организации. Во всем мире растет интерес к исследованиям, проводимым в развивающихся странах и странах с переходной экономикой с точки зрения применения теорий и концепций, выработанных на основе эмпирических данных более развитых стран на возникновение и становление концепции жизненного цикла организации оказали влияние теоретические представления о циклических колебаниях в экономике, теория роста фирмы, теория трансакционных издержек, новая институциональная теория, исследования на стыке теории фирмы, теории сложных систем и эволюционной теории экономических изменений.

Общие представления о циклических колебаниях в экономике сформировались в XIX в. и связаны с именами Д. Риккардо, Ж.-Б. Сэя, Т. Мальтуса. Впервые в экономической теории термин «цикл» употребил К. Жюгляр, изучая динамику колебаний в торговле. Дальнейшее изучение колебаний в экономике связано с именами таких ученых, как А. Маршалл, М. Туган-Барановский, Н. Кондратьев. Именно они заложили прочный фундамент теории экономических циклов. Большой вклад в становление общих принципов развития систем внес А.А. Богданов, который одним из первых ввел ряд понятий, характеризующих этапы развития различных систем: «комплексия», «конъюгация», «ин-грессия», «дезингрессия».

Процесс роста фирмы в теоретическом плане впервые наиболее полно был изучен в 1959 г. Э. Пенроуз, которая подчеркивала важность эффективного управления ресурсами, производственными возможностями и стратегией диверсификации для прибыльного роста фирмы, а также рассматривала основные факторы и движущие силы организационного роста. Работа Э. Пенроуз послужила одним из стимулов появления исследований в области организационного развития, в том числе в теории жизненного цикла организации.

Большое значение для развития концепции ЖЦО имеют идеи Й. Шумпетера (1934 г.), в основе которых лежат революционные технологические сдвиги и пересмотр значимости цены и ряда других характеристик фирмы с позиции долгосрочного развития. Согласно Й. Шумпетеру, последствия революционных инноваций плохо предсказуемы. Иногда фирмы отдельной отрасли могут переживать революционные нововведения и занимать ведущие позиции в преуспевающей отрасли. В другом случае, революционные инновации могут привести к исчезновению всех фирм, конкурирующих в настоящее время. Таким образом, с точки зрения шумпетерианского понимания развития, жизненный цикл организации представляет собой последовательную серию эволюционных и революционных этапов развития.

Огромное влияние на развитие концепции ЖЦО оказали становление и развитие эволюционной теории экономических изменений и работы Р. Нельсона и С. Уинтера (1990 г.), которые сегодня признаны классиками данного направления. Согласно эволюционной экономической теории, механизм изменений в организации связан с изменчивостью, наследованием и отбором. Здесь организация представляется, с одной стороны, как член делового сообщества («популяции»), а с другой - как объект, обладающий собственными традициями в принятии решений и определении направлений деятельности. При этом процедуры реагирования на изменения внешней и внутренней среды не постоянны, а эволюционируют вместе с организацией. Эволюционная модель подразумевает, что у фирмы нет единого критерия оптимальности принимаемых решений, для каждой организации он индивидуален и зависит от культуры, опыта деятельности, успехов и неудач.

Несмотря на серьезную проработанность эволюционных идей в рамках экономической теории, до сих пор нет однозначного ответа на вопрос о том, что же является источником и причиной перехода организации на следующую стадию развития, или этап жизненного цикла. В рамках эволюционного подхода таким источником предлагается считать влияние внешних сил, в том числе изменения в отрасли, которые вынуждают организации искать новые, более подходящие рутины, что приводит к следующему этапу развития. Поведенческая экономическая теория постулирует, что организация находится в состоянии расслабленности до тех пор, пока не возникает проблема, которую менеджеры должны решить. Процесс принятия решений также предопределен неким набором правил и действует, согласно выбранной в прошлом технологии и процедуре принятия решений.

Эволюционные идеи, ставшие теоретической основой концепции жизненного цикла, также получили свое развитие в рамках организационно-управленческих наук, таких как теория организации и теория стратегического управления. В результате обобщения различных взглядов и подходов к объяснению концепции ЖЦО с точки зрения теоретических позиций в теории организации и теории стратегического управления, была показана междисциплинарная природа концепции ЖЦО и представлен вклад разных теоретических направлений в становление и развитие эволюционной парадигмы в организационно-управленческих науках.

В теории организации можно выделить несколько направлений, которые внесли весомый вклад в развитие концепции ЖЦО. В первую очередь, это - экология организационных популяций, которая представляет собой теорию естественного отбора на уровне популяций организаций. Несмотря на то, что данный подход воспринимается как слишком детерминистский, у него есть свои достоинства, так как он наиболее полно объясняет процессы, связанные с рождением, выживанием, развитием и смертью организаций.

С точки зрения теории ресурсной зависимости жизненный цикл организации может рассматриваться как выстраивание определенных типов взаимоотношений с внешней средой на разных стадиях развития фирмы, что, в свою очередь, может вести к дальнейшему развитию фирмы либо к ее смерти - в случае неудачно выстроенных отношений фирмы и ее внешней среды. Вместе с тем движение организации по стадиям ЖЦО также зависит от наличия определенных ресурсов или доступа к этим ресурсам, так как дальнейшее развитие фирмы, как правило, ведет к усложнению организационных форм и бизнес-моделей.

Организационные консультанты работают с частными аспектами развития организации. Такие параметры, как возраст и история организации, размер организации, характер деятельности, технологии, месторасположение организации, окружающая среда, человеческий фактор, организационные ценности, разделяемые сотрудниками ценности, стиль управления, несомненно, учитываются при организационном консультировании. Но одновременно все эти факторы отслеживать тяжело. Современным консультантам в этом помогает концепция жизненных циклов одновременно простая и поразительно ёмкая модель развития - она описывает развитие бизнес-организации как живого организма, который рождается, развивается и умирает. Еще в 1965 году Дж. Гарднер (англ. J. Gardner) писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости… Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками».

Такое понимание развития организации помогает осмыслить его исходя из органичной совокупности факторов влияющих на него и этапов, которые организация проходит в своем развитии, следовательно, появляется возможность прогнозировать проблемы, характерные для организации в целом на том или ином этапе. А, как известно, «кто предупрежден - тот вооружен». Прогноз дает возможность разработать стратегию борьбы с теми проблемами, которые встают на пути развития, тем самым уменьшить ущерб, причиняемый кризисом организации, а, возможно, и спасти ее от развала.

Функционирование организации на любом этапе ее развития происходит в процессе адаптации к условиям внешней среды. Отличительный признак успешной организации - это равновесие внутренних характеристик с внешней средой. Внешняя среда, которая представляет собой совокупность условий, в которых протекает деятельность организации, является понятием динамическим. Соответственно, равновесие также носит динамический характер. В случае низкого адаптивного потенциала организации и, как следствие, несоответствия организации требованиям устойчивости, велика вероятность возникновения организационного кризиса и прекращения ее работы как самостоятельного субъекта.

Изменения, осуществляемые в управленческих структурах и деятельности институтов власти, обусловливают необходимость формирования нового типа руководителя, обладающего помимо профессиональных рядом социальных качеств, определяемых политическими, правовыми, нравственными нормами и ценностями. Особенность управленческой деятельности, специфика решаемых ею задач, сложность экономической ситуации в нашей стране вызывают потребность не только в специфичных профессиональных навыках управленца, но и в особых личных качествах, которые позволят ему вывести компанию на принципиально иной уровень, а также убедить коллектив в правильности выбранной стратегии.

Исследователи делают акцент на различном наборе уникальных характеристик каждой стадии жизненного цикла их моделей. Однако независимо от количества стадий есть и общее в их выводах. Во-первых, наличие последовательности стадий жизненного цикла организации. Во-вторых, каждая стадия является следствием предыдущей, и потому вернуться назад не очень просто. В-третьих, все модели рассматривают довольно широкий спектр организационных контекстуальных составляющих. Если обобщить это многообразие подходов к количеству и названию стадий, то в целом в жизненном цикле организации можно выделить четыре основные стадии развития: стадию становления, стадию роста, стадию зрелости и стадию упадка, которая может перейти в стадию обновления.

На стадии зарождения основными процессами являются разработка и осуществление бизнес-плана, получение начального финансирования, выход на рынок, создание клиентской базы, признание бренда компании покупателями товаров или услуг. При переходе на стадию роста основным для компании становится построение бизнес-процессов, формирование бюрократической структуры, расширение бизнеса, осуществление значительных по объему новых инвестиций, увеличение количества сотрудников, клиентов и географических связей. В задачи лидера, который на данном этапе находится во главе компании, по мнению более 60% опрошенных, входят построение новой организационной структуры, создание новой мотивации работников, налаживание внешних связей.

По мере перехода компании на следующую стадию (зрелости) лидерство постепенно сменяется формальным руководством. Основными процессами, происходящими в компании, становятся: четкое распределение обязанностей между сотрудниками и отточенные бизнес-процессы, иерархичная структура компании, продуманная система мотивации сотрудников. Руководитель компании становится обособленным от рядовых сотрудников и общается преимущественно со своими прямыми подчиненными. На место «идейного вдохновителя» (лидера) приходит менеджер, администратор, контролирующий четкое исполнение всеми своих функций и обязанностей.

Основными признаками начала упадка служат снижение спроса на традиционные продукты и/или услуги организации, смена стратегии, большая вероятность слияний, сокращения размера штата компании для обеспечения выживания организации. Чтобы удержать компанию, руководителя снова сменяет лидер, прислушивающийся к идеям тех или иных работников и пытающийся найти в них нечто новое, способное вывести организацию из кризиса. Он восстанавливает тесную связь с подчиненными, прислушивается к их идеям и вдохновляет для принятия мер по выводу компании из кризиса.

Если проанализировать все циклы, через которые проходит организация, то можно выявить следующую зависимость: востребованность лидерства снижается от стадии зарождения к стадии роста и зрелости и снова возрастает к стадии упадка (смены цикла).

История разработки концепции жизненных циклов развития организации начинается с 1965 года и работ Дж. Гарднера. Первая модель развития организации появилась в 1967 году, авторами ее были Г. Липпитт и У. Шмидт. Далее шло развитие, углубление и спецификация представлений об организационном развитии и по мере накопления эмпирических и теоретических данных появлялись все новые и новые модели. Появились модели Б. Скотта(1971), Л. Грейнера(1972), У. Торберта (1974), Ф. Лидена (1975), И. Адизеса (1979), Р. Куинна и К. Камерона(1983), Р. Дафта. и других. Есть и модели русских авторов - модель Е.Емельянова и С. Поварницыной, модель Г. Широковой.

Первая модель, которая до сих пор активно применяется, появилась еще в 1972 году Американский специалист в области менеджмента и экономики Ларри Грейнер (в своей работе «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (англ. «Evolution and Revolution as Organizations Grow») описал организацию как развивающуюся систему и выделил стадии, которые она проходит в своем развитии. Предпосылкой к этой работе явилась идея Грейнера, что на будущее организации в большей степени влияет ее история, чем внешние силы. Он почерпнул эту идею в теории некоторых европейских психологов, она говорит о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на организационное развитие, Грейнер выделяет пять стадий, через которые должна пройти развивающаяся организация:

Стадия 1. «Рост через креативность».

Стадия 2. «Рост через директивное руководство».

Стадия 3. «Рост через делегирование».

Стадия 4. «Рост через координацию».

Стадия 5. «Рост через сотрудничество».

Ларри Грейнер одним из первых стал рассматривать организацию как организм, будущее которого зависит не только от тех условий в которых она находится в данный момент, но и от той истории, которая существует у организации. Но модель Грейнера, являясь одной из первых, описывает организационное развитие довольно обще, выделяя, лишь, в общих чертах стадии развития организации. Грейнер не рассматривает то, как и почему успешные организации неожиданно перестают существовать, давая лишь общее описание кризисов. В модели не дается никаких временных оценок существования компании на той или иной стадии. Не говорится, так же, об изменениях в корпоративной культуре, в стиле управления организациях и о тех качествах которыми должны обладать работники и менеджеры на разных этапах истории компании, и о тех внешних факторах которые очень сильно влияют на развитие организации.

Эта модель, являясь первой и довольно общей, дала толчок для дальнейших исследований области организационного развития. Используя идею о том, что организация развивается подобно живому организму, появилась возможность рассматривать организацию во всей совокупности протекающих в ней процессах, дополнить и развить модель Ларри Грейнера.

И. Адизес разработал модель жизненного цикла организации, состоящую из 10 этапов, которые можно разделить на две группы: стадии роста и стадии старения. Рост начинается с момента зарождения организации и продолжается вплоть до расцвета компании, после чего наступает неизбежное старение организации. Старение происходит с этапа стабилизации и заканчивается смертью (ликвидацией) фирмы.

На рис. 1 изображена графическая модель жизненного цикла организации по И. Адизесу, на которой видна кривая, отражающая все этапы, проходимые компанией за время существования.

 

 

        

 

 

                  

 

        

 

Рис. 1 - Кривая жизненного цикла организации по И. Адизесу

 

В дальнейшем будут рассмотрены все отраженные на графике стадии, с описанием возможных трудностей и проблем, возникающих, по мнению автора, на каждой из них. Исследователь акцентирует внимание на том факте, что непреодоленные вовремя «болезни роста» (т.е. трудности, появление которых обусловлено незрелостью компании) могут стать организационными патологиями. Иными словами подобные явления могут спровоцировать возникновение таких проблем, которые компания своими силами решить уже не в состоянии. Задачей руководителя на любом этапе является выявление подобных проблем и своевременное их решение. Однако для каждой стадии развития необходимы свои тактические приемы и способы принятия управленческих решений. Далее для некоторых этапов жизненного цикла будут приведены примеры возможных действий руководителя при наличии тех или иных проблем, присущих определенным этапам.

Основные этапы жизненного цикла организации

Выхаживание

Выхаживание - это этап зарождения организации. Она еще не возникла физически и формально, однако энтузиазм и бизнес-идея относительно ее существования уже возникли. В этот период происходят, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели закладывают «теоретический» фундамент новой компании. Происходит попытка «продать» идею о ее будущем успехе. Но организация рождается только тогда, когда идея получила положительную оценку в среде единомышленников основателя, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела. Основатель должен быть ориентирован на потенциального потребителя, реально смотреть на мир, быть гибким в своих решениях. При выполнении указанных условий организация имеет шанс успешно начать свое функционирование на рынке.

Младенчество

На данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась.

Компания в младенчестве обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована. Все называют друг друга по именам, субординация слаба, отсутствует система приема на работу и контроля выполнения заданий. Для осуществления перехода организации от предвидения к действию необходимо, чтобы во главе компании стоял лидер, ориентированный на результат. Он должен учитывать, что чем выше риск, который компания на себя берет, тем более высокий фундамент необходим.

«Давай-давай» - стадия быстрого роста

Вследствие нечеткого закрепления должностных обязанностей разные функции нередко выполняются одним сотрудником. Это обуславливает то, что компания организована вокруг людей, а не задач. И хотя основателем организации делаются попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений не происходит без его непосредственного участия. Причиной тому является боязнь руководителя потерять контроль.

На данном этапе компания только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть, следствием чего является действие методом проб и ошибок. Однако серьезные ошибки могут повлечь за собой существенные потери: доли рынка, важных клиентов, крупных денежных средств. Для выхода из сложившейся ситуации организации необходимо четко формализовать свою деятельность, т.е. перейти от интуитивного управления к профессиональным действиям.

При успешном переходе организация вступает в следующую стадию своего развития - юность.

Юность

На этом этапе компания получает свое второе рождение, при котором коренные изменения претерпевают фундаментальные основы организации. Данный процесс протекает более длительно и проблематично, нежели предшествующие.

Характерными становятся конфликты, прежде всего между сотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою деятельность в увеличившейся организации. Цели компании становятся противоречивыми, система вознаграждения и стимулирования не соответствует потребностям компании.

Трудность перехода определяется необходимостью одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.

Смена целей происходит путем перехода от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Для этого необходимо вовлечение всего персонала в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находятся на стадии быстрого роста, и они хотят, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста. Но эти два требования взаимоисключают друг друга.

Если систематизация административной деятельности произошла успешно, решены основные проблемы организации и руководство институционализировалось, компания движется к следующему этапу развития - расцвету.

Расцвет

Достигая оптимального сочетания межу самоконтролем и гибкостью, организация переходит в стадию расцвета. Находясь на этой стадии, организация отличается наличием систем должностных обязанностей и высокой организационной культурой; усложняется структура организации; налаживается планирование, четко определены перспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается стабильный рост продаж и прибыли.

Организация знает, что она делает, куда она идет и как достичь намеченных целей. Расцвет организации являет собой процесс стабильного роста. Он является показателем жизнеспособности организации, способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Если организация не пополняется новыми силами, перестает внедрять прогрессивные методы управления, теряет предприимчивость, то организационные ресурсы перестают расти и, в конечном итоге, организационная жизнеспособность достигнет определенного уровня. Компания в своем развитии достигает следующей стадии - стабилизации, которая является концом роста и началом падения.

Стабилизация

Фаза стабилизации является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Морально-психологический климат в коллективе становится более формальным, новые идеи еще высказываются, но волнений по этому поводу уже нет. Происходят изменения в распределении прибыли компании.

Аристократизм

Для этой стадии жизненного цикла организации характерны следующие признаки: организация обладает значительными денежными ресурсами, причем деньги в основном тратятся на укрепление системы контроля, страхования и обустройство; существуют определенные традиции, входит в обычай формализм в одежде и обращении; корпорация может приобретать другие компании для получения новых продуктов и рынков или пытаясь «купить» предприимчивость.

Ранняя бюрократизация

Основной отличительной чертой организации на стадии ранней бюрократизации является множество внутренних конфликтов между сотрудниками компании, принявших открытую форму.

Бюрократизация и смерть

На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Отсутствие ориентации компании на рынок, удовлетворение потребностей клиентов, обращение усилий на решение внутренних проблем и превалирование излишней формализованности компании ведет к неизбежной смерти организации. Даже небольшое изменение во внешней среде может привести к разрушению компании.

Когда у компании уже нет заказов, ее продукция не пользуется спросом на рынке, организация прекращает свое существование. Но ликвидация организации может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по каким-то политическим причинам государство. Например, это может быть желание сохранить рабочие места. Однако если компания полностью зависит от клиентов, распад наступает быстро, поскольку клиенты отворачиваются от нее.

Смерть организации может произойти в форме ликвидации компании или в форме поглощения ее более крупной корпорацией. Однако избежать этого можно при условии, что руководство примет решение возродить компанию. Для этого нужна либо новая команда руководящего состава, либо принятие прежним руководством жесткой системы обновления. Необходимо пересмотреть в корне всю систему управления компанией, ассортимент выпускаемой продукции, тщательно изучить ситуацию на рынке. При успешном выполнении всех условий организация может вступить в новую стадию развития - обновление, в течение которой ей снова нужно будет бороться за выживание. В дальнейшем компания повторяет жизненный цикл уже в новом качестве.

Ко многим российским организациям теория И. Адизеса неприменима вследствие особой специфики функционирования компаний в нашей стране. Многие государственные и приватизированные предприятия не имеют персонифицированного создателя. Еще одной основной особенностью этих предприятий является то, что они долгое время развивались в условиях плановой экономики. Не менее сложно определить, на каком этапе развития по теории И. Адизеса оказались приватизированные предприятия после приватизации. Однако для вновь создаваемых предприятий, рассчитывающих на долгое функционирование в рыночной среде и уже прошедших некоторый путь в своем развитии, теория жизненных циклов оказывается важным инструментом для обеспечения успешного управления. Данная теория позволяет менеджерам своевременно избегать возможных «проблем роста» и принимать решения, необходимые на конкретной стадии жизненного цикла, она может помочь в проектировании и диагностике организаций, а также при реализации проектов организационных изменений.

Если сопоставить, то Л. Грейнер выделяет пять эволюционных этапов развития, которые сменяются вследствие происходящих в организации революций, вызванных соответствующими кризисами. Модель Л. Грейнера описывает не развитие организации, а трансформацию со временем ее системы управления, что является важным ограничением модели. И. Азидес предлагает модель из десяти стадий развития организации. Автор утверждает, что на любой стадии развития у организации имеются проблемы. Они делятся на болезни роста и организационные патологии, с которыми, в отличие от болезней роста, самостоятельно организация справиться не может. Сравнение двух моделей показывает, что модель И. Адизеса представляется более общей, нежели модель Л. Грейнера, однако эти модели не являются взаимоисключающими. Объединяя эти теории, можно получить инструмент для анализа трансформации корпоративного управления. В связи с тем, что в настоящий момент отсутствуют систематические экспериментальные исследования, направленные на изучение жизненных циклов российских компаний, то вопрос о том, какая из моделей лучше всего подходит для анализа их деятельности, так и остается открытым. Именно поэтому дополнительные эмпирические данные могут в значительной степени усовершенствовать применяющиеся в настоящее время теории. Торберт предложил модель развития, основанную на индивидуальных «менталитетах» членов организации. Эта модель была построена при работе с временными рабочими группами. Организация развивается по мере того, как её члены становятся более опытными в осознании факторов, причин и движущих сил развития и вырабатывают навыки, необходимые для повышения личностной межличностной эффективности. Модель Торберта описывает естественную последовательность, через которые организация может проходить, и конкретизирует менталитеты, определяющие каждую из них. К сожалению, модель Торберта не дает четкого представления о процессах и стратегиях, необходимых для обеспечения описанной выше последовательности развития организации.

организация стабилизация жизненный цикл

Таблица 1 - Сравнительное описание моделей жизненных циклов организации

Модель/Природа стадий	Контекстуальные и структурные переменные	Стадии модели
Адизес: «Организации имеют жизненные циклы, так же, как и живые организмы; они проходят через нормальные трудности и проблемы, которые сопровождают каждую стадию организационного жизненного цикла и сталкиваются с переходными проблемами при движении на следующую фазу развития. Организации учатся решать эти проблемы самостоятельно, или они развиваются в ненормальные «болезни» которые приводят в тупик - проблемы, которые обычно не могут быть решены без внешнего профессионального вмешательства»	Возраст, размер, нормальные проблемы и проблемы перехода Структурная форма, формализация политик и процедур, необходимые лидерские характеристики, разнообразие, сложность	Ухаживание Младенчество «Давай-Давай» Юность, Расцвет Поздний расцвет Аристократизм Салем Сити Бюрократизация Смерть
Грейнер: «…Растущая организация движется через пять различных фаз развития, каждая из которых содержит относительно спокойный период роста, который заканчивается управленческим кризисом Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для обеспечения роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен».	Возраст, размер, темп роста отрасли, этапы эволюции, этапы революции Организационная структура, формализация, стиль топ-менеджмента, система контроля, акцент в вознаграждении менеджмента	Креативность Директивное руководство Делегирование Координация Сотрудничество
Торберт: «Организация развивается по мере того, как ее члены становятся более опытными в осознании факторов, причин и движущих сил развития и вырабатывают навыки, необходимые для повышения личной и межличностной эффективности»	Возраст, размер (сотрудники), структура Методы принятия решений, принципы менеджмента, уровень формализации, индивидуальные «менталитеты» членов организации	Стадия фантазий Стадия инвестиций Стадия определений Стадия экспериментов Стадия предопределения производительности Стадия свободного выбора структуры Стадия базовой общности Стадия либеральных порядков

 

В таблице 1 представлены сравнительные характеристики моделей жизненного цикла организации. Модель Азидеса представляет обобщенную модель, разработанную для того, чтобы создать некий синтез между конкурирующими моделями жизненных циклов. Модель Торбета относится к числу настолько оригинальных, которые никогда еще не пытались синтезировать и представить в виде обобщенной модели. Модель Грейнера является базовой, или исходной, для многих других моделей.

Список использованной литературы

 

1. Акимова Т.А. Теория организации - М., 2008 -322 с.

. Смирнов Э.А. Основы теории организации. - М., 2010 - 279 с.

. Хмелькова Н.В., Попов Е.В. О жизненном цикле внутренней среды организации // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005, №1, с. 63-69.

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: