Покупайте партнёров. Антикризисное поглощение

Покупайте партнёров

Антикризисное поглощение

Несколько слов о том, что можно и нужно делать серьёзным производителям в ходе нынешнего кризиса.

Я уже не раз говорил: нынешний кризис имеет дефляционную природу. Он вызван избыточной накачкой денег в мировую экономику, а избыток денег в конечном счёте всегда переходит в их острый недостаток. Ведь от дешевеющих денег пытаются избавиться, скупают всё подряд, и цены растут быстрее, чем успевают допечатывать деньги. При острой дефляции — нехватке денег, — в том числе и по ходу кризиса, денежный оборот заменяется бартерным.

Но по бартеру можно заключить сделку двоих-троих партнёров. Когда же партнёров десятки, а то и сотни, практически невозможно согласовать все их интересы: обмен предметами — в отличие от обмена деньгами — нужен далеко не всем. Поэтому множество технологических цепочек просто рвётся. Итак, в ходе кризиса высокотехнологичные производства испытывают жесточайшие проблемы при взаимодействии с контрагентами, поставляющими всяческие комплектующие, производящими предпродажное обслуживание и так далее.

По счастью, как раз в нашей стране накоплен немалый опыт развития сложных технологий в отсутствие налаженного взаимодействия с партнёрами. На заре советской индустриализации приходилось сразу создавать сложные и серьёзные производства, например, производство больших станков на Уральском заводе тяжёлого машиностроения. Тогда у нас попросту не существовало той инфраструктуры в виде множества мелких производств, какая к этому времени уже была на Западе. Соответственно нам тогда приходилось закупать не просто готовые технологии, а сразу целый пакет технологий по всем комплектующим и осуществлять всё закупленное в рамках единого производства. На советских крупных комбинатах фактически царило натуральное хозяйство. На месте делалось практически всё — от выплавки чушек металла и до прецизионной обработки тончайших деталей. Это, конечно, значительно дороже и куда сложнее в управлении, чем схема со множеством партнёров, каждый из которых специализируется на какой-то одной работе и благодаря узкой специализации достигает высшей производительности труда. Но эта схема предотвращала сбои, неизбежные при независимом освоении всех этих технологий.

Строго говоря, кооперация в какой-то мере существовала и тогда. Например, Ижевский оружейный завод во время Великой Отечественной войны поставлял практически всем остальным оружейным заводам винтовочные стволы и производные от них стволы для пистолетов и пистолет-пулемётов, имевших тогда тот же калибр, что и винтовки. Именно в Ижевске наладили самое массовое производство. Потому что Ижевск тогда освоил новую технологию изготовления нарезов. До того нарезы в стволе выцарапывались специальным крючком на длинном держателе — так называемым шпаллером. А в Ижевске стали их делать, проталкивая сквозь заготовку ствола специальную профилированную насадку — дорн. Дорн просто выдавливает в металле нарезы. Такая технология считается несколько рискованной для высокоточной стрельбы, поскольку дорн создаёт значительные внутренние напряжения, и из-за них ствол при нагреве в ходе эксплуатации может чуть деформироваться. Зато производительность дорна на порядки выше, чем шпаллера. Причём на эксперименты с формой дорна, с режимом его протягивания, со смазками ушло пятьдесят тысяч стволов. Только громадный Ижевский комбинат мог себе это позволить.

Так что снабжение партнёров, занимающихся сходной работой, было и тогда. Но в целом каждый грамотный хозяйственник старался организовать у себя натуральное хозяйство, чтоб не зависеть ни от смежников, ни от ошибок планирующих органов.

Примерно полвека назад затеяли у нас организацию так называемых центролитов — больших заводов, делающих отливки по моделям, предоставляемым другими предприятиями того же промышленного района. Я тогда уже умел не только читать газетные новости, но и понимать их. Поэтому хорошо помню, сколько усилий ушло у всех одесских предприятий, чтобы завод «Центролит» на дальней северо-восточной окраине города наконец-то заработал и можно было действительно передать туда все литейные производства. Это был максимум кооперации, достигнутый в тогдашних советских условиях.

Сейчас очень многие крупные предприятия окажутся в сходных условиях. Понятно, налаживать у себя вновь по примеру советской эпохи все мыслимые и немыслимые технологии, во-первых, невыгодно, во-вторых, сложно, в-третьих, можно просто не успеть. Но я бы рекомендовал любому крупному производителю высокотехнологичной продукции, имеющему сейчас хоть какие-то доступные средства, за счёт этих средств скупать своих нынешних партнёров, поставляющих ему комплектующие. Или хотя бы объединяться с ними.

Интеграция разнородных производств, конечно, изрядно осложнит работу управленцев и работу финансовых подразделений, но предотвратит очень многие сбои, неизбежные при развитии кризиса. Когда кризис минует, можно опять выделить структурные подразделения в независимые производства, поделить между прежними владельцами или продать сторонним инвесторам. Но это потом. А сейчас слияние смежников, входящих в одну технологическую цепочку, может оказаться спасительно для большей части высоких технологий в стране.