 |
Глава 3. Пути по совершенствованию технологии принятия управленческих в ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ – М»
|
|
|
|
Предприятию «Внешторгсиб – М» рекомендуется: - внедрить в управление алгоритм принятия решений при ситуационном менеджменте, описанный в п.1.3; - распределить ответственность по сбору и анализу информации о ситуации; - привлекать сотрудников фирмы к принятию решений, с предоставлением им больших полномочий; - принятие решений осуществлять с помощью различных методов технологии принятия управленческих решений. Применение перечисленных мероприятий проиллюстрируем на оценке повышения эффективности финансового учета.
Эффективность управленческих решений в ЗАО «Внешторгсиб–М»
Оценка эффективности управленческого решения определяется не только его обоснованностью, но и степенью его реализации в соответствии с требованиями лица принимающего решение.
Эффективность происходит от слова «эффект», означающего впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Это впечатление может иметь организационную, экономическую, психологическую, правовую, этическую, технологическую и социальную окраску. Эффект может наблюдаться или формироваться [10, С.152].
Управление эффективностью управленческого решения реализуется посредством системы количественных и качественных показателей, норм и стандартов качества.
Эффективность работы торгового предприятия обеспечивает успешная реализация услуг. Ресурсы предприятия и требования рентабельной работы в определенной степени ограничивают маневрирование, как ассортиментом услуг, так и ценами на них. Но именно ориентация на спрос покупателей и его активное формирование должны определять использование имеющихся ресурсов.
Отношение результата и затрат характеризует эффективность какой-либо деятельности или явления. Она может быть положительной или отрицательной. Таким образом, можно говорить об организационной, экономической и другой эффективности.
|
|
|
В нашем случае мы будем говорить об эффективности финансовых результатов.
Торговая деятельность ЗАО «Внешторгсиб – М» разделена на основную и управляющую и вспомогательную. Основная деятельность предполагает реализацию товаров, работ и услуг. Вспомогательная, выполняет ремонт и реконструкцию, строительство зданий, сооружений; ремонт служебного автотранспорта, снабжение необходимыми для работы предприятия материалами и т.д. Управляющая выполняет регулирующую и контролирующую функции.
Обратим внимание на основную торговую деятельность и рассмотрим динамику изменения товарооборота в таблице за последние четыре года.
Таблица 3.10 Изменения товарооборота фирмы ЗАО «Внешторгсиб–М»
| Показатель, тыс. руб. | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Товарооборот | 111945 | 134577 | 162111 | 195395 |
| 1 квартал | 17962 | 47652 | 26979 | 25296 |
| услуги спец. станция | - | - | - | 6659 |
| 2 квартал | 26744 | 59911 | 43189 | 47200 |
| услуги спец. станция | - | - | - | 9100 |
| 3 квартал | 29784 | 13572 | 45374 | 41617 |
| услуги спец. станция | - | - | - | 9600 |
| 4 квартал | 37456 | 44214 | 46570 | 45783 |
| услуги спец. станция | - | - | - | 10140 |
| Издержки в т.ч: | 109480 | 133494 | 162038 | 196143 |
| - стоимость товара | 43423 | 51167 | 61400 | 74035 |
| - материалы, используемые при ремонте | - | - | - | 12166 |
| - аренда и коммунальные платежи | 6030 | 6210 | 6320 | 7125 |
| - административные | 4250 | 7145 | 9560 | 8956 |
| - оплата труда сотрудникам | 29545 | 32457 | 34120 | 43652 |
| - налоги | 9548 | 9231 | 10250 | 12511 |
| - питание | 2103 | 2468 | 2576 | 2874 |
| - приобретение основных средств | 487 | 1644 | 3674 | 2548 |
| - связь, информационные услуги | 316 | 531 | 562 | 463 |
| -содержание автотранспорта | 1023 | 1455 | 1987 | 2145 |
| - общеторговые | 855 | 1520 | 1987 | 2650 |
| - технологические расходы | 1020 | 1999 | 2630 | 2880 |
| - транспортировка товара | 3567 | 3658 | 5012 | 4950 |
| - общехозяйственные нужды | 410 | 623 | 755 | 987 |
| - строительство | 6903 | 13386 | 21205 | 18201 |
| Финансовый результат | 2465 | 1083 | 73 | -748 |
|
|
|
Рассматривая динамику реализации, заметим, что основной спрос на предлагаемые потребителю товары и услуги приходится на второй, третий и четвертый квартал в году. Очень большое значение имеет сезонность спроса на продукцию. Сравнивая четыре года, заметим, что каждый год происходит увеличение товарооборота примерно на 20 процентов. Это связано с открытием в 2005 году магазина Котовского, в 2006 – магазина Подмосковье, а в 2007 – специализированной станции на Часовой. В 2004 году была выкуплена территория, на котором началось строительство специализированной станции и продолжается на сегодняшний день. В связи с этим в последующие три года максимально увеличились затраты предприятия на: содержание дополнительно привлеченных рабочих; приобретение строительных материалов и ТМЦ; основных средств. Из таблицы можно увидеть стабильный рост издержек: в 2005 по сравнению с 2004 выросли на 21,9 %; в 2006 по сравнению с 2005 на 21,4%; в 2007 на 21%, а по сравнению с 2004 – на 79,2%. Диаграмма и график изменения доходов и расходов изображены на рисунке 3.15 соответственно.
Рис.3.15. Диаграмма изменения доходов и расходов
Рис.3.16. График изменения доходов и расходов
По диаграмме удобно изучать изменение доходов и расходов за четыре года. Изучая график сразу можно обратить внимание на точку пересечения дохода и расхода. В этой точке предприятие находится на пороге прибыли или убытков. В связи с расширением деятельности появилась необходимость в увеличении персонала, так с 2004 по 2007 год количество работающих увеличилось с 42 до 70 человек, это повлекло к увеличению фонда заработной платы по сравнению с 2004 годом на 47,7 процентов.
С увеличением товарооборота увеличились затраты на транспортировку товара на 38,7 %.
На строительство станции потребовались значительные денежные средства. Собственных средств у предприятия, оставшихся от нераспределенной прибыли, было не достаточно, в связи с этим, были привлечены кредитные ресурсы, проценты по которым увеличили статью «административные расходы» почти на 100 процентов.
Административные расходы также увеличились за счет: затрат на подбор персонала, услуги охраны, юридические услуги (оформление документов).
|
|
|
Аренда, коммунальные платежи, связь, информационные услуги, общехозяйственные нужды за четыре года существенно не изменились.
Хотя товарооборот также увеличился по сравнению с 2004 годом - на 74,5%, можно сделать вывод, что управляющий персонал в главе с генеральным, финансовым директором и главным бухгалтером не отслеживали рост затрат, не применяли меры для их минимизации. Это привело к плачевному результату: к началу 2007 года прибыль сменилась на убыток (748 тыс. руб.). А также выросли долги по заработной плате на 12132.
Для дальнейшего анализа и управления издержками целесообразно их классифицировать на переменные и постоянные.
Переменные:
§ стоимость товара;
§ транспортировка товара;
§ материалы, используемые при ремонте;
§ оплата труда работникам;
§ международные переговоры;
§ технологические расходы.
Постоянные:
§ аренда и коммунальные платежи;
§ административные;
§ питание;
§ приобретение основных средств;
§ связь, информационные услуги;
§ содержание автотранспорта;
§ общехозяйственные нужды.
Итак, оценка эффективности реализации решений является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решений. Вместе с тем это и самое слабое звено в процессе управленческой деятельности, о чем свидетельствуют наблюдавшиеся в практике менеджмента затягивание сроков осуществления и недостаточная эффективность реализованных решений.
В деятельности компании необходимым условием эффективного функционирования является баланс интересов всех участников бизнеса (собственников, менеджеров, персонала, контрагентов, клиентов и др.).
Предприятие по объему товарооборота считается достаточно крупным, но организация деятельности находится на уровне мелкого предприятия и в настоящее время как таковой управленческий учет не предусмотрен. В следующей попытаемся организовать управленческий учет, в первую очередь за счет определения центров финансовой ответственности и введения бюджетного управления.
|
|
|
|
|
|
