 |
Конкурентный потенциал конкурентоспособности фирмы как производственной системы формирует совокупность ее конкурентных преимуществ.
|
|
|
|
Под конкурентными преимуществами понимаются факторы, использование которых в конкретной ситуации (на данном рынке или сегменте, в определенный срок и пр.) позволяет фирме обрести более высокий, чем у соперников, уровень рентабельности и конкурентоспособности. В разных секторах рынка требуются разные преимущества, достижение которых является главной целью конкурентной стратегии и стимулом к обновлению всех сторон деятельности компании.
Теорию конкурентных преимуществ разработал М. Портер. Она пришла на смену теории сравнительных преимуществ Давида Риккардо, который считал, что те обусловлены использованием страной или отдельной фирмой находящихся в изобилии факторов производства - трудовых и сырьевых ресурсов, капитала и пр. Но НТР и глобализация привели к тому, что преимущества на базе изобилия непрочны, а концентрация внимания на них тормозит научно-технический прогресс и внедрение его достижений.
Теория конкурентных преимуществ основывается на описанной выше концепции ценностной цепочки, которая рассматривает фирму как совокупность взаимосвязанных видов деятельности: основных (производство, сбыт, обслуживание, доставка) и поддерживающих (кадры, снабжение, развитие технологий и пр.).
Причем фирма не только осуществляет цепочку таких видов деятельности, но и одновременно сама является элементом большой сети, образованной сплетением цепочек других компаний в национальном и даже мировом масштабе.
Преимущества, по мнению М. Портера, во многом зависят от четкой организации такой цепочки, умения извлечь выгоды из каждого звена и дать покупателям некую ценность за меньшую цену.
Возможность этого облегчает анализ, позволяющий выявить сильные и слабые стороны компании, оценить конкурентную позицию ее и соперников, оптимизировать саму цепочку, сформировать стратегии конкурентной борьбы, реализуемые обычно подразделениями.
|
|
|
Конкурентные преимущества организации (предприятия) классифицируются следующим образом.
С точки зрения состояния в каждый данный момент они могут быть потенциальными и реальными
С точки зрения источника конкурентные преимущества могут рассматриваться как внешние и внутренние. Внешние связаны с высоким качеством товара, имеющим особую ценность для покупателей (лучше или с меньшими затратами может удовлетворять их потребности). Это позволяет продавать его по повышенной цене и извлекать дополнительную прибыль. Внутренние конкурентные преимущества базируются на низких издержках производства и сбыта, обеспечивающих фирме при существующем уровне цен более высокую, чем у других, рентабельность.
Эти два типа конкурентных преимуществ имеют разную природу, достигаются разными путями (внешние - преимущество на основе стратегии дифференциации; внутренние - стратегии низких издержек), поэтому обычно они несовместимы.
С точки зрения периода существования конкурентные преимущества могут быть стратегическими, сохраняющимися не менее двух-трех лет, и тактическими, обеспечивающими текущее превосходство на период до года.
С точки зрения происхождения конкурентные преимущества делятся на основные, или естественные (природные и климатические ресурсы, неквалифицированная и полуквалифицированная рабочая сила), и развитые, искусственные (высококвалифицированные кадры, важная техническая и экономическая информация, передовые технологии, высокий уровень качества продукции и пр.).
С точки зрения характера использования конкурентные преимущества можно разделить на общие (развитая инфраструктура, персонал с высшим образованием и пр.) и специализированные, имеющие более высокий порядок (уникальное оборудование, технологии, специалисты). Именно они сегодня определяют успех в конкуренции.
|
|
|
Выделяют следующие конкретные источники конкурентных преимуществ (в различных отраслях и странах они могут быть разными).
Обобщая все виды источников конкурентных преимуществ, М. Портер выделил основные из них (детерминанты), которые создают деловую среду, где действуют фирмы данной страны, взаимно усиливая друг друга. К ним он отнес:
1. Конкретные факторы конкуренции (относятся: людские, материальные, финансовые ресурсы, знания, инфраструктура).
2. Условия спроса, которые необходимо оперативно изучать, правильно распознавать и истолковывать.
3. Наличие или отсутствие родственных или поддерживающих отраслей, прежде всего поставщиков ресурсов и оборудования. Без них фирмы не могут удовлетворить потребности покупателей. Поставщики, работающие на уровне мировых стандартов, повышают конкурентоспособность потребителей.
4. Характер конкуренции. Новые конкуренты усиливают конкуренцию, поэтому нужно облегчать их появление, ибо без сильной конкуренции быстрый рост приводит к самодовольству.
Эти детерминанты, создающие конкурентную среду и взаимно усиливающие друг друга, можно изобразить в виде ромба. Конкурентные преимущества на основе первой или второй детерминант возможны в отраслях с сильной зависимостью от природных ресурсов и с простыми технологиями. Удержать их долго не удается.
Анализ конкурентного преимущества предполагает рассмотрение его жизненного цикла, который состоит из трех фаз: формирование; использование и развитие; разрушение.
Конкурентные преимущества отражают потенциальное превосходство данной фирмы над остальными по тому или иному фактору, рассматриваемому изолированно. Не всегда и все эти факторы могут реализоваться в полной мере. Из общего состава конкурентных преимуществ организации выбираются ключевые факторы конкурентного успеха. Это такие конкурентные преимущества фирмы, по которым она реально и бесспорно превосходит соперников в данный момент
Ключевые факторы конкурентного успеха различны для разных отраслей и рынков, постоянно меняются, с трудом поддаются копированию, позволяют компании на деле быть прибыльной, конкурентоспособной, захватить рынок. По этой причине они кладутся в основу разработки ее стратегии, и их выбор становится важнейшей задачей ее руководства.
|
|
|
Обычно существует 5-6 таких факторов, обеспечивающих успех компании, которые постоянно усиливаются за счет вовлечения людей в творчество. Для развития ключевых факторов конкурентного успеха у не требуется много затрат.
Как и конкурентные преимущества, ключевые факторы конкурентного успеха бывают:
1) технологическимипроизводственными (низкие затраты, высокая эффективность и качество работы, выгодное местоположение, широкий ассортимент продукции; возможность работать по индивидуальным заказам);
2) сбытовыми (развитая торговая сеть и сервис, низкие расходы, аккуратное быстрое исполнение и доставка заказов);
3) маркетинговыми (глубокое знание рынка и потребностей клиентов; владение искусством продаж, привлекательный дизайн и упаковка, низкие цены, эффективная реклама);
4) профессиональными (уникальная квалификация персонала, его способность быстро осваивать новинки, обмениваться информацией и опытом, осуществлять самообучение);
5) организационными: уровень развития информационной системы, способность быстро реагировать на изменяющуюся ситуацию, большой опыт в области управления, поощрение новаторства;
6) экономическими (обладание значительными финансовыми ресурсами).
В тесной связи с ключевыми факторами конкурентного успеха находится стратегические конкурентные способности (или стержневые конкурентные компетенции).
В основе стратегических конкурентных способностей лежат, во-первых, уникальные ресурсы, которыми располагает компания, во-вторых (и это главное), сложные нематериальные (интеллектуальные) активы.
Стратегические конкурентные способности индивидуальны, свойственны только одной фирме; не поддаются копированию. На их основе компания создает набор хозяйствующих единиц (СХЕ), специализирующихся на выпуске определенных стратегических продуктов, имеющих более высокую ценность по сравнению с имеющимися аналогами.
|
|
|
Управленческое решение, предложенное в дипломной работе, должно нести в себе выбор тех конкурентных преимуществ, ключевых факторов конкурентного успеха, стратегических конкурентных способностейорганизации (предприятия), на которые ее менеджмент должен сделать ставку, планируя свое конкурентное поведение в той рыночной внешней среде, в которой она ведет свой бизнес. На базе этого выбора должна разрабатываться и строиться стратегия и тактика управления компанией.
При этом следует учитывать, что в основе конкурентоспособности лежит производительность общественного труда и эффективность общественного производства, которые в конечном счете обуславливаются экономией рабочего времени и экономией материальных затрат на единицу продукции. Поэтому управленческое решение в конечном счете должно нацеливаться на повышение производительности общественного труда и эффективности общественного производства, лежащие в основе повышения эффективности общественно-хозяйственного управления.
В то же время при анализе вопросов и разработки прогнозов повышения эффективности управления организацией (предприятием) следует различать понятия «экономичность управления» (функционирования) производственно-хозяйственной системы и «эффективность управления».
«Экономичность управления» (функционирования) производственно-хозяйственной системы – это соотношение между объемом выпуска производимой в организации продукции (услуг) и затратами на обеспечение этого производства ресурсов. Эта категория сосредотачивает свое внимание на показателях и характеристиках связей внутренней среды организации между получаемыми результатами и затрачиваемыми ресурсами.
«Эффективность управления» (функционирования) производственно-хозяйственной системы учитывает наряду с «экономичностью» еще и характер взаимодействия системы с внешней средой, то есть показатели и характеристики её устойчивости и развития в динамично изменяющейся внешней среде.
Формулируя предлагаемое решение, студент должен обозначить в его содержании финансово-хозяйственный (производственная эффективность, связанная с уменьшением материальных затрат производства на единицу выпускаемой продукции) и организационно-мотивационный (социальная эффективность, связанная с активизацией личного фактора совершенствования производства) аспекты менеджмента организации (предприятия).
Формулируя комплексную оценку ожидаемой эффективности предлагаемого управленческого решения, следует учитывать, что эта оценка призвана системно учесть финансово-экономические и социально-организационные затраты на реализацию и получаемые результаты, социально-экономический эффект от развития персонала, влияние на организационную культуру компании, ожидаемое повышение престижа фирмы и т. д.
|
|
|
Разработанные студентом управленческие решения, нацеленные на повышение эффективности или совершенствование менеджмента организации (предприятия) могут быть конкретизированы в виде планов, проектов, целевых программ, стратегий, оперативных схем (графиков) по следующим направлениям и аспектам: по совершенствованию системы управления персоналом организации (предприятия), по совершенствованию системы планирования и организации производства, по совершенствованию системы управления маркетинга организации (предприятия), по совершенствованию системы управления финансами и инвестициями организации (предприятия), по совершенствованию системы стратегического управления организации (предприятия), по совершенствованию отдельных функциональных направлений менеджмента организации (предприятия).
Управленческие решения (стратегии, планы, проекты, целевые программы, оперативные схемы) по совершенствованию менеджмента организации (предприятия) по согласованию с преподавателем могут разрабатываться как в комплексе, так и по его отдельным функциональным направлениям.
При разработке рекомендации и предложения по совершенствованию менеджмента организации (предприятия) необходимо реализовать методологию процесса принятия управленческого решения на примере выбранной самостоятельно студентом проблемы, которая выявилась в ходе прохождения практики на предприятии (в организации) и изложить этапы этого процесса в отчете по следующей схеме:
· постановка и формулирование выявленной экономико-управленческой проблемы;
· выявление факторов и условий решения проблемы;
· выработка вариантов решения проблемы;
· выбор наиболее рационального варианта;
· определение источников ресурсов для решения проблемы;
· организация выполнения решения и его оценка.
|
|
|
