Подбор персонала (рекрутмент)

Подбор персонала осуществляется различными способами и, как правило, в несколько этапов. Важным, кроме профессиограммы, является правильное описание вакансии теми менеджерами, в подразделении которых открыта та или иная вакансия. Менеджер по персоналу, как правило, помогает линейному руководителю определиться с требованиями к кандидату на вакантную должность. Обычно, сначала заполняется заявка на подбор персонала (Приложение 1), затем размещается реклама в СМИ и Internet, или (и) работодатель обращается в рекрутинговое агентство. Далее проходит конкурс резюме, после чего кандидаты приглашаются на собеседование, где заполняют специальные анкеты (Приложение 2) и проходят интервью с представителем работодателя (как правило, это менеджер по персоналу).

Ниже мне хотелось бы сделать обзор функции «подбор персонала» на примере некоторых российских компаний.

Одним из основных количественных индикаторов эффективности рекрутмента является процент закрытых позиций. Этот показатель особенно важен для оценки деятельности кадровых агентств, к тому же он косвенно характеризует ситуацию на рынке труда. В последнее время процент закрытия неуклонно уменьшается, что свидетельствует о трудностях, с которыми все чаще сталкиваются работодатели при поиске новых сотрудников. Так, по данным компании АНКОР, данный показатель, ранее равный 60-70%, сейчас снизился до 55%. Если должность не является ключевой для функционирования бизнеса, то для того, чтобы компенсировать отсутствие сотрудника на ней, используются ресурсы самой компании. Однако рассчитывать на это можно не всегда, да и полезность подобного подхода далеко не однозначна. Поэтому остро встает вопрос об изыскании внутренних возможностей для увеличения эффективности рекрутмента.

Прежде всего, повысить качество рекрутмента можно путем оптимального использования традиционных ресурсов, имеющихся в распоряжении менеджера по персоналу. К сожалению, не редки случаи, когда компании, особенно располагающие солидным бюджетом на подбор персонала, одновременно используют все известные им стратегии в надежде на «прорыв». Этот способ оказывается на практике самым дорогим и не самым эффективным.

В успешных же организациях методики привлечения кандидатов строго дифференцированы. – Мы используем все известные методы рекрутмента - и headhunting (прямой поиск и переманивание успешных специалистов из других компаний), и рекламу в прессе и Интернете, и деловые рекомендации, и помощь кадровых агентств, – рассказывает Светлана Иванова, HR-директор (HR – от английского Human Resource Management – управление человеческими ресурсами) компании Johnson & Johnson, – Однако я веду сравнительную статистику эффективности всех этих способов: результативность того или иного инструмента варьируется от вакансии к вакансии. Если размещение объявления в прессе отлично работает для позиций в отделе продаж и топ-менеджмента, то лучший способ поиска бухгалтеров – публикация объявления в Интернете.

Подобную статистику использует и Евгения Толкачева, менеджер по работе с персоналом компании «Alcatel». Исходя из полученного опыта, она классифицирует средства рекрутмента следующим образом. Интернет-сайты лучше всего подходят для поиска технических специалистов, активных пользователей электронных ресурсов. При подборе менеджеров по продажам высокую отдачу имеет обращение в кадровые агентства. К размещению вакансии на корпоративном сайте стоит подходить внимательно, так как этот метод помогает набрать сотрудников, ориентированных на работу именно в данной организации. Поэтому анонс на сайте «Alcatel» набора секретарей и системных администраторов не принес должных результатов. И, наоборот, большой отклик был получен при подборе специалистов в области телекоммуникаций. Использование внутренних резервов, по опыту Евгении Толкачевой, эффективно при необходимости заполнить позицию уровня среднего и высшего менеджмента.

Другим способом оптимизации подбора персонала, который применяет большинство HR-менеджеров, является обмен информацией с коллегами из других компаний. Однако в этом случае необходима критическая оценка полученных сведений. «Учитывая специфику нашей деятельности, я никогда не буду обращаться к опыту, например, банков, пусть и транснациональных. Намного полезнее для нас изучение практики российских IT-компаний, работающих в аналогичной сфере», - считает Евгения Толкачева. В 2003 году «Alcatel» начал применять и другой метод закрытия вакансий - конкурс среди сотрудников. Он призван решить не только определенные проблемы рекрутмента, но и такие задачи как повышение мотивации и активности персонала, сохранение компетенций. Между тем, экономическая выгода от конкурсов не столь высока, как может показаться на первый взгляд. Если на должность руководителя проекта выдвигается инженер, то для его замены с привлечением внешних ресурсов понадобятся сопоставимые финансовые и временные затраты. Итак, в силах HR-менеджера увеличить поток претендентов на открытые вакансии.

На следующем этапе возникает задача правильной организации отбора соискателей. Вячеслав Лосев, менеджер по подбору персонала компании «Бритиш Американ Тобакко Россия», отмечает эффективность многоступенчатой системы отсева. – Решение о приеме на работе того или иного кандидата никогда не принимается только одним сотрудником нашей компании. Кроме того, мы используем формальные методы оценки. На практике это выглядит следующим образом. Прежде всего, с соискателем беседует HR-менеджер, затем - линейный руководитель. В завершение кандидат проходит через формализованную процедуру оценки. Применяемые в «Бритиш Американ Тобакко Россия» инструменты оценки разнообразны - от разовых упражнений до прохождения через оценочный центр. При этом в компании популярностью пользуются как собственные методики, так и приобретенные у внешних провайдеров. По мнению Вячеслава Лосева, формализованная оценка не только помогает в отборе лучших соискателей, но и выполняет еще одну важную функцию. Она дает кандидату возможность получить ясное представление о предъявляемых к позиции требованиях. Именно поэтому каждый претендент получает обратную связь от специалистов, проводящих оценку.

Правильно построенная система отбора позволяет организации не только справиться с сиюминутными проблемами, но и решить возможные задачи в долговременной перспективе. Благодаря этому компания получает сотрудника, удовлетворяющего всем текущим требованиям и способного развиваться в дальнейшем. В том случае, когда работодатель ограничивается одним интервью, речь скорее идет о решении насущной, но не стратегической задачи. Специальные инструменты для отбора кандидатов становятся особенно важными в случае необходимости массового отсева. С такой ситуацией столкнулась год назад компания «Alcatel». В результате самостоятельной рекрутинговой кампании и деятельности кадровых агентств компания получила массу резюме. После их предварительного просмотра было выделено 300 кандидатов. Именно из них предстояло выбрать 30 сотрудников, то есть конкурс составлял 10 человек на место. Во многом благодаря эффективной организации этого процесса и специально разработанным методикам тестирования, оценка кандидатов прошла успешно.

Следующим важным аспектом при подборе персонала является определение эффективности этого процесса. С одной стороны, оно позволяет постоянно совершенствовать применяемые методики. С другой стороны, компания таким образом оптимизирует затраты на рекрутмент в будущем. Руководство организации, кроме этого, может оценивать качество работы департамента кадров.

Эффективность рекрутмента измеряется как количественными, так и качественными показателями. К первым относятся, прежде всего, скорость и стоимость подбора сотрудника на вакансию. Ко вторым - «приживаемость» нового специалиста, качество и срок его работы в компании. Несмотря на очевидную пользу, которую приносит анализ этих данных, в России он проводится крайне редко - в основном, в организациях с иностранным капиталом. Причина этого кроется как в достаточно сложных механизмах комплексной оценки, так и в недостаточно большом опыте, накопленном в нашей стране. К изучению эффективности рекрутмента можно подходить и с точки зрения стоимости ошибочного закрытия вакансий. Сюда входят несвоевременный подбор сотрудников, их низкая квалификация либо быстрое увольнение из компании. Подобная статистика также имеет важное прикладное значение для оптимизации механизмов рекрутмента. В связи с этим она очень популярна на Западе. В России же подобные расчеты только начинают производиться. Так, по словам Вячеслава Лосева, в компании «Бритиш Американ Тобакко Россия» департамент кадров совместно с финансовым отделом разрабатывает такую модель. Светлана Иванова оценивает стоимость неудачного подбора суммой от нескольких тысяч долларов (зарплата сотрудника и стоимость рабочего времени тех, кто его обучает) до нескольких десятков тысяч (упущенная выгода) или нескольких сотен тысяч (утечка информации или неправильно принятые решения на стратегическом уровне). В целом, цена ошибки зависит как от уровня занимаемой работником позиции, так и от типа бизнеса. Иногда подобные промахи приводят к серьезным деструктивным последствиям для компании. Такое случается, когда новый сотрудник уводит из организации клиентов, передает стратегически важную информацию конкурентам или совершает серьезные налоговые ошибки. При определении эффективности рекрутмента, компания должна, прежде всего, определить для себя сроки, в течение которых непрофессиональные действия сотрудников, их уход из организации и прочие отрицательные факторы можно списывать на счет неудачного подбора. Неточность и сложность таких оценок очевидна, но в большинстве случаев после года работы человека в компании подобные неудачи имеет смысл относить скорее к недостаткам его мотивации и развития.