 |
Алгоритм принятия решений.
|
|
|
|
Вход.информация
Поиск, сбор, обработка, хранение
Выход
Постановка целей, выработка и принятие решений
Доведение до исполнения
Объект управления
41. Факторы, влияющие на принятие решений. 1. Личностные оценки руководителя.Они содержат субъективное ранжирование важности качества или блага, субъективное мнение о приоритетных задачах, акцент, например, на экономические проблемы, а не на социальные. 2. Среда принятия решения.Важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат.Возможности снижения неопределенности: получение дополнительной информации или действия в соответствии с накопленным опытом. 3) Информ. ограничения и ее стоимость. Затраты на информацию должны перекрываться доходами от ее использования и внедрения. Больше информации — не обязательно лучше. 4. Поведенческие ограничения.Многие из факторов, затрудняющий межличностные и внутриорган. коммуникации, влияют на принятие решений. 5. Взаимозависимость решений. Системный подход. 6. Время. 7. Выполнимость. Контроль исполнения
42. Методы принятия решений. Методы принятия управленческих решений — это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Их существует довольно много, например:декомпозиция — представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов;диагностика — поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Этот метод применяется при ограниченных ресурсах.Методы принятия управленческих решений на основе математического моделированияЭкспертные методы принятия управленческих решений. Эксперт — это человек, которого лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы.Экспертиза — проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы: определение целей, стоящих перед объектом управления; прогнозирование; разработка сценариев; генерирование альтернативных вариантов решений; принятие коллективных решений и т.д.МетодДелфи.Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности; Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях; программирование;Имитационное моделирование; Метод теории вероятности; Метод теории игр.
|
|
|
43. Характеристики решений. наличием целей управленческого решения, выраженных в конкретных количественных и качественных показателях;необходимой целесообразностью и объективной возможностью выбора оптимального варианта действий системы управления из многих, которые возможны в данных условиях;потребностью утверждения волевым актом руководителя или соответствующего коллективного органа (правления акционерного общества, общего собрания акционеров и др.);основное содержание управленческого решения определяется целями, на реализацию которых они направлены;система менеджмента деловой организации выступает в качестве механизма выработки, оценки, выбора, принятия и реализации управленческого решения;процесс осуществления управленческого решения должен сопровождаться эффективным стимулированием деятельности персонала деловых организаций;осуществление управленческих решений является функцией и результатом мыслительно-психологической деятельности человека, поэтому предъявляются соответствующие требования к лицам, причастным к их реализации;в управленческих решениях концентрируется теория управления и наука управления, опыт менеджеров, интуиция, здравый смысл, - всё это трансформируется в искусство управления.
|
|
|
44. Коммуникации. - связующий процесс в управлении, состоящий в обмене информацией, при котором с помощью различных символов передается и воспринимается смысловое значение. Модели: 1) Единичное одностороннее действие(источник инф-получатель инф.) 2) Единичное взаимодействие с обратной связью(=). 3)Постоянный процесс(внешняя/внутр инфа). Виды: межличн/организац., формальные/неформаль (слухи). Типы:внутриличн/обществ., межличн/внутриорган., в малых группах/внешние. Элементы процесса: отправитель, получатель, информация, канал связи. Этапы: 1)зарождение инф=ии(отбор инф-ии). 2) кодирование инфы и выбор канала. 3) Передача инфы. 4)декодирование инфы.
45. Информационное обеспечение. – это связь информации с системами управления предприятием и управленческим действием в целом.К организации информационного обеспечения анализа предъявляется ряд требований. Это аналитичность информации, ее объективность, единство, оперативность, рациональность. 1) вся система экономической информации независимо от источников поступления должна соответствовать потребностям руководителя, т.е. обеспечивать поступление данных именно о тех направлениях деятельности и с той детализацией, которая в этот момент нужна руководителю для всестороннего изучения экономических явлений и процессов, выявления влияния основных факторов и определения внутрихозяйственных резервов повышения эффективности производства. Поэтому вся система инф. обеспечения должна постоянно совершенствоваться. Эк. инфа должна достоверно, объективно отражать исследуемые явления и процессы. Иначе выводы, сделанные по результатам анализа, не будут соответствовать действительности, а разработанные аналитиками предложения не только не принесут пользы предприятию, но могут оказаться вредными. 3) это единство информации, поступающей из разных источников (планового, учетного и внеучетного характера). Из этого принципа вытекает необходимость устранения обособленности и дублирования разных источников информации. Это означает, что каждое экономическое явление, каждый хозяйственный акт должны регистрироваться только один раз, а полученные результаты могут исп-ся в учете, планировании, контроле и анализе. 4) Эффективность анализа может быть обеспечена только тогда, когда есть возможность оперативно вмешиваться в процесс производства по его результатам. Это значит, что информация должна поступать к аналитику как можно быстрее. В этом и состоит сущность оперативности. Повышение оперативности информации достигается применением новейших средств связи, обработкой ее на компьютере и т.д. Одно из требований к качеству информации - это обеспечение ее сопоставимости по предмету и объектам исследования, периоду времени, методологии исчисления показателей и ряду других признаков. И наконец, система информации должна быть рациональной (эффективной), то есть требовать минимума затрат на сбор, хранение и использование данных.
|
|
|
46. Группы:опр-ия, условия форм-ия. 2 типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации. Форм.группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. Неформ.группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п. Форм.орг-ия характеризуется узаконенной системой норм, правил, принципов деятельности, стандартов поведения членов организации. Главный признак формальной организации – это заданность, запрограммированность и определенность организационных норм и действий. Организация не исчерпывается формальной частью, хотя и определяется ею. Неформ.орг-ия – это система непредписанных социальных ролей, неформ. институтов и санкций, эталонов поведения, переданных обычаями и традициями, которые возникают спонтанно в ходе ежедневных взаимодействий. Неформ.орг-ии не регистрируются в государственном органе. Они создаются на базе общих интересов в области культуры, быта, спорта и др. Например, объединение друзей, группа туристов. Неформальные социальные группы играют важную роль в деятельности любой организации. Особенно заметна их роль в деятельности крупных предпринимательских и гос.структур.На стыке двух названных типов организаций находятся такие разновидности организационных моделей, как поведенческая, органическая и «организационной туманности».
|
|
|
свидетельствует о решении дать развиваться конфликту. 3. Разрешение конфликта через сотрудничество: высокаястепень личной вовлеченности в разрешение конфликта, сильное желание объединитьусилия с другими коллегами для разрешения конфликта. При этом подходевыигрывает каждая сторона. Менеджеры, использующие этот стиль разрешенияконфликтов, обычно обладают следующими характеристиками:рассматривают конфликт как явление нормальное, вполнезакономерное и ведущее в дальнейшем к творческому решению; главное они видят в том, что конфликтом можно правильно управлять;считают, что каждый участник имеет равные права при его разрешении;исходят из того, что никто не должен пострадать в интересах всех при
разрешении конфликтов; 4. Войти в положение другой стороны: придерживаться стиляповедения, в основе которого заложено желание скооперироваться с другими, нопри этом не вносить в эту кооперацию своего личного интереса. Этот стильпомогает в стремлении реализовать желание других участников конфликта ивоспринимается окружающими положительно, но возможны случаи, когда этовоспринимается как слабость, чужое влияние. 5. Через компромисс(по середине): учет интересов всех сторон,реализация через переговоры, в ходе которых каждая сторона идет на уступки. Ноздесь не удается добиться взаимной абсолютной удовлетворенности, но нет и абсолютной неудовлестворенности.
|
|
|
48. Власть и лидерство. Руководитель организации - это человек, который одновременно с обладанием формальным статусом, является лидером, и эффективно управляет своими подчиненными. Влияя на людей, он заставляет их выполнять порученную работу. Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы и направлять их усилия на достижение целей организации. Влияние - это поведение отдельного человека, которое может вносить изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого человека.
Для того, чтобы лидерство и влияние были эффективными, руководители применяют власть. Власть - возможность влиять на поведение людей. Формы власти: Власть, основанная на принуждении. Влияние посредством страха. Руководитель имеет возможность наказать подчиненного (увольнение, понижение в должности, лишение денежного вознаграждения). Власть, основанная на вознаграждении. Награда дает положительные стимулы для качественного выполнения работы. Экспертная власть. Руководитель имеет влияние через веру подчиненных в его компетентность. Руководитель обладает специальными экспертными знаниями. Эталонная власть. Руководитель является эталоном, примером для подчиненных, которые хотят стать такими же как он.
Законная (традиционная). Эта власть присуща всем руководителям, так как они наделены полномочиями управлять другими людьми. Персонал подчиняется руководителю, потому что верит, что он имеет право отдавать приказания. Привитые ценности, традиции учат, что подчинение приводит к удовлетворению личных потребностей.
49. Инновационный менеджмент. Деятельность:Любое обновление, изменения в лучшую сторону, начиная с отдельного работника. Использование достижений НТП с целью улучшений в различных областях деятельности организации. Объект: Полученный на основе применения науки и внедренный объект, качественно отличающийся от предшествующего аналога. Результат прибыльного использования достижений НТП (нововведение). Виды: продуктовые, комплексные, технологические, социальные(орган.-управленч.). Классификация: базисные, улучшающие, псевдоинн. Источники: научные иссл и разработки, потребители, посредники, консультанты, конкуренты, работники. Этапы:1)Поиск, систематизация и отбо идей. 2) Анализ возможности и готовности к инн. 3) Формулирование целей и опр-ие сроков. 4) научиссл 5) произ-во 6)подготовки и орг-ия сбыта 7) внедрение на рынок 8) закрепление на новых рынках. Стадии разработки проекта:предварит подготовка, оценка возможностей, принятие проекта, осуществление проекта, оценка результатов, внедрение проекта.
50. Управление персоналом. Персонал — это совокупность всех работников предприятия, занятых трудовой деятельностью, а также состоящих на балансе (входящих в штатный состав), но временно не работающих в связи с различными причинами (отпуск, болезнь, присмотр за ребенком и т. д.); это совокупность трудовых ресурсов, которые находятся в распоряжении предприятия и необходимы для исполнения определенных функций, достижения целей деятельности и перспективного развития. Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом организации. Система управления персоналом включает - подсистему общего и линейного руководства; подсистему планирования и маркетинга персонала; подсистему найма и учета персонала; подсистему трудовых отношений; подсистему условий труда; подсистему развития персонала; подсистему мотивации поведения персонала; подсистему социального развития; подсистему развития организационных структур управления; подсистему правового обеспечения; подсистему информационного обеспечения. В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации.
51. Внутрифирменное планирование. - это взаимосвязанная научная и практическая деятельность людей, предметом изучения которой выступает система свободных рыночных отношений между трудом и капиталом в ходе производства, распределения и потребления материальных и духовных ценностей. Рыночное планирование внутрифирменной, или производственной, деятельности изучает законы, принципы, положения и методы научно обоснованного выбора и рационального использования экономических ресурсов на различных предприятиях, фирмах и организациях.Современное внутрихозяйственное планирование заключается в определении будущего желаемого состояния всего предприятия, отдельных производственных систем, экономических показателей или иных конечных результатов и тех целесообразных решений, которые необходимо осуществить, чтобы вывести объект или фирму из существующего положения в новое предполагаемое или планируемое. Механизм внутрифирменного планирования основывается на взаимодействии процессов микроэкономического исследования настоящего состояния предприятия и моделирования прогнозируемого уровня его развития в будущем. Поэтому в сам процесс планирования входят выбор целей и установление требуемых путей их достижения. Сначала на основе анализа фактических или исходных данных определяется желаемое состояние планируемого объекта или системы, выраженное в качественных или количественных показателях и характеристиках уровня его дальнейшего развития. На этой базе затем осуществляется проектирование или непосредственное планирование комплекса технических, организационных, экономических и других мероприятий, с помощью которых в дальнейшем будет обеспечиваться их выполнение на предприятии. 4 этапа планирования: разработка общих целей, определение конкретных задач, выбор основных путей и средств их достижения, контроль за их выполнением. Планирование всегда опирается на фактические, нормативные данные настоящего или даже прошлого периода, но стремится установить и контролировать процесс развития предприятия в будущем и настоящем времени.
52. Эффективность менеджмента и ее оценка. Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации.В качестве главного критерия результативности управления выступает уровень эффективности управляемого объекта. Проблема эффективности управления — составная часть экономики управления, которая включает рассмотрение:управленческого потенциала, т. е. совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;характера управленческого труда; эффективности управления, т. е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей. ффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, — это и есть содержание эффективности как управленческой категории.На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации.В качестве критерия эффективности производства и управления используются обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (объем производства, прибыль, рентабельность, время и др.), и частные показатели использования отдельных видов ресурсов — труда, основных фондов, инвестиций. Количественные показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей — экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные): повышение научно- технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.Основу оценки эффективности проектов составляют определение и соотнесение затрат и результатов от их осуществления. При оценке эффективности инвестиционных проектов необходимо приведение (дисконтирование) показателей к стоимости момента сравнения, так как денежные поступления и затраты в различные временные периоды неравнозначны.Развиваются и другие подходы к оценке эффективности менеджмента, в частности, ресурсно-потенциальный подход к оценке эффективности системы управления. В нем абсолютная эффективность управления представляется соотношением потенциальных возможностей производства с фактическим значением его использования. Относительная эффективность определяется как отношение полного эффекта управления к затратам.
|
|
|
