Оценка состояния работы по адаптации

Ключевые элементы системы адаптации

Система адаптации должна иметь четкую организацию и регламентацию:

• welcome-тренинг — это первоначальное ознакомление сотрудника с общими сведениями о компании, с ее историей, продуктами, услугами, структурой и культурой;
• программа адаптации, регламентирующая мероприятия и сроки обучения сотрудника — отвечает за то, каким навыкам и в какой последовательности обучается работник, какие обязанности начинает выполнять в первую очередь, а также помогает адаптироваться сотруднику в коллективе;
• система наставничества — привлечение опытного работника в помощь новому сотруднику;
• система аттестации по итогам адаптационных мероприятий — четкий порядок оценки нового сотрудника, понятный как руководству, так и ему самому.

В зависимости от подготовки нового сотрудника, его психологических качеств и специальности срок адаптации может составлять от нескольких месяцев до полугода.

Этапы адаптации

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необхо­дима для разработки наиболее эффективной программы адап­тации. Если сотрудник имеет не только специальную подготов­ку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации воз­можны непривычные для него варианты решения уже извест­ных ему задач.

Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внеш­няя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуника­тивные сети, знакомство с персоналом, корпоративными осо­бенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудни­ки служб по управлению персоналом.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в соб­ственно приспособлении новичка к своему статусу и значи­тельной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необхо­димо дать новичку возможность активно действовать в различ­ных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать макси­мальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особен­ностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодоле­нием производственных и межличностных проблем и перехо­дом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном разви­тии процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эф­фективного функционирования может наступить уже через не­сколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно ес­ли в организации привлекается большое количество персонала [2].

Разновидности адаптации персонала

1. Отрицание. Новый сотрудник не принимает ценности организации, его ожидания целиком не совпадают с реальностью. В большинстве случаев такие сотрудники увольняются в первые месяцы работы.

2. Приспособленчество. Подобные сотрудники полностью принимают все правила и нормы организации. Такой тип сотрудников составляет большую часть штата любой организации.

3. Маскировка. В данном случае сотрудник демонстрирует принятие второстепенных установленных в организации норм и правил при одновременном «отрицании» основных установок. Подобная линия поведения типична для сотрудников группы риска, которые могут разорвать трудовое соглашение в любой момент.

4. Адаптивный индивидуализм. Эта разновидность адаптации подразумевает принятие основных правил и норм организации при полном «несогласии» с второстепенными ценностями. Это дает возможность работнику сохранить собственную индивидуальность и отлично справляться со своими служебными обязанностями.

 

Система адаптации персонала

С целью преодоления возникающих трудностей, а также повышения эффективности процесса приспосабливания в компаниях создается система адаптации персонала. Данная система включает комплекс мероприятий, которые позволяют сотруднику выйти на необходимый уровень производительности с минимальными потерями для него самого и для компании.

Наличие системы адаптации дает следующие преимущества:

для компании:

• повышение эффективности работы сотрудника, ускорение процесса выхода работника на требуемый уровень производительности;
• налаживание или поддержание положительных отношений в коллективе;
• предотвращение серьёзных ошибок, которые могли бы совершить новые сотрудники;
• сокращение временных затрат опытных работников на оказание помощи новому сотруднику в процессе выполнения им должностных обязанностей;
• минимизация «текучести» кадров.

для сотрудника:

• налаживание отношений в коллективе;
• быстрое вливание в рабочий процесс и приобретение новых навыков и знаний;
• снижение тревожности и неуверенности перед нареканиями со стороны руководства, связанными с неумением выполнять поставленные задачи так же быстро, как и другие сотрудники;
• сопоставление ожидаемых условий работы сотрудника с его реальной деятельностью;
• снижение страха сотрудника быть уволенным во время испытательного срока.
  
  

 

Категории сотрудников

Рядовые сотрудники

Рядовым сотрудникам, к которым относятся, например, рабочие производства или обслуживающий персонал в офисе, не всегда уделяется достаточное внимание, притом, что на большинстве промышленных и сервисных предприятий эта группа персонала является самой многочисленной.

На этапе адаптации рядовых сотрудников в компании следует разработать и использовать хотя бы минимальный набор инструментов: проводить вводный инструктаж, объяснять алгоритмы работы.

Наиболее приоритетной для данной категории сотрудников является социально-психологическая адаптация, так как большую часть рабочего времени они объединены в бригады или смены. Важно, чтобы новичок как можно быстрее освоился в коллективе, а сам коллектив принял его.

Следующий по важности аспект - профессиональный. Объяснить корпоративную специфику работы, научить основным производственным алгоритмам - задача наставника.

Немаловажным является и психофизиологический аспект. Практика показывает, что часто кандидаты переоценивают себя, неоднократные вопросы и предупреждения менеджера по персоналу в ходе собеседования остаются неуслышанными, и, как следствие, сотрудники увольняются через неделю, объясняя это тем, что работа для них действительно физически сложна.

Молодые специалисты

Мы работаем в ситуации, когда экономика растет и требуется все больше работников самых разных квалификаций.

Результаты исследований показывают, что от 20 до 30% образовательных программ вузов, представленных на российском рынке, не дают необходимого для профессиональной деятельности набора компетенций. Таким образом, для молодых специалистов наиболее приоритетным является профессиональный аспект адаптации. Уже сегодня большинство компаний имеет разработанные программы по работе с выпускниками вузов.

Кроме того, молодых специалистов приходится адаптировать к особенностям не только компании, но и бизнес-среды в целом - опять же, по причине отсутствия у них опыта работы. Организационные отношения существенно отличаются от учебных, носящих преимущественно неформальный характер. Таким образом, организационный аспект адаптации является следующим по приоритетности.

Линейные руководители

Иногда считается, что руководитель априори обладает всеми необходимыми навыками и информацией, и поэтому, в отличие от специалистов, его совсем не обязательно вводить в курс дела. Это, конечно, неверно. Когда на новое место приходит профессионал, за плечами у которого опыт работы в других организациях с другими системами ценностей и отношениями, организационная и социально-психологическая адаптация имеют большее значение, чем профессиональная.

Для проведения адаптации линейных руководителей необходима поддержка руководителя более высокого уровня управления, которого требуется активно привлекать к данному процессу. Руководителю среднего звена прежде всего важно познакомиться с коллективом и найти общий язык с подчиненными, прежде всего с неформальными лидерами коллектива.

Программы адаптации руководителей обычно отличаются от вводного курса для рядовых сотрудников. Помимо общих сведений о компании и ее продукции, ему придется усвоить также принятые в ней стандарты в области управления людьми, ознакомиться с процедурами оценки и стимулирования сотрудников.

Топ-менеджеры

Какая-либо подготовка к приходу в компанию нового директора большая редкость. Стоит новичку выйти на работу, рассчитывать на какую-либо помощь ему не приходится.

При появлении в компании нового топ-менеджера акценты в процессе адаптации немного смещаются: можно сказать, что более приоритетной является адаптация коллектива к новому директору, а не наоборот.

При представлении коллективу нового топ-менеджера службе персонала целесообразно разработать план знакомства, который должен быть поддержан всеми существующими в компании каналами коммуникации: персональными и общими, письменными и вербальными. Основная задача в этом случае - изменить отношение сотрудников к новому топу: от настороженности до полного приятия. Для бизнеса важно, чтобы руководитель пользовался у сотрудников уважением, так как в этом случае его решения будут восприниматься как справедливые, а информация, исходящая от него, как истинная.

 

Оценка состояния работы по адаптации

Управление процессом адаптации — это «активное воздействие на

факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и

т. п.» [3].

Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом

отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как

субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические

характеристики, а также образование, стаж и др), так и факторов

производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на

показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации

следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий

труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в

изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от

отрицательных привычек и т.п), необходимо также учитывать различия на новом и

на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут

быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной

мобильности и проведения кадровой политики предприятия [3].

В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам.

В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.

Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала. [10]

Успешность адаптации зависит от характеристик производ­ственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация — это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации.

При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:

объективные показатели — уровень и стабильность количественных показателей труда;

субъективные показатели — уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др. [3]

Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие показатели: составление программ по адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; составление программ адаптации; знакомство с предприятием; знакомство с рабочим местом; объяснение задач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение помощи новичкам со стороны наставников; обучение молодых рабочих [1].

Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон.

Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимо­отношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др. [3]

Получить отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены работнику после предполагаемого завершения периода адаптации.

Глава 2 Примеры адаптаций

Зарубежный опыт

Интересен в отношении адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10—12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не под­готовленной, то во всяком случае без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это, однако, мало смущает руко­водство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах — неотъемлемая часть японской системы управления кад­рами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченнос­ти, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять пра­вила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки — адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода — двух месяцев. [1]

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый “корпоративный дух” фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы. [8]

Углубленные программы адаптации работников применяют­ся на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и ли­нейные менеджеры. На малых предприятиях программа адапта­ции проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные програм­мы — от программ, предусматривающих, в основном, устную ин­формацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппарату­ру, слайды, фотографии. [1]

В Германии имеется “Закон о правовом режиме предприятия”, который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомиться с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и др. [8]

Российский опыт

Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости при одновременном под­держивании безработицы на возможно низком уровне. Однако прак­тическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка тру­да.

Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять профориентацией и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованно­го трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка.

В условиях экстенсивного развития, наличия свободных рабочих рук и относительно невысоких требова­ний к квалификации работающих не ощущалось острой необходимо­сти в единой системе информации и трудоустройства кадров. Резуль­татом подобной практики стал хронический и повсеместный дефи­цит рабочих кадров при неполной и нерациональной занятости, за­нижение требований к уровню их подготовки. Службы профориента­ции, которые действовали в отдельных школах, на крупных предпри­ятиях и в административных районах, часто выступали как вербовоч­ные и агитационные пункты.

В результате лишь 15—20% выпускников школ выбирали профессию, связанную с полученными в школе на­выками. Сейчас в республиках, краях, областях и крупных городах созданы хозрасчетные центры по трудоустройству, переобучению, профориентации и адаптации.

Как показал опыт отечественных организаций, в стране недоста­точно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца пони­мают значение профориентации и адаптации как методов регулиро­вания предложения рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию множества органов управления в регионе (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.

Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией. И это не позво­ляет устранить организационные недостатки в практике профориен­тации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне уп­равления.

 

 

§3 Адаптация на предприятии общественного питания

Потребность в формировании системы адаптации возникает на этапе активного развития компании. Вместе с ростом организации увеличивается общее количество подразделений и сотрудников, а значит, новичков. В какой-то момент руководители уже не могут лично заниматься новыми сотрудниками, что распространено в компаниях малого бизнеса. С этого момента возникает потребность в стандартизации процедур взаимодействия с новыми сотрудниками, а значит, в создании системы адаптации.

В пользу адаптации красноречиво говорят следующие цифры. Порядка 80% людей, уволившихся в первые полгода-год работы, принимают решение об уходе из компании в первые две недели.

Почему так случается? Обычна ситуация, когда новичок сталкивается с большим количеством трудностей, причем основная их масса порождается отсутствием информации о порядке работы и месте расположения отдельных подразделений организации. Реальность, в которую попадают новые сотрудники, не всегда отвечает их ожиданиям. Причины тому могут быть разные. Например, информация о положении дел в компании, полученная сотрудником в ходе его собеседований с представителями службы персонала и непосредственным руководителем, не соответствуют истинной ситуации, или же, приступив к работе, сотрудник оказывается в ненамеренно созданном информационном вакууме, что влияет как на объективные результаты его работы, так и на его личную удовлетворенность.

Консультанты утверждают, что в случае успешной адаптации сотрудник начинает эффективно работать уже через несколько месяцев, а в случае спонтанного развития - только по истечении года.

Ресторанный бизнес предъявляет высокие требования к квалификации и профессионализму персонала, а также его личностным качествам. Высокие требования к личностным качествам работника объясняются тем, что в индустрии туризма и гостеприимства ошибка, допущенная персоналом, может повлиять на дальнейший выбор клиента и на его удовлетворенность качеством услуги, оказываемой в данном ресторане, что в конечном итоге влияет на конкурентоспособность организации и напрямую связано с имиджем и прибылью последней.

Поэтому наиболее передовые организации индустрии гостеприимства в мире уже в настоящее время признают, что для того, чтобы быть конкурентоспособными на рынке необходимо иметь профессионально подготовленных сотрудников и серьезно заниматься вопросами управления персоналом. Главная задача кадровой работы в настоящее время – поиск и привлечение «качественных» работников и создание условий для полного раскрытия их потенциала.

Основными положительными сторонами ресторанного бизнеса являются быстрая оборачиваемость денежных средств и мобильность структурных изменений, что позволяет достичь наибольшей рентабельности. Эти факторы обусловили появление различных предприятий общественного питания, несмотря на очевидную нехватку профессиональных работников и управленцев в этой области.

После принятия сотрудника на работу необходимо объяснить ему структуру организации и его место в ней, подробно разъяснить рабочие функции. Опыт показыва­ет, что первые дни работы сотрудника являются для него своего рода установкой на все последующие периоды его нахождения в организации, а безуспешная попытка впи­саться в коллектив является основной причиной недоволь­ства работой.

Программа адаптации должна быть составлена с уче­том специфики работы компании. Хорошая программа должна включать:

1. Ознакомление работника с деятельностью организации и функциями ее отделов.

2. Ознакомление работника с функциональными связями между отделами организации.

3. Ознакомление с преимущественными особенностя­ми организации, ее целями и задачами (традиции и история).

4. Ознакомление со служебными обязанностями, включая:

♦ описание рабочего места;

♦ должностную инструкцию (и дайте разъяснения по дополнительным рабочим заданиям, не входящим в должностную инструкцию);

♦ знакомство с работниками организации с указани­ем их должностей, функций и взаимосвязей (кроме того, расскажите о правилах неформального пове­дения, принятых в коллективе);

♦ для новичков — закрепление сотрудника, инструк­тирующего и при необходимости помогающего в процессе работы;

♦ ознакомление со стандартами организации.

5. Разъяснения по испытательному сроку (покажите работ­нику сетку оценки деятельности в период испытания, расскажите о проблемах, которые могут возникнуть, и о том, как их решать).

6. Разъяснения по оплате труда и социальному обеспечению.

7. Ознакомление с графиком работы (рабочее время).

8. Инструкции по технике безопасности.

9. Разъяснения о принятом порядке работы с документами.

10. Ориентация сотрудника на месте (где взять, где найти и т. п.).

11. Список необходимых телефонов.

12. Необходимые разъяснения по существующей системе планирования.

13. Подробные инструкции по режиму безопасности.

14. Ознакомление с положением о коммерческой тайне организации.

За проведение программы адаптации отвечают: управля­ющий персоналом, менеджер по персоналу, руководитель.

Адаптацией сотрудников должны заниматься профессио­налы — люди, для которых эта деятельность является пря­мой функциональной обязанностью. Кроме того, к этой работе стоит привлекать тех, кто непосредственно связан с рабочим местом, на которое принят новичок.

По прошествии адаптационного периода оценивают:

♦ знания работника;

♦ результаты выполнения поставленных задач; усвоение функциональных обязанностей;

♦ профессиональную пригодность.

 

 

§4 Адаптация персонала в ресторане «Хотэй»

Ресторан — предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные, винно-водочные, табачные и кондитерские изде­лия, с повышенным уровнем обслуживания в сочетании с орга­низацией отдыха.

Ресторан «Хотэй» является одним из предприятий общественного питания ООО «Сан-Сэй». Располагается по адресу г. Петрозаводск ул. Красноармейская д. 25. Часы работы вс-ср с 12.00 до 01.00, чт-сб с 12.00 до 02.00.

«Хотэй» - один из древнейших символов Востока, олицетворяющей богатство, счастье, праздник и радость. Попадая в непринужденную атмосферу ресторана «Хотэй», легко забываешь о повседневной суете жизни, погружаясь в мир комфортного отдыха и легкого настроения. Уют и спокойствие, выдержанный стиль – результат продуманной обстановки и изысканной кухни.

Для удобства посетителей в меню ресторана представлены как японская, так и европейская кухня во всем их разнообразии. Имеются два зала, курящий и не курящий, (на 200 посадочных мест) и уютные кабинки (7 штук на 4-12 человек) понравятся самым требовательным гостям.

Ресторан предлагает своим посетителям следующие услуги: обычное обслуживание гостей по приходу, обслуживание деловых обедов, проведение различных банкетов, заказ блюд по телефону и доставка их на дом, выездное обслуживание, а также проведение завтраков, обедов и ужинов для групп туристов.

В ресторане оплата полученной продукции производится как по наличному, так и по безналичному расчету, а для постоянных клиентов предусмотрены скидки в виде дисконтных карт, с разным размером скидок.

По выходным гости могут насладиться живой музыкой и потанцевать под треки ди-джея.

В ресторане постоянно появляются новые акции и специальные предложения блюд по сезону, и привнесение новинок в меню.

Если для предприятий питания быстрого обслуживания преимущественное значение имеет первичная адаптация, то для ресторанов с высоким уровнем обслуживания принципиальна разработка вторичной адаптации. Программы подготовки сотрудников по этим двум направлениям принципиально различны. Если группа новичков нуждается в особой заботе и внимании администрации, специальном профильном обучении, базовой профессиональной подготовке, то сотрудникам, имеющим опыт работы по занимаемой должности, необходима проработка практических и корпоративных моментов.

Адаптация в ресторане «Хотэй» начинается с обучающего тренинга.

На нем новому работнику обязаны:

1. Показать и объяснить организацию производства предприятий питания;
2. Представить нового сотрудника непосредственному начальству и остальным работникам;
3. В деталях объяснить задание (описать конкретную работу);
4. Рассказать об истории и традициях кафе или ресторана, ознакомить с корпоративным кодексом предприятия;
5. Объяснить деловую политику заведения (ее цели, основные параметры);
6. Объяснить особенности данного предприятия;
7. Изложить права и обязанности, а также озвучить время обеденного перерыва;
8. Показать служебное помещение;
9. Установить время работы, перерывы, время отпуска, праздничные дни;

10. Обговорить вопросы, связанные с заработной платой;
11. Ознакомить (под подпись) с должностными инструкциями, правилами пользования инвентарем, ключами, рабочей одеждой и т.д.;
12.Рассказать об установленной форме одежды;
13. Ввести в курс дела и объяснить порядки, установленные на данном предприятии;
14. Ознакомить (под подпись) с инструкцией по технике безопасности и охране труда.

 

Профиль работы официанта

Официант должен иметь профессиональную подготовку, знать технические приемы обслуживания гостей ресторана (бара), основные правила этикета, правила сервировки стола, прочее, что требуется для работы в сфере обслуживания.

Перечень необходимых требований (все указания должны беспрекословно выполняться в рамках инструкции администратора или старшего смены, если они не идут в разрез с ТК):
Готовность к обслуживанию посетителей, сервировке столов и к приему гостей;
Коммуникабельность в обхождении с гостями;
Осознание общей и личной ответственности;
Умение ладить с коллективом;
Безукоризненный внешний вид;
Необходимая выдержка;
Хорошие манеры;
Овладение навыками, связанными с обслуживанием спиртными напитками, имеющимися в баре;
Знание сервировки в соответствии с установленными стандартами;
Общая культура;
Знание этикета.

Правила и технические приемы обслуживания гостей;
Основные правила этикета;
Правила сервировки стола;
Виды и назначение столовой посуды, приборов, применяемых при обслуживании гостей;
Правила и очередность подачи блюд;
Характеристики блюд и напитков, способы их предложения гостям, а также - предоставления краткой информации о них в процессе обслуживания;

Официант должен:
Поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;
Встречать гостей, вежливо и внимательно обслуживать их;
Следить за сохранностью инвентаря и оборудования предприятия;
В начале рабочей смены производить пересчет посуды и столовых приборов и принять их под свою ответственность, при недостаче посуды и приборов сообщать об этом администратору;
Соблюдать нормы личной гигиены.

Официанту вменяются:
Соблюдение субординации;
Обеспечение безопасности гостей (при обслуживании гостей следует быть осторожным и внимательным);
Принятие заказа от гостя;
Консультирование гостей ресторана об особенностях блюд и напитков. Оказание помощи при составлении заказа;

Официант обязан знать:

Создание в заведении атмосферы гостеприимства;
Подача блюд и напитков согласно установленным правилам обслуживания;
Предоставление предчека гостям;
Получение подписи гостя на предчеке;
Принятие мер по разрешению проблем, возникших у гостей (в рамках своей компетентности).

Официант несет ответственность за:
Состояние и сервировку закрепленных за ним столиков;
Точность принимаемого заказа;
Своевременность и правильность подачи блюд и напитков.
Создание атмосферы гостеприимства и культуры обслуживания;
Правильность составления заказа;
Подпись на предчеке;
Материальную ответственность за принятые в начале рабочей смены посуду и столовые приборы.

Официанту запрещается:
Опаздывать;
Курить на рабочем месте;
Принимать пищу, в зале, где находятся гости;
Распивать спиртные напитки.

После того как с новым работником провели тренинг, над ним закрепляют опытного работника, который становится наставником. Сначала новичок работает как стажер, наблюдает за наставником, задает вопросы. За 3 дня стажерства его оценивает администратор, решает подходит ли он. Если да, то постепенно вводят его в должность. Изначально новый официант обслуживает деловые обеды, там меню маленькое и простое. Работник учит основное меню, и затем ему начинают давать столы по одному, потом по два человека, затем уже больше. Когда администратор видит, что официант привык к работе и выполняет ее хорошо, начинает давать ему банкеты.

На протяжении всего периода адаптации работнику помогают другие официанты в особенностях подачи, работе с компьютером и т.д. Бармен помогает разобраться в напитках и особенностях их подачи. А повара рассказывают о блюдах, способах их приготовления, особенностями блюд и составах.

После истечения определенного периода времени менеджер узнает у нового работника нравится ли ему работать, все ли устраивает.

Четко выстроенной программы адаптации в ресторане «Хотэй» как таковой нет, она в большей степени построена на помощи коллектива новичку.

 

 

Заключение

 

Важность процесса адаптации за последние годы многократно возросла. Растущий дефицит кадров на рынке труда, снижение лояльности работников, гонка зарплат - все это заставляет компании постоянно искать способы привлечения и удержания персонала. Об этом много говорят и пишут. При этом процесс адаптации нередко остается в тени, хотя именно он связывает воедино процессы привлечения и удержания персонала. В результате многие компании, прилагая титанические усилия по поиску и отбору кандидатов, благополучно теряют большинство новичков из-за отсутствия качественной адаптации, и процесс начинается сначала. На анализ причин, как правило, не хватает времени, все списывается на «тотальную нелояльность» нынешних работников или низкий уровень зарплат в компании.

Я считаю, что инструментов для построения целостной системы адаптации и компании является Матрица адаптации. Она позволяет существенно повысить эффективность компании и упорядочить существующие действия по адаптации персонала. Думаю, она необходима в практической работе.

Список литературы

1. Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. М., 1999. Стр. 428-445.

2. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М., 1998, стр. 237-242.

3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 1999. Стр.169-177.

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М., 1998. Стр. 206-224.

5. Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность.
М., 1996.

7. С.И. Сымыгин, Л.Д. Столяренко. Менеджмент персонала. Р-н-Д., 1997. Стр. 122-125.

8. И.Ю. Плешин. Управление персоналом. Спб, 1995. Стр. 74-77

9. В.Волина. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 1998, №13.

10. Гагарина Н.Д. Психология в системе менеджмента. М.: Психея, 2003.

 

 

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: