Особенности и основные черты японской системы менеджмента

Факультет дневной

Кафедра - Экономики и автоматизированных систем управления

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

по дисциплине «Организация производства и менеджмент»

 

Японская система организации производства

 

 

Студент группа ______ ____________________ ________________

^{(подпись) (И.О. Фамилия)}

 

Руководитель: ____________________ ________________

^{(подпись) (И.О. Фамилия)}

 

_______________

(дата)

 

 

ЮРГА – 2014

 

Министерство образования и науки Российской Федерации

«Национальный исследовательский Томский политехнический университет»

Юргинский технологический институт (филиал) федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего образования

«Национальный исследовательский Томский политехнический университет»

 

Кафедра ЭиАСУ

«УТВЕРЖДАЮ»

Зав. кафедрой ЭиАСУ

_________Н.Ю. Крампит

«___»__________ 2014г.

 

 

ЗАДАНИЕ

на выполнение курсовой работы по дисциплине

«Организация производства и менеджмент»

 

Студенту гр. ___________ ____________ ____________

Ф.И.О.

 

Тема курсовой работы: Японская система организации производства

 

Срок сдачи студентом выполненной курсовой работы: г.

 

Курсовая работа должна содержать:

Титульный лист

Задание на курсовую работу

Реферат

Содержание

Введение

Теоретическую часть

Практическую часть

Заключение

Список использованных источников

Приложения

 

Дата выдачи задания: г.

 

Руководитель:

(подпись, дата) (И.О.Ф)

 

Задание принял к исполнению:

(подпись, дата) (И.О.Ф)

Реферат

 

 

Курсовая работа, 30 стр., 1 табл., 7 источников литературы

 

Ключевые слова: маркетинг, деятельность, организация, экономические показатели, организация труда, долгосрочное планирование

 

Цель работы - изучение влияния японской системы на эффективности развития российского предприятия.

Объект исследования - ОАО «ТехноНИКОЛЬ» - предприятие выпускающее материалы для кровли, гидроизоляции и теплоизоляции.

Задачи работы:

- пояснить сущность японской системы управления предприятием;

- проанализировать опыт внедрения особенностей японской системы на российском предприятии;

- спрогнозировать перспективы внедрения особенностей японской системы организации производства.

Содержание
Введение………………………………………………………………………
1 Особенности и основные черты японской системы менеджмента……... 1.1 Характерные признаки японского управления………………………... 1.2 Система пожизненного найма………………………………………….. 1.3 Система оплаты труда…………………………………………………... 1.4 Система должностей……………………………………………………. 1.5 Система мотивации……………………………………………………… 1.6 Система непрерывного обучения………………………………………. 1.7 Отличительные черты японской системы от европейской……………
2 Внедрение японской системы организации производства в России…...
2.1 Японская система организации производства на предприятии «ТехноНИКОЛЬ» города Юрги……………………………………………. 2.2 Характерные признаки японского управления на предприятии «ТехноНИКОЛЬ»……………………………………………………………. 2.2.1 Поддержание чистоты и порядка…………………………………….. 2.2.2 Точное выполнение установленных правил………………………… 2.2.3 Создание комфортного психологического климата………………… 2.3 Перспективы внедрения особенностей японской системы на предприятии «ТехноНИКОЛЬ» города Юрги…………………………….
Заключение…………………………………………………………………..
Список использованных источников……………………………………….

 

Введение

 

Япония – это островное государство, расположенное в Тихоокеанском регионе, которое обделено природными источниками полезных ископаемых, с многочисленным населением, исторически вынужденное бороться с природой за землю, отвоевывать которую приходилось у моря и других стихий.

Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Но это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Япония – это государство, побежденное Советским Союзом во 2-ой мировой войне и подвергнувшееся ядерной бомбардировке и американской оккупации. Япония – это страна, чьи товары сегодня являются символом высочайшего качества, лидер мировой экономики, страна, чьи золотовалютные резервы являются самыми большими в мире, это страна, давшая миру феномен своего стиля менеджмента.

Фундамент конкурентности японского менеджмента имеет две цели: первая – быть лучше, не отставать; вторая – быть если не лучше, то другим.

Быть лучше означает иметь лучший продукт или, по крайней мере, эквивалентный. Быть другим означает найти нишу, находящуюся вне основного потока конкуренции. Для этих целей поднимаются все ресурсы компании, от актива до персонала, все подчиняется единой идее. Третья фундаментальная основа – это создание и безжалостная эксплуатация конкурентных преимуществ. Основной целью японских корпораций является долгосрочный рост и отсутствие погони за краткосрочной прибылью. Это существенная особенность японского стиля менеджмента.[1]

Особенности и основные черты японской системы менеджмента

 

После войны, пережив затяжное и длительное восстановление, Япония в 50-60-х годах продемонстрировала быстрый рост, по своим темпам в 2-3 раза опережающий развитие таких стран, как США, ФРГ, Англия, Франция и Италия. Существенными факторами быстрых темпов развития были: низкий уровень военных расходов, дешевая рабочая сила; значительна роль факторов организационно-управленческого характера.

Япония во все времена (и особенно после войны) уделяла большое внимание вопросам управления, еще в 60-е годы японские специалисты утверждали, что современное общество от конкуренции в финансовой и технической областях перешло к стадии конкуренции в способности управлять. История японской экономики свидетельствует о постоянной эволюции в структурах, методах и процедурах управления, о критическом пересмотре сложившихся традиций, активном заимствовании зарубежного опыта и выработке собственных высокоэффективных, оригинальных решений в области менеджмента.

Менеджмент в Японии, как и любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это дает возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.

Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего, своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий, - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте главной целью является максимализация прибыли, т. е. получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.[2]

 

1.1 Характерные признаки японского управления

 

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления:

1) Поддержка чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

2) Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но главным образом причины неисправности и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей, и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

3) Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать и корпоративные ценности на всех уровнях.

4) Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справиться с затруднениями и содействовать решению проблем по мере их возникновения, японцы зачастую размещают управленческий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

5) Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота – получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и в итоге в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

6) Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность также способствует улучшению взаимоотношениями между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

[3]

 

1.2 Система пожизненного найма

 

Одной из важнейших черт японской системы управления является так называемая система пожизненного найма. Эта система применяется в Японии не везде. Не все фирмы могут добиться такой стабильности своего положения, которая необходима для использования этой системы. "Системой пожизненного найма охвачено примерно 35% рабочей силы Японии, занятой в крупных компаниях и государственных учреждениях".

Министерство труда Японии дает следующее определение данной системе: "практика компании нанимать основных работников напрямую из университетов, планируя их будущее обучение и развитие в рамках компании или корпоративной группы вплоть до достижения ими пенсионного возраста, гарантируя им престижную работу в данной компании, кроме непредвиденных случаев".

Система пожизненного найма нигде не закреплена юридически. Наем работников производится весной, один раз в год, по окончании учебного года. Продвижение по службе производится из числа работников своей фирмы, а лица, проработавшие в компании более пяти лет, как правило, не принимаются на работу в другую компанию, и, скорее всего, их кандидатура даже не будет рассматриваться другой компанией. Обычно сотрудники остаются на фирме до 55-57 лет.

Увольнения крайне редки, являются очень суровым наказанием, после увольнения невозможно получить работу на фирме такого же разряда и необходимо идти на второразрядную фирму с низкой зарплатой и слабой гарантией занятости.

По достижении 55-57 лет обычно все сотрудники, исключение составляют генеральные менеджеры и директоры фирм, выходят на пенсию, хотя пенсионный возраст в Японии – 64, и именно с 64 лет начинается выплата официальных пенсий или пособий. Выходящему на пенсию работнику компании выплачивается единовременное пособие.

Сотрудник, выходящий на пенсию, может остаться на фирме, однако он уже попадает в категорию временных сотрудников и получает меньшую заработную плату.

Система пожизненного найма и сейчас остается сердцевиной японской системы наемного труда, хотя в последнее время в Японии раздается все больше голосов в поддержку устранения этой системы, в ее адрес в последнее время раздается много критики.

В последнее время наметились новые требования к системе найма и управлению персоналом, и японские компании должны отвечать этим новым требованиям, создаваемым постоянными технологическими инновациями. Необходимо нанимать специалистов с новыми современными знаниями, навыками, так как компаниям приходится постоянно осваивать новые рынки, то часто для того, чтобы достичь конкурентного преимущества у них нет времени переучивать старых сотрудников.

Кроме того, стабильная система найма иногда ограничивает сотрудников в свободе выбора. Некоторые работники хотят уйти и начать свое дело, некоторые не хотят, чтобы их переводили (например, в другой офис, в другой город), и вместо перевода предпочли бы найти работу в своем городе. Выплаты при увольнении, определяемые стажем работы, при переходе на работу в другую компанию не сохраняются, что также ставит сотрудников, меняющих компании в середине карьеры, в невыгодное положение и ограничивает свободу выбора работы и компании.

Новые формы найма рабочей силы можно разделить на две группы: обычные, не имеющие ничего общего с "пожизненным наймом", и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах.

1) Обычный наем новой рабочей силы.

2) Повторный наем на новых условиях ранее уволенных работников. Большинство из них нанимаются на значительно худших, чем раньше условиях. Это позволяет предприятию экономить значительные суммы на оплате рабочей силы, но и заставляет работников трудиться с большей энергией - в знак благодарности за то, что их не забыли.

3) Система обязательного набора сводится к набору рабочей силы администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые 4-7 лет нанятым работникам предоставляют возможность перейти на другие предприятия данной компании. Столь гибкая форма найма выгодна предприятиям, поскольку позволяет быстро решать вопросы, связанные с наемным персоналом.

4) Групповой пожизненный найм – администрация предприятия нанимает на работу сразу целую группу людей и поэтому не имеет персональной ответственности перед каждым отдельным индивидом.[3]

 

 

1.3 Система оплаты труда

 

Система оплаты труда в Японии имеет ряд особенностей. Это зависимость оплаты труда от стажа. Японцы считают, что после года работы человек действительно трудится больше, лучше, эффективнее. Принцип старшинства соблюдается также и при продвижении по службе. Однако, последние исследования проведенные министерством труда Японии, Японским информационным центром занятости и федерацией работодателей Японии показывают, что около 10% крупных компаний начиная с 1990 г. уже отошли от системы оплаты труда по старшинству и ввели систему годовой оплаты труда, в основном, для поощрения менеджеров и главных менеджеров.

Зависимость оплаты труда от жизненных пиков, таких пиков в Японии обычно пять-шесть. Когда 21-летний японец после колледжа или университета поступает на работу, его зарплата примерно равна 180 тыс. йен в месяц (более 1800 долларов США). Это определено законом как минимум. В 28-29 лет японец женится, следовательно, увеличивается заработная плата, последующие повышения заработной платы также часто связаны с различными изменениями в жизни сотрудников (рождение ребенка, покупка жилья и, следовательно, возникновение потребности в кредитах, затем при возврате кредита).

Заработная плата сотрудников во многом определяется уровнем статуса (2/3), но даже в пределах одного статуса размеры ежегодных прибавок зависят от личных качеств и проявленного отношения к труду, хотя разница может быть невелика, но, тем не менее, такая дифференциация отражает оценку трудовых результатов сотрудника.

В последнее время принцип формирования заработной платы подвергается определенным изменениям, отказу от принципа "зарплаты по старшинству" и переход к зарплате по результатам труда. Применение старой системы оплаты стало сказываться на эффективности производства, заставляло тратить все больше ресурсов на оплату быстро стареющей рабочей силы и, с другой стороны, сдерживало наем молодежи, которая в состоянии быстрее приспосабливаться к новой технике и технологии, а следовательно, принести большую отдачу.

Новые формы оплаты рабочей силы можно разделить на две большие группы: комбинированные, то есть содержащие элементы как "зарплаты по старшинству", так и оплаты по результатам труда, и основанные лишь на результатах труда. Комбинированные формы заработной платы практикуются большинством японских предприятий. Согласно их принципам, общий размер заработка зависит как от количества труда, так и от таких характеристик, как пол, возраст, стаж работы, форма найма и т.п. Общий заработок складывается из двух частей: заранее оговоренной и неоговоренной зарплаты.

Первая состоит из основной части и приработка. Основная ставка включает в себя плату за выполнение производственных функций и определенные работы, плату за возраст, стаж и опыт работы, уровень образования и должность. Приработок составляют различные надбавки, в том числе за достигнутые результаты, за служебные функции (должность, спецработа, профессиональное мастерство), на поддержание жизни (пособия на семью, жилье, транспорт). Необходимо отметить, что в Японии не практикуется доплата за совмещение производственных функций.

1.4 Система должностей

 

Должностные перемещения персонала осуществляются посредством следующих методов: горизонтальная ротация должностных функций, персональная оценка результатов труда каждого подразделения, собеседования с руководством отдела в целях оценки работы сотрудников, назначение на продвижение и занятие вакантной должности. Ротация означает периодическую передвижку работника от одной работы к другой, чтобы путем ознакомления на собственном опыте с деятельностью различных участков расширить кругозор работника и развить его способности.

Метод собеседования с руководством предприятия предусматривает подготовку работников иерархической лестницы. Член правления, в большинстве своем, возглавляет определенные участки работы компании.

Продвижение по службе идет двумя уровнями. Первый - продвижение по иерархии должностей, второй – иерархия статусов. Сотрудники могут продвигаться как по системе должностей, так и по системе статусов. При продвижении по системе статусов происходит оценка личных достоинств и стаж работы сотрудника, и иерархия статусов стимулирует сотрудников, так как количество должностей ограничено. При повышении принимаются в расчет содержание работы и уровень должности, способности, старательность и рвение сотрудника. Решение о продвижении сотрудников низших уровней принимается на основе оценки, получаемой с помощью метода рейтинга или метода классификации. На среднем уровне, кроме этих двух методов, используются также тесты и письменные тесты. На высших уровнях используется многокритериальный уровень. Оценка производится независимо друг от друга тремя его начальниками, последовательно расположенными по вертикали, затем их выводы сверяются.

 

1.5 Система мотивации

 

К главным экономическим стимулам относятся повышение заработной платы, регулярные выплаты бонусов, выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния, заранее оговоренная выплата крупных выходных пособий.

Своеобразным экономическим стимулом для работников японских компаний, а также моральным обязательством, является заранее оговоренная крупная выплата пособий, выплачиваемых при выходе на пенсию. Единственным условием, дающим право на получение таких выплат, является то, что работник должен проработать на данном предприятии не менее 20-ти лет без перерыва. Общий размер выходного пособия зависит от стажа работы и уровня образования работника.

Среди психологических стимулов можно выделить следующее: непосредственное психологическое воздействие на работников, вовлечение их в различные производственные движения и т.д. К непосредственному психологическому воздействию на работников относится ежегодная речь президента компании перед своими служащими, выступления президента перед значительными событиями. В обязанность отдела управления персоналом вменяется доведение содержания данных воззваний руководства до отсутствующих или командированных сотрудников посредством направления им речи на современных магнитных носителях.

Особое место в общей системе психологического воздействия на наемный персонал занимает система установления "человеческих отношений". Ее цель сводится к тому, чтобы продемонстрировать рядовым работникам их полное равноправие с руководящим персоналом предприятия. Это метод неформального делового общения руководителей предприятия с подчиненными: так называется "метод похлопывания по плечу", когда руководитель подразделения ежедневно обходит различные участки "производства" и обменивается с работниками короткими приветствиями непосредственно на их рабочих местах.

Также есть метод "поздравление работника с днем рождения", метод "откровенных бесед в цехах", метод "внесение предложений", цель которого - усилить в сознании рядовых работников чувство своей принадлежности к предприятию и на этой основе добиться от них максимального повышения производительности труда.

 

1.6 Система непрерывного обучения

 

Японская корпоративная культура предлагает постоянное творческое самообучение и обучение персонала. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшать выполнения своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение. Целью обучения является так же подготовка к более ответственной работе и продвижению по службе.

Обучение персонала в большинстве случаев происходит в процессе производства или без отрыва от него. Профессионально-техническое обучение без отрыва от производства организует специальные отделы, существующие в каждой крупной компании. Непосредственное "наставничество" возложено на специально подготовленных инструкторов или вменяется в обязанности мастеров группы молодых специалистов. Наставничество часто осуществляется формально по принципу "смотри и учись".

Однако компания может использовать также и профессиональные учебные заведения, в том числе и иностранные, например: школа бизнеса при университете Кэйо или Васэда (Токио), Японо-американский институт науки управления (Гаваи), организация японо-европейского обмена (Лондон). Все программы субсидируются за счет фирмы. По данным источника: 60 долларов США в год на одного работающего, в эту сумму не входят затраты, связанные с обучением на рабочих местах.

В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа за счет личного.

 

1.7 Отличительные черты японской системы от европейской

 

Сопоставление основных отличий японского и западного менеджмента в системе управления персоналом, поможет наглядно рассмотреть главные черты и особенности японской системы.

Таблица 1

Японский менеджмент	Западный менеджмент
Коллективизм	Индивидуализм
Неформальные контакты	Формальные контакты персонала и менеджмента
Горизонтальная карьера превалирует	Вертикальная карьера
Зарплата по старшинству и в зависимости от выслуги лет	Зарплата по должности
Групповая работа, взаимопомощь	Конкуренция между персоналом
Принятие решений снизу вверх, неторопливо, согласованно	Принятие решений сверху вниз, быстро, индивидуально.

 

В целом японская система управления опирается на коллективное решение проблем, на первом месте стоят корпоративные ценности, а не личные, отличается гибкостью управления и четкой обратной связью.

Делается упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

Такая модель возможна только при исключительно высоком развитии национального самосознания, приоритете интересов нации над интересами конкретного человека, готовности населения идти на определенные материальные жертвы ради процветания страны.

 

2 Внедрение японской системы организации производства в России

 

Японские специалисты оказали практическое содействие внедрению японской системы организации производства на российских предприятиях, таких как ПО«Автокомпонент» (г. Н.Новгород), «Ростсельмаш» (г. Ростов-на-Дону), автомобильная компания «DERWAYS» (г.Черкесск), компания «Хома» (г. Н.Новгород), завод аккумуляторов «Тубор» (г. Н.Новгород).

Одна из популярных методик внедрения системы предлагает разбить процесс внедрения на 5 этапов:

1. Ознакомление с принципами и принятие системы

2. Наведение порядка и делегирование ответственности

3. Регулярность действий и периодический контроль

4. Закрепление процедур и усиление требований

5. Постоянное совершенствование

На очередном этапе фиксируется достижение определенных показателей по каждому из пяти слагаемых, что позволяет придать внедрению планомерный порядок и сократить сопротивление персонала изменениям. При таком подходе обеспечивается более полное вовлечение всех работников в процесс.

Во время проведения семинаров по опыту внедрения японской системы организации производства были подняты вопросы современного понимания бережливого производства (T-TPS) на российских предприятиях в привязке к российским условиям и реалиям (проблемы, решения, методология, мотивация персонала, достигнутые результаты); внедрения и развития системы постоянного совершенствования; а также получения конкретных рекомендаций от эксперта, имеющего большой опыт работы в России и разработки совместных проектов по внедрению наиболее передовых технологий организации производства и управления.

Главный ориентир был сделан на современную модель бережливого производства, основанную на клиентоориентированности и совершенствовании всех составляющих процесса удовлетворения клиента: разработка товара (услуги), маркетинг, производство, продажи, сервис и т.д.

Бережливое производство – это концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

T-TPS – система бережливого производства применима и применяется не только в производственной сфере, но в работе банков, IT, страховых и логистических компаний, госучреждениях, торговых сетях и магазинах.[4]

 

2.1 Японская система организации производства на предприятии «ТехноНИКОЛЬ» города Юрги

 

Корпорация ТехноНИКОЛЬ является одним из крупнейших производителей и поставщиков кровельных, гидроизоляционных и теплоизоляционных материалов. Работая на рынке стройматериалов с 1992 года, данное предприятие накопило богатый опыт в производстве материалов гидроизоляции, звукоизоляции и теплоизоляции, и сегодня предлагает рынку новейшие материалы и технологии, сочетающие в себе мировой опыт и разработки собственного Научного центра.

Сегодня Корпорация ТехноНИКОЛЬ – это 38 производственных площадок в России, Украине, Беларуси, Литве, Чехии и Италии, собственная торговая сеть из 180 отделений и представительства в 36 странах. Клиентами Корпорации являются свыше 500 независимых партнеров и более 50 000 организаций и физических лиц в России, странах СНГ, Балтии, Восточной и Центральной Европы.[6]

После визита в Японию на завод «Toyota», руководство российской корпорации смогло перенять технологии организации производства. Общение с инженерами и руководителями японских предприятий привело к изучению теории бережливого производства, кроме того, удалось посмотреть, как это работает на практике. Но при наличии в российских предприятиях внутренних тормозов и внутренних барьеров, возникает вопрос причины их возникновения. Но японцы находят ответ на этот вопрос так, что волнующая проблема перестает существовать, если взглянуть на процесс иначе. В этом безусловная огромная разница в менталитете. Несмотря на это, благодаря обмену опытом с японцами за четыре года производительность труда предприятия «ТехноНИКОЛЬ» повысилась на 40-50%.[4]

Адаптация перепадов численности рабочих не тревожит руководство, есть ключевой персонал, который нет желания увольнять. Перед ними не стоит задача менять численность персонала в зависимости от спроса на стройматериалы. Каждый сотрудник представляет большую ценность, поэтому имеет место стремление, чтобы он проработал на предприятии до выхода на пенсию. На ТехноНИКОЛЕ существует система подготовки кадрового резерва, включающая программы обучения и аттестации, которая охватывает весь персонал, от топ-менеджеров до рабочих. Происходит выявление степени соответствия должности для некоторых категорий сотрудников, составление программы личного развития и в крайнем случае, если наступает кризис, определение первых кандидатов на увольнение.

Для того чтобы бизнес развивался динамично и устойчиво были приняты меры по остановке картоноделательных машин, поскольку они были старыми, замене технологических линий, и, конечно, увеличению объемов выпуска продукции.

Основной целью предприятия является долгосрочный рост и отсутствие погони за краткосрочной прибылью, также бесперебойно осуществляется контроль за чётким разделением вещей на нужные и ненужные и избавление от ненужных. Это позволяет не захламлять рабочее пространство. Осуществляется организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать. Поддержание в чистоте помещений и опрятности позволяет улучшить не только производительность, но и создать комфортный психологический климат и стимулирование желания работать.

Что касается непосредственно человека на производстве, то воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций помогает также улучшить показатели, что в свою очередь ведёт к повышению прибыли предприятия и соответственно повышению уровня дохода рабочего.

Целью Корпорации является максимально полное удовлетворение потребности заказчика, этому способствует современное производство изоляционных материалов и широкий ассортимент продукции, позволяющий сделать правильный выбор. Главные используемые методы для достижения главной цели – удовольствие созидать, постоянное развитие и совершенствование, ответственность перед обществом.

Благодаря комбинации современного менеджмента, эффективных инвестиций, а также созданию структуры для роста и развития компании ТехноНИКОЛЬ занимает лидирующие позиции в сегменте изоляционных систем на строительном рынке России и стран СНГ. Развивая с учетом экологических и энергоэффективных аспектов производство, сервис, внедряя инновационные разработки, осуществляется высочайший ответ на потребности рынка и общества.

Создаются условия для взаимовыгодного сотрудничества со всеми участниками рынка — от глобальных компаний до частных предпринимателей, от государственных учреждений до иностранных партнеров.

 

2.2 Характерные признаки японского управления на предприятии «ТехноНИКОЛЬ»

 

Основное богатство на предприятии «ТехноНИКОЛЬ», также как и в японской промышленности, составляют человеческие ресурсы.

Используется механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Информация о делах Корпорации, ее планах доводится до всех сотрудников. Практикуется активное вовлечение (на добровольной основе) работников в решение технологических и экономических проблем.

Среди отличительных черт японского характера психологи выделяют, прежде всего, прирожденную экономию и бережливость, что активно пытаются воспитать и в работниках «ТехноНИКОЛЯ».

Особенности, характеризуемые японской организации производства, которые переняли руководители российской компании, проявляются в максимальной ориентации на технологические и технические нововведения. В Японии первую очередь начали процветать те корпорации, которые ориентировались на применение передовой техники и психологических методов, так и в России, подтверждением этого служит Корпорация «ТехноНИКОЛЬ», добившаяся высочайших успехов на российском рынке промышленных товаров. Здесь отсутствуют жесткие структуры управления, персональная ответст­венность, индивидуальный учет производительности.

В целом японский менеджмент ориентируется на самые новые подходы в управлении в условиях научно-технической революции. Так, заслуживает внимания подход к планированию в японских фирмах и, конечно, на предприятии «ТехноНИКОЛЬ», где преобладает ориентация на долгосрочное планирование.

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок, но, несмотря на этот недостаток, наличие долгосрочного планирования предопределяет развитие компании, рост и увеличение прибыли. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегические цели предприятия на перспективу. Долгосрочное планирование охватывает следующие основные области: организационная структура; производственные мощности; капитальные вложения; потребности в финансовых средствах; исследования и разработки; доля рынка и так далее.

Цель долгосрочного планирования заключается в возможности преодоления инерционности экономических процессов, реализации принципиальных сдвигов технике и технологии производства выпускаемой продукции и подчинение их потребностям рынка.

Особенностью долгосрочного прогнозирования является его вариантность. Прогнозы могут различаться в зависимости от принятых степени обеспечения отдельными видами ресурсов, полного или частичного удовлетворения спроса на определенные товары, политических событий, инфляции, безработицы, нарушений торгового баланса, изменений кредитных ставок и т.п. При экономическом прогнозировании проводят сопоставительный анализ возможностей предприятия с достижениями конкурентов, изучают состояние рынка, особенности отрасли, в пределах которой будет функционировать предприятие.

 

2.2.1 Поддержание чистоты и порядка

 

Для поддержания чистоты и порядка на предприятии используется японская система продуктивности. Эта концепция как процесс повышения качества осуществляется для повышения персональной эффективности.

По определение данной концепции Совокупность принципов организации рабочего места можно сформулировать так: сортировать – разделить по категориям нужные и ненужные материалы и инструменты; привести в порядок — расположить инструменты и другие предметы так, чтобы ими было удобно пользоваться; начистить до блеска — поддерживать идеальную чистоту; стандартизировать — разработать комплексный план выполнения первых трех этапов; добиться устойчивости — сделать так, чтобы постоянное выполнение определенных действий вошло в привычку»; обеспечить безопасность — позаботиться об экологичности условий работы.

Организация — это сортировка всего, что находится в цехе и на рабочем месте, а также выяснение, что из всего этого действительно используется. Избавление от всего ненужного. Устранение беспорядка. Это относится как к физическому, так и к электронному пространству.

Аккуратность – необходимость поддерживать в порядке все свои инструменты, чтобы легко получить доступ к тому, что нужно для работы. В частности, такой доступ должен быть к инструментам и технической документации. Чистота — это поддержание чистоты и порядка на рабочем месте.

Стандартизация — хорошо продуманная система упорядочения инструментов с целью облегчить доступ к ним другим сотрудникам, а также введение стандартов организации рабочего пространства, касающихся таких аспектов работы: бумажные папки и электронные файлы; правила пользования станками, оборудованием; условия хранения звукоизоляционных плит ТЕХНОБЛОК; правила упаковки каменной ваты; проверка теплопроводности утеплителя; контроль водопоглащения гидроизоляционной минеральной ваты; настройка освещенности рабочих мест; периодичность проведения совещаний и т.д.

Дисциплина – необходимость упорно, несмотря ни на что, выполнять требуемые действия до тех пор, пока это не войдет в привычку.

Привычка – формирование привычки делать то, что указано в предыдущих пунктах.

Организация рабочего места в соответствии с принципами концепции включает: возвращение всех предметов на место, после того как воспользовались ими, поддержание чистоты во время работы и после ее завершения. Это стиль мышления и работы, осознание необходимости работать эффективно, понимание причин нефункциональной организации рабочего процесса и необходимости устранить их. Это готовность выделить достаточно времени для наведения порядка, стремление отыскать более подходящие методы выполнения работы, настойчиво придерживаться их и поддерживать чистоту на рабочем месте.

Суть концепции сводится к следующему: упорядочить материалы и инструменты, используемые во время работы, организованно выполнять ее и поддерживать чистоту на рабочем месте, чтобы было легко приступить к работе в следующий раз.

Для того чтобы делать все правильно с первого раза, следует усовершенствовать рабочий процесс (что вы делаете и как вы это делаете). Этого можно добиться, применив принципы концепции к организации рабочего пространства и к стилю своей работы.

 

2.2.2 Точное выполнение установленных правил

 

Предприятие «ТехноНИКОЛЬ осознает свою ответственность как лидера отрасли за развитие строительной индустрии в Российской Федерации. Совместное научными институтами принимает активное участие в разработке национальных стандартов. Сегодня потребности общества диктуют более жесткие требования к материалам, сооружениям. Компания аккумулирует лучший мировой опыт японской системы и учитывает при разработке продуктов и систем все особенности и условия эксплуатации.

Все заводы корпорации еще на стадии проектной документации получили одобрении е государственной экологической экспертизы. Оценка экологических параметров внутренней и внешней среды на промышленных площадках осуществляется ежедневно. Делается инвестиции в системы безотходного производства, современное оборудование и технологии сохранения окружающей среды.

Вся разрабатываемая и производимая Корпорацией «ТехноНИКОЛЬ» продукция отвечает санитарным и экологическим нормам, безопасна для человека и природы. Значит, производство создает энергоэффективные технологии и материалы для сохранения экологии и здоровья окружающих.

Компания работает под лозунгом «Многие отечественные строительные материалы соответствуют лучшим мировым аналогам – наши материалы в большинстве случаев их превосходит».

 

2.2.3 Создание комфортного психологического климата

 

Менеджеры, рабочие, технологи, инженеры, специалисты научных и учебных центров компании «ТехноНИКОЛЬ» трудятся в тесном взаимодействии.

Руководство компании поощрят идеи и предложения от любого сотрудника своей команды. Все усилия нацелены на общее дело: разрабатывать и внедрять инновационные технологии, гибко реагировать на изменяющиеся потребности рынка и предлагать потребителю только лучшие решения, что позволяет каждому работнику ощутить свою ценность на предприятии, это приводит не только к улучшению эмоциональной атмосферы в коллективе, а также к повышению уровня профессиональной работоспособности.

Корпорация «ТехноНИКОЛЬ» одна из первых российских производителей стала уделять значительное внимание обучению рабочих инновационным технологиям и особенностям применения новых материалов.

Ведущие специалисты инженерно-технического центра, опытные тренеры-практики проводят обучающие теоретические и практические семинары по самым актуальным темам для подрядчиков, проектировщиков, застройщиков.

Сотрудничество с проектными институтами и архитектурными мастерскими позволяет Корпорации гибко и оперативно реагировать на изменения запросов потребителей. Ведь качественные материалы и профессиональная грамотность – основа долговечности здания, и, как следствия, процветания компании.

Профессиональный индивидуальный подход осуществляется не только по отношению к участникам коллектива, также развивается и улучшается сервис для клиентов и партнеров. Компетентность сотрудников, профессиональные технические консультации, качественные продукты и решения, весь комплекс услуг по поставке и монтажу материала на объект – все это позволяет индивидуально подходить к каждому клиенту. Стремление быть лидерами не только в производстве качественной продукции, но и в реализации ожиданий своих клиентов.

 

2.3 Перспективы внедрения особенностей японской системы на предприятии «ТехноНИКОЛЬ» города Юрги

 

Интенсивный переход на новейшие технологии производства, несомненно, ведет к изменению характера труда, требует немедленной замены устаревших форм организации труда, которые не только ложатся тяжелым финансовым бременем на предприятия, но в конечном итоге негативно сказываются на эффективности всего производства. Для поддержания функционирования производства в положительном темпе Корпорация «ТехноНИКОЛЬ» непрерывно совершенствуется в системе организации производства и ставит цели для достижения больших высот.

Отсутствие на российском предприятии так называемой «системы пожизненного найма» не сказалась отрицательно на успехе развития компании. Так как в Японии появилась в разработке и уже активно внедрятся новая модель управления трудом – от «пожизненного найма» к гибким формам занятости.

Увольнение с предприятия является очень суровым наказанием, потому что устроиться на другое предприятие можно, но за очень низкую заработную плату и без каких-либо перспектив продвижения по службе. Более того, такой работник первым подвергается риску быть уволенным в результате различных экономических кризисов. Система «пожизненного найма» становится все более невыгодной даже для самых мощных предприятий. Немаловажным фактором явилось заметное изменение так называемой «трудовой философии», то есть отношение к труду самих работников. У многих из них, прежде всего у молодежи, все заметнее пробуждалось стремление к самоутверждению, личному успеху, желание уйти с предприятия и начать собственное дело.

Что касается культуры, ориентированной на коллектив и семью, одной из основных особенностей японского менеджмента является упор на приверженность к группе, групповая психология. Ни в какой другой человеческой общности так высоко не оценивают групповую атмосферу, психологический климат в группе, как в Японии. На данном этапе трудно судить о использовании всего спектра морально-психологических рычагов воздействия на личность на Юргинской компании «ТехноНИКОЛЬ», но в перспективах стоит развитие чувства долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда.

Японцы считают, что компания принадлежит своим работникам, а не акционерам, как в США. Тем самым, внедрение данного признака в Корпорации поможет привыкнуть к мысли о том, что жизнь и карьера, как менеджеров, так и работников зависят от процветания их компании. [7]

Заключение

 

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношений между рабочими и управляющими.

Изучение японского управления стало не большой, но растущей отраслью западных экономик. Повышенный интерес к японским методам управления трудовыми ресурсами вызывается тем, что японские рабочие и служащие, получая примерно одинаковую заработную плату^*, трудятся с гораздо большей интенсивностью, творческой отдачей и продолжительностью, чем в других развитых странах.

Стремление японцев работать с максимальной отдачей кроется не в каких-то мистических чертах их национального характера, а в использовании продуманной до мелочей, четко организованной и в то же время гибкой и адаптивной системы управления трудовыми ресурсами, которая выступает как один из ключевых элементов японской системы управления производством в целом.

Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире, и главная причина её успеха – умение использовать человеческий фактор.[2]

Список использованных источников

 

1 «Особенности японского менеджмента в системе управления персоналом» [Электронный ресурс] URL: Режим доступа: http://ichiban.narod.ru/manager/Osobennosti.htm

2 «Особенности и основные черты японской системы менеджмента» [Электронный ресурс] URL: Режим доступа: http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3&index=11

3 «Японские методы управления» [Электронный ресурс] URL: Режим доступа: http://quality.eup.ru/MATERIALY7/japan_tqm2.htm

4 «Опыт внедрения японской системы организации производства на российских предприятиях» [Электронный ресурс] URL: Режим доступа: http://center-kaizen.ru/corp/377/

5 «Проблемы малого предпринимательства, предприятие «ТехноНИКОЛЬ»» [Электронный ресурс] URL: Режим доступа: http://www.tn.ru/img_out/articles/upload7p0ipv0genx.pdf

6 «Официальный сайт Корпорации «ТехноНИКОЛЬ»» [Электронный ресурс] URL: Режим доступа: http://www.tn.ru/?yclid=5787356145280727387

7 «Характерные признаки и особенности японской системы управления» [Электронный ресурс] URL: Режим доступа: http://www.mangeshine.ru/dius-865-3.html

 

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: