 |
Тема 3 :Внешняя среда организации
|
|
|
|
План
1.Характеристики внешней среды,
2. Среда прямого воздействия.
3. Среда косвенного воздействия.
Характеристики внешней среды:
· Взаимосвязанность факторов внешней среды- это уровень силы с которой изменение одного фактора воздействует на др. факторы;
· Сложность внешней среды- число факторов на которые организации обязана реагировать, а так же уровень вариативности каждого фактора.
· Подвижность внешней среды- это скорость, с которой происходит изменения в окружение организации;
· Неопределенность внешней среды – это функция количества информации, которая располагает организация по поводу конкретного фактора, а также степень уверенности в этой информации.
Среда прямого воздействия.
Тема 4: Коммуникации.
1. Понятие коммуникаций. Коммуникации между организацией и средой;
2. Коммуникации между уровнями управления и подразделениями;
3. Коммуникационный процесс;
4. Межличностные коммуникации;
5. Организационные коммуникации.
I. Понятие коммуникаций. Коммуникации между организацией и средой.
Коммуникации - это сложный процесс взаимодействия между двумя и более людьми, необходимы для того, чтобы сделать их мысли понятными друг другу.
Средства коммуникаций с внешней средой:
· Имидж организации,
· Реклама и др. программы продвижения товара на рынок,
· Государственное регулирование,
· Профсоюз,
· Переговоры.
II.Коммуникации между уровнями управления и подразделениями.
1. Вертикальная коммуникация отражает движение информации с уровня на уровень в рамках организационной структуры.(По нисходящей, восходящей).
Коммуникации по нисходящей – от руководителя приходят распоряжение,приказы (вызов в кабинет разговор по телефону, факс, по интернету, смс сообщение и т.д.).
|
|
|
Коммуникации по восходящей-
Коммуникации «руководитель-подчиненный»
· Коммуникации между руководителем и рабочей группой
· Неформальные коммуникации
III Коммуникационный процесс.
· Цель коммуникационного процесса является обеспечение понимание информации, являющейся предметом обмена.
· Элементы коммуникационного процесса:
1. отправитель;
2. Сообщение;
3. Канал;
4. Получатель;
· Этапы коммуникационного процесса:
1. Зарождение идеи, на данном этапе происходит формулирование идеи, отбор информации, отправитель решает какую идею сделать предметом обмена.
2. Кодирование и выбор канала
3. Передача
4. Декодирование – это перевод символов отправителя в мысли получателя.
· Обратная связь и помехи!
Обратная связь
Помехи
· Преграды на пути межличностных коммуникаций:
- Преграды, обусловленные восприятием,
- Сематически5 барьеры,
- Невербальные преграды,
- Плохая обратная связь,
- Неумение слушать.
Преград в организационных коммуникациях
Искажение сообщений
Информационные перегрузки
Неудовлетворительная структура организации
24.10.12
17.10.2012
тема: Мотивация
План:
· Основные определения,
· Содержательные теории мотивации
· Процессуальные теории мотивации
1.Основные определения
· Мотивация. Содержательные и процессуальные теории мотивации
· Потребность
- классификация потребностей
Мотивация- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.
Потребность-это состояние человека, возникающее при ощущение недостатка чего либо, необходимого для существования и развития человека и выступающего источником его активности.
| Потребность |
| Первичный (сон, еда, воздух) |
| Вторичный (общение, друзья, самоудовлетворение, достижение цели, карьера) |
|
|
|
· Первичные потребности:
- по природе-физиологисны. Есть, спать, дышать;
-Заложены генетически (являются врожденными);
- Типичны для всех.
· Вторичные потребности:
- по природе-психологичны. Успех, самореализация;
-Приобретаются с опытом;
-Различны для всех.
Элтон Мейл, Клуб 100.
· Закон результата
Человек стремиться повторить то поведение, которое ассоциируется у него с удовлетворением потребности и избегать такого поведения, которое ассоциируется с неудовлетворением или с недостаточным удовлетворением.
| Окружающая среда |
| Возможности |
| Потребность |
| Побуждение |
| Напряжение |
| Усилие |
| Результат |
| Потребность 1 |
| Цели, стимулы |
| Способности |
Рисунок: Модель мотивации через потребности.
· Побуждение
· Вознаграждение
Вознаграждение- это все, что человек считает ценным для себя.
· Внутренние вознаграждение:
- Дает сама работа
- не нужен посредник
- никаких процедур не нужно.
- + самоуважение чувство достижения. Чувство познания нового, чувство значимости выполненной работы, чувство внесения важного вклада в работу дружеские отношения с сотрудниками.
- - Усталость, обида, страхи, стрессы.
· Внешние вознаграждения
- Даются организацией
- нужны посредникам,
- оформляется специальной процедурой,
- + Зарплата, премии, льготы, поощрения, продвижение по службе, благоприятные условия труда, похвала, статус в компании, наличие свободного времени.
- - Выговоры, увольнения, потери в зарплате, осуждение окружающих.
2. Содержательные теории мотивации
· Теория Маслоу (Маслов)
· Теория Герцберга
· Теория МакКлелланда
- План рассмотрения теории
· Содержание теории
· Использование теории в управлении
· Критика теории.
Содержательные теории мотивации основаны на идентификации актуальных потребностей, которые заставляют человека действовать так или иначе.
Теория Маслоу (Маслова) (5 элементов):
1.Физиологические (туалеты, столовая, кабинет, зарплата)
2.Безопасность и защита (Доп.мед.услуги, охрана (номинальная или реальная), конец рабочего дня (отъезд домой).
3.Социальные общения (обеденный перерыв, корпоративные праздники, путешествия по путевкам с коллегами)
|
|
|
4. Уважение (самоуважение) (признание начальства-похвала, доска почета)
5.Самоактуализация (самовыражение) (вождь-лидер, уважение, наскальная живопись,)
Недостатки теории Маслоу:
1. Пирамида рассчитана на среднестатистического человека.
2. Дальнейшие исследования не подтвердили иерархичность пяти ступенчатой структуры с поэтапным переходом с одного уровня на другой.
3. Теория ориентирована на гармонично-развивающую личность в нормальных условиях.
Теория К.Альдерфера.
Теория К.Альдерфера возникла как реакция на критику иерархической модели А. Маслоу, К. Альдерфер предложила более простую структуру человеских потребностей выделив всего три типа
Потребности существования
Теория МакКлелланда
МакКлелланд предлагает разделить все потребности человека на:
· Потребности
- Власть - выражается как желание воздействовать на поведение других людей. Люди с такой потребностью к власти не боятся конфортацией, ораторы, откровенны, открыты, энергичны. Требуют повышенное внимание со стороны других.(всегда карьеристы-Т.Рузвельд(+)Гитлер(-)).
- Успех – Подтверждает статус человека, определяется необходимостью для введение работы до успешного завершения. Люди рискуют умеренно при этом любят ситуацию в которых могут взять на себя ответственность за трудную проблему, хотят, чтобы достигнутые ими результаты хорошо поощрялись
- Причастность – Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживание дружеских отношений, оказание помощи другим. Хотят такую работу, которая дает возможность общаться.
Теория Герцберга
· Гигиенические факторы - это те факторы, которые связанные с внешней средой, с психологическим и физическим состоянием на работе. Связанные с окружающей средой, в которой выполняется работа, должны присутствовать в достаточной степени, чтоб у человека не возникала удовлетворенности. Факторами удовлетворенности является мотиваторы, связанные с самим характером и сущностью работы. Последние как раз и влияют на повышение производительности труда.(Примеры: политика фирмы и администрации, условия работы (физические),уровень заработной платы, возможность карьерного роста, отношение с начальством, с коллегами, с подчиненными, степень контроля за работой)
|
|
|
· Мотиваторы- (примеры: чувство ответственности, признание и одобрение работы, возможность творческого роста, делового роста, сложность и важность работы.)
Сопоставление содержательных теорий мотивации
| Теория Маслоу | Теория Герцберга | Теория МакКлелланда |
| Физиологические | Гигиеничексие факторы | |
| Безопасности | ||
| Социальные | Мотиваторы | В причастности |
| В уважении и самоуважении | В успехе Во власти | |
| В самореализации |
Процессуальные теории мотивации
· Теория ожиданий Виктора Врума
· Теория справедливости
· Мотивационная модель Портера-Лоулера
Теория ожиданий Виктора Врума:
Степень мотивированности человека зависит от трех взаимосвязей:
· Усилие – результаты труда.
· Результаты труда-вознаграждения.
· Валентность – ценность результата.
Теория справедливости:
Диаграмма теории справедливости Адамса- рабочая мотивация
| Что я вкладываю в работу усилия, лояльность, толерантность, гибкость, целеустремленность, надежность,усердие, личные жертвы |
ВЫХОДЫ
ВХОДЫ
Люди субъективно оценивают соотношение между вложенными и полученными усилиями и полученными вознаграждениями. Если они решили, что вознаграждение не справедливо, то будет два варианта событий:
1. Уменьшить свои усилия, если вознаграждения существенно меньше, чем у других
2. Оставить свои усилия на прежним уровне, если вознаграждения больше, чем у других.
Модель Портера-Лоулера:
Синтез первого выхода. Первых двух теорий.
Модель включает в себя 5 переменных:
1. Затраченные усилия
2. Восприятия
3. Полученные результаты
4. Вознаграждения
5. Степень удовлетворения
Достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей, характерных особенностей, а так же от осознания человека своей роли. Уровень усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что это приведет к ожидаемому уровню вознаграждения.
Вывод: хороший труд ведет к удовлетворению потребности, а удовлетворение потребности приведет, в следующий раз, к хорошей работе.
31.10.12. Тема: Основы власти и влияние. Теория Лидерства.
План:
1. Основные определения;
2. Формы власти и влияния;
3. Подходы к лидерству:
3.1. Подход с позиции личных качеств;
3.2. Поведенческий подход;
3.3. Ситуационный подход;
1. Основные определения.
|
|
|
Лидерство – это способность личности, оказывать влияния на поведение других людей.
Руководство – это возможность оказывать влияние на поведение других людей.
Руководитель влияет (использует) власть к подчиненным следующим образом:
1. Изменение заработной платы, премии (финансовый фактор);
2. Изменение положения в компании;
3. Задание, которые получает сотрудник и сроки выполнения;
Власть над руководителем:
1. Внешняя среда (государство, налоговая инспекция, служба по защите прав потребителя);
2. Власть над руководителем со стороны подчиненных (уровня качества выполнения работы, сроки предоставления необходимой для принятия решения информации);
3. Неформальное лидерство (душа компании определенного отдела).
2. Форма власти и влияния.
Форма власти:
1. Влиять через страх – исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать, таким образом, который помешает удовлетворению насущных потребностей, или может доставить другие неприятности.
Недостатки:
· Влияние через страх - несет в себе большие затраты, не вызывает усердия у работника;
· Требует постановки жесткой и эффективной системы контроля.
2. Форма власти, основанная на вознаграждении - исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность.
Недостатки:
· Дорого, дорогостоящий способ;
· Руководитель должен отслеживать насущные потребности подчиненных.
3. Экспертная власть-исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями использование которых, поможет удовлетворить насущную потребность.
Недостатки:
· Репутация профессионала зарабатывается долгими годами упорной работы;
· Последующие ошибки приводят к уменьшению власти эксперта.
4. Эталонная власть – (власть основанная на харизме)-исполнитель верит, что характеристики влияющего настолько привлекательными, что хочется быть таким же.
Черты харизматичной личности:
1. Умение говорить –хорошие ораторские способности, умение завести публику красивой речью;
2. Энергетика;
3. Независимость характера;
4. Внушительная внешность (хорошая осанка, умение вести себя в обществе);
Недостатки:
· Главное чтоб человек был хорошим.
5. Традиционная форма власти – исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказы, а его долг подчиняться им, поскольку подчинение приведет к удовлетворению потребности исполнителя.
Недостатки:
· Время принятия решения слишком большое;
· Степень адаптивности компании с традиционной формой власти к изменяющимся условиям окружающей среды – низким;
· Люди, обладающие харизмой и экспертными знаниями - не приветствуются.
6. Влияние через убеждения – это приводить доводы.
Недостатки:
· Требуется много времени на убеждение;
· Заново нужно убеждать.
Подход к позиции лидерства:
Теория великих людей:
Великие руководители обладают общим для всех набором личных качеств. Делается вывод, что воспитание этих качеств может сделать человека хорошим руководителем. Эта теория не получила подтверждение, потому что не все люди указанным набором качеств, стали великими менеджерами. Важное значение - имеет ситуативный фактор.
4.Поведенческий подход.
ü Автократично- демократичный континуум.
Автократ (теория X) Демократ (Теория Y)
Автократ –это люди –дикие животные, контролируемые цивилизацией. Подчиняется человеческим инстинктам. Люди с окружающей средой – соперничают.
(традиционная форма)
По мнению Демократа, человек – это личность, склонные к самореализации. Он добрый, работает тем лучше, чем меньше его контролируют.
Способ взаимодействия с окружающей средой- сотрудничество.(экспертная форма власти)
ü Автократично-либеральный континуум.
Автократ Демократ Либерал
Либерал – единолично принимает решения, (традиционная форма власти)
ü Континуум Лайкерта
Руководитель сосредоточен на работе Руководитель сосредоточен на человеке
ü Управленческая решетка Блейка Моутона
1;1 – тощая или низшее управление
9;1 – управление в режиме жесткого подчинения
1;9 – управление в режиме загородного клуба
5;5 – манипулятор – человек, который пытается найти управления через людей.
9;9 – командное управление
I. Основные допущения и мотивации. (9;1)
Допущения – существует неизбежное противоречие между стремлением организации максимальным показателем и нуждами работников, но производство «любой ценой».
Мотивация – к ощущение к собственной значимости; превосходство; готов отдавать своей работе столько времени и сил, сколько нужно для ее эффективного выполнения; доминировать в социальных ситуациях.
«-» Минус:
· Боится ошибок;
· Ненавидит конфликты, поскольку они нарушают равновесия;
· Не любит состояние, когда ему положению, что- то угрожает.
II.Элементы управления
· Инициативность – руководитель инициативен, но при этом инициатива подчиненных не приветствуется.
Ограничение инициативности подчиненных основаны на:
1. Регламентация действия подчиненных говорит о силе руководителя;
2. Консультация с подчиненными – признак слабости;
3. Считает, что люди хотят, чтобы ими управляли.
· Информированность – ему интересно только то, что относится к работе. Высокая информированность, касательная текущих рабочих проблем. Это связано с желанием сохранить лидирующие позиции. Знания – сила!
· Защита своего мнения – открытый, прямолинейный, защищает свои убеждения всегда («+»). Подбирает факты всегда в пользу своей точки зрения, не слушает доводы подчиненных. Присуще черно- белой философии («-»).
· Управления конфликтными ситуациями – любой конфликт угрожает системе власти, поэтому его нужно предотвратить либо подавить (удалить).
Предотвращение:
1. Составление подробной инструкции на все виды работ;
2. Создание атмосферы давления на сотрудников;
Разрешение:
1. Подавление конфликтов – жесткие репрессивные методы. Публичное порицание, байкот.
· Принятие решение – единолично принимает все решения. Делегирование- передача полномочия.
· Критический анализ – односторонняя система контроля, проверка качества выполнения всех заданий.
III.Характерные признаки.
1. Любит держать все под контролем
2. Добивается «послушания»
3. Любит искать недостатки
4. Любит всегда искать виноватых
Положительные качества «+»
Хороший специалист в своем деле
Открытый, всегда что думает то и говорит.
(Дьявол носит прадо-посмотреть фильм) найти фильмы где есть 9.1. –моменты
IV.Влияние на производительность труда.
Сначала высокий, а потом средний.
1.Влияние на творческое отношение к труду. Чаще всего со знаком минус, с мелкими пакостями.
2. Влияние на моральное удовлетворение.
3. При неблагоприятной ситуации руководитель скатывается в 1.1, у подчиненных высокая текучесть кадров.
4.Влияние на карьерный рост – достигает уровня менеджера среднего звена, но движение стабильное.
V. Повышать степень вовлеченности подчиненных, процесс принятие решений.
1.Анализировать причину,. Почему работники- пассивны.
2.Не игнорировать данные, источник которого не нравится.
3.Избегать готовых решений.
Большой палец – нажим, указательный палец – кто виноват, три загнутых пальца направлены на руководителя – контроль руководителя (1), инструкции (2),решения (3).
1.9 Управление в режиме загородного клуба.
· Допущение и мотивация. Требование, связанное с реализаций цели производства, часто противоречат желанием и стремлением людей. Люди – это не товар, их мысли и чувства играют первостепенную роль. Бессмысленно давить на людей, это заставит их сопротивляться. Людям нужно помогать, а не подгонять. Людей нужно вести за собой, а не принуждать.
Мотивация – стремится к одобрение и поддержки со стороны подчиненных, ценит знаки внимания. Стремится создать атмосферу доброжелательности в коллективе.
Боится («-»):
ü Критики и бойкота со стороны подчиненных.
2. Элементы управления.
· Инициативность – недостаточен инициативен, но выглядит активным, готов подхватывать чужую инициативу.
· Информированность – в курсе всегда всего происходящего, очень хороший слушатель, игнорирует отрицательную информацию.
· Защита своего мнения – робкое.
· Принятие решений – принимаются решения, которые будут гарантированы поддержаны большинством. Широкое обсуждение, даже когда это и не надо. Делегирует полномочия, чтобы снять с себя ответственность. Использует тактику проволочек.
· Управление конфликтами – поддержание тесного контакта с окружающими. Выслушивание всех точек зрения. Создание климата дружелюбия в коллективе. Для сдерживания разногласий старается затормаживать новые идеи. Смягчение остроты проблемы.
Разрешение конфликтов:
1.Отказ от своей точки зрений;
2.Поиск причин для объяснения негативных фактов;
3.Использование системы обещаний и извинений.
4.Сглаживание противоречий.
Критический анализ
Обратная связь от подчиненных.
Негативная информация доносится до подчиненных от имени вышестоящих руководителей.
Характерные черты:
1.Любит говорить комплименты
2.Всегда готов прийти на помощь
3. Идет на уступки, чтобы заслужить авторитет;
4. Не может ни в чем отказать;
5. Прежде чем высказать свое мнение выслушает других.
Следствие:
1.Влияние на производительность труда. Здесь производительность труда ниже среднего, но психологически комфортно работать в коллективе.
2. Влияние на творческом отношении к труду. Творческие личности не приживаются у такого руководителя. Моральное удовлетворение зависит от конкретного человека.
Влияние на карьерный рост:
Карьерный рост возможен если производительность труда не на первом месте.
5. Рекомендации – повышать уровень профессиональной компетенции. Не откладывать в долгий ящик принятие трудных решений. Высказывать сначала свою точку зрения, а потом выслушивать других. Не бояться конфликтов, они часть жизни.
1.1 Нищета управления.
Не надо вмешиваться в деятельность организации, ни к чему хорошему это не приведет.
Мотивация – желание сохранить свое место в организации. Отрицательная мотивация – не привлекать к себе лишнего внимания.
· Информированность – меньше знаешь - крепче спишь;
· Инициативность – безынициативен;
· Защита своего мнения – свое мнение защищает крайне редко, избегает дискуссий.
· Принятие решений - «Я здесь ничего не решаю», активно использует делегирование полномочий, с целью снять с себя ответственность.
· Разрешение конфликтных ситуаций – синдром страусовой защиты (прятается от проблем)
Для предотвращения:
ü Иллюзия деятельности (делает вид что чем -то занимается, сидит полный рабочий день на работе (от звонка до звонка и показывает что он работает)).
ü Тактика присутствия без признака действия –
ü Самоустранения от конфликтов- убежать, самоустранение от конфликтов (якобы ушел на совещание, меня не беспокоить 2 часа и т.д.)
Разрешение конфликтов:
ü Сохранить нейтралитет;
ü Игнорирование жалоб;
ü Тактика двойственной позиции (нет альтернатив, всегда найдет аргументы для всех);
ü Тактика проволочек;
· Критический анализ – («Моя хата справа», «Я крайний») нет обратной связи, подчиненные думают, что их действия одобряются.
Характерные черты:
ü Медлительность;
ü Любит быть сторонним наблюдателем;
ü Любит затягивать время при любых решений задач;
ü Избегает всего нового;
ü Чаще не общителен.
Следствия:
Ø Производительность труда руководителя- низкая, у починенных зависит от типа подчиненных (чаще низкая),
Ø Влияние на творческое отношение к труду – его нет;
Ø Удовлетворение от работы – руководитель 100% не испытывает, а подчиненные – все зависит от человека;
Ø Карьерный рост – скорее в обратную сторону, скорее вниз, а не вверх;
Рекомендации:
ü Оговаривать сроки когда будут приняты решения и их придерживаться;
ü Озвучивать свою позицию, чтоб все знали, на чьей стороне выступает руководитель;
ü Заняться налаживанием обратной связь;
ü Не прятаться от конфликтов, а «прожить их до конца» и найти их причину.
Стиль 5.5. манипулятор
Допущения:
ü Противоречия между потребностями производства и работников существует, не нужно стремиться к максимизации, а нужно найти равновесия.
ü Цель – сохранить свою популярность и отклониться от проблемных ситуаций. Быть авторитетным руководителем.
Мотивация – стремиться к успеху внутри организации, стремиться иметь все атрибуты руководителя.
Боится:
ü выделиться из потока и быть беловой вороной.
Элементы управления:
· Информированность – хорошо информирован о всех вопросах как о личных, так и о рабочих.
· Инициативность - инициатива ограничена, инициатива подчиненных встречается с опаской.
· Защита своего мнения – свое мнение имеет, отстаивает от имени вышестоящего начальства.
· Принятие решения – легко, если они традиционные или опущены сверху, поддержаны большинством, в противном случае все будет трудно, нудно и тяжело;
· Разрешение конфликтных ситуаций – главный лозунг: уметь приспособится
Предотвращение:
ü Опора на прошлый опыт;
ü Использование протоколов в жизни организации;
ü Уклонение от активной жизненной позиции;
ü Выработка четких правил и инструкций;
Разрешение:
ü Нахождение компромиссов,
ü Разъединение конфликтующих сторон,
ü Примирение с «тупиком»,
ü Дистанцирование (удалить себя от источников конфликтов, можно человека отправить,перевести и т.д.),
ü Дифференциация ответственности (кто исполняет, сделал не так- свалить всю вину на него)
Критический анализ.
Отрицательная обратная связь всегда заворачивается в обёртку из комплиментов, либо из вышестоящего начальства.
Положительная обратная связь работает эффективно.
Характерные черты.
· Бюрократ – общителен, ориентация на мнение большинства или начальства, очень любит традиции,
Следствие:
ü Производительность труда – исполнителей может быть высокая, но обычно средняя из-за роста бюрократического аппарата, который все регламентирует и мешает произвести.
ü Творческое от ношение к труду – скорее нет, чем да.
ü Моральное удовлетворение от работы – имеет место быть.
ü Влияние на карьерный рост – бюрократические организации.
Рекомендации:
ü Высказывать свою точку зрения первым,
ü Развивать творческое отношение к творческим задачам и их выполнениям,
ü Не ориентироваться на мнение большинства.
9.9 Командное управление.
Допущение:
ü Отсутствие противоречий между интересами организаций и ее сотрудниками.
ü Важно добиться максимального участия каждого человека в жизни организации.
Мотивация:
ü Хочет добиться такого уровня компетентности как руководитель, при котором люди бы стремились достигать цели организации с энтузиазмом.
ü Избегать решение собственных проблем за счет работников.
Элементы управления:
ü Инициативность – инициатива необходимый атрибут членства в организации.(Руководитель требует от подчиненных).
ü Сам решает задачи А. Эти задачи нужно делегировать.
Важность
В А
С
Срочность.
ü Информированность – не просто информируемый руководитель и подчиненный, открытый обмен информацией. Сам руководитель постоянно стимулирует к обмену информацией. Обсуждение проблем носит характер дискуссии. Добивается того, что одна сторона, формулируется идеи другой стороны.
ü Защита своего мнения – в глазах подчиненных является авторитетом, способен к восприятию альтернативных точек зрения и влияет путем убеждения.
ü Принятие решений – периодически привлекает подчиненных к процессу.
Ошибки делегирования и правило эффективного делегирования.
1. Нужно определить ответственность и полномочия на каждый вид ответственности.
2. Избегать подробных инструкций,
3. Не делать выводы за подчиненных,
4. Воспринимать спокойно ошибки подчиненных,
График делегирования полномочий
Затраты времени руководителя
«Я Сам»
Контроль
Календарное время (даты)
Все что нужно для правильно делегирования (элементы):
1. Функция,
2. Задачи – определить сроки,
3. Обязанность,
4. Ответственность,
5. Средство, ресурсы временные,
6. Властные полномочия, власть.
7. Разделять управленческую и руководительствую ответственность.
Разрешение конфликтных ситуаций.
Предотвращение конфликтов:
· Давать такие задания, которые помогут раскрыть индивидуальные способности работника.
· Четкая передача смысла высказывания противной стороны (противоборствующей).
· Единый критерий оценки действий сотрудников.
Разрешение конфликтов:
· Метод конфронтации – найти причину,
· Учет потребностей и ожиданий.
· Тактика третейского суда – третья независимая сторона,. Которая поможет разобраться.
Критический анализ:
· Обратная связь – как положительная, так и отрицательная в обоих направлениях.
Составляющие критического анализа:
1. Предварительный анализ,
2. Параллельный анализ –(текущий контроль) – постоянный (тотальный), периодический.
3. Ретроспективный (заключительный контроль).
Рекомендации:
Всем быть такими..таких определенных рекомендаций нет.
Патернализм (Родительский)
9
9+9
Суть:
Когда работник считает, что он уже профессионал, но постоянно его контролируют.
Данный стиль характеризуется с высоким уровнем заботой о людях. Благосклонный автократ.
Допущения:
Компания – это большая семья и я к своим подчиненным отношусь как к собственным детям, но надеюсь на их лояльность.
Мотивация – хочет добиться лояльности, его фигурой восхищались, авторитетом обладать, готов на лояльность (путевка, отпуск).
Боится:
Работа будет выполнена без старания, руководитель потеряет контроль.
Элементы управления:
· Инициативность – подчиненные перестают принимать самостоятельные решения, а сам руководитель инициативен.
· Информированность – информирован не только по служебным делам, но и по личным проблемам. Любит использовать «наведение справок» - собирать сплетни. Для него важно чтоб его поведение соответствовало.
· Защита своего мнения – имеет твердые убеждения и пропагандирует их (автократ). Возможно чтение нотаций, что негативно сказывается на отношение с подчиненными.
· Разрешение конфликтных ситуаций – синдром отцов и детей.
Предотвращение конфликтов:
Использовать похвалу, комплименты либо наказания. Наказания могут проявляться по- разному.
Разрешение конфликтов:
1. Подробная инструкция – переключить внимание (от объекта несогласия) с проблемы на что то другое.
2. Удаления (от себя) арены боевых действий участников конфликта. Если конфликт не будет решен:
3. Использование неявных способов наказания (неудобный график работы).
Принятия решения:
Руководитель принимает решения, причем эти решения выдает в форме приказа.
Критический анализ:
Используют метод «Кнута и пряника».
· Обратная связь отсутствует – а сам он гордиться тем, что он идеальный руководитель.
Характерные черты:
1. Великодушный диктатор,
2. Ждет лояльности,
3. Любит читать мораль,
4. Готов выслушивать негативную информацию, но конфидициально.
5. Заставляет чувствовать себя виноватыми тех, кто с ним не согласен.
Следствие:
Влияние на производительность труда – от средней до высокой.
Моральное удовлетворение – оно есть, текучесть кадров низкая.
Творческое отношение к труду – нет.
Карьерный рост – стабильный, но не быстрый.
Рекомендация:
Давать свободу своим подчиненным, когда они вырастут.
Оппортунизм
Ориентируется на все стили, не основываясь на определенных принципах.
Допущения:
Достичь личного успеха, Любой ценой.
Мотивация – быть номером 1. И быть в центре внимания.
Боится:
Потерять свой статус, утратить первенство, стать человеком из толпы.
Элементы управления:
· Инициативность – инициативен на основе точного риска, выгода от карьеры.
· Информированность – использование наведения информацией, владеет миром.
· Защита своего мнения – его убеждения определяется требованиям моментом.
Разрешение конфликтов:
· Старается избегать конфликтов всеми возможными способами, но если он возник, то никогда не прячется.
Предотвращение конфликтов:
· Способ манипулирование людьми и сбор компроматов,
· Изучение человеческой психологии.
Разрешение конфликтов:
В зависимости от рангов конфликтующей стороны:
Равный – выжидающая позиция,
Подавление – с подчиненными,
Принятие решений:
Зависит от ранга оппонента.
Критический анализ:
Обратная связь от подчиненных отсутствует.
Характерные черты:
· Желание угодить,
· Заискивает перед начальством,
· Надменность по отношению к подчиненным,
· Понимает слабости людей и поэтому активно это использует,
· Жизненная философия звучит так – а что мне это даст?!.
Следствие:
· Производительность труда – высокая, если поможет сделать карьеру.
· Влияние на моральное удовлетворение – будет, а у подчиненных – нет.
· Творческое отношение к труду – есть.
· Карьерный рост – возможно высокий, но проблема удержаться.
Рекомендации:
Отказаться от решений личных проблем за счет других людей.(самоутверждение, унижение)
Фасадизм.
Ситуационный подход к лидерству.
1. Модель Фидлера.
Выделяет 3 фактора для анализа ситуации:
· Отношения между руководителем и подчиненными (лояльность, доверие подчиненных),
· Структура задачи – бывает структурированные и неструктуриванные задачи (понятность выполнения какой то работы)
· Должные полномочия (это объем законной власти, которая связаны с должностью руководителя, а так же уровень поддержки которая оказывается руководителю организации).
График – смотреть на сайте.
2. Подход «путь-цель» Митчела и Хауса.
3. Теория жизненного цикла Херси и Бланшера.
Зрелость – способность нести ответственность за свое поведение. Желание достичь поставленной цели, знание и опыт человека.
Выделяют 4 степени зрелости:
1. Очень высокий уровень зрелости – хотят и могут работать. Стиль S4- делегирование.
2. S3-Высокий уровень – могут, но не хотят. Стиль участия, минимум наказания.
3. Средний уровень готовности-S2. Продажа- ты мне я тебе.
4. S1 – стиль указания.(9.1) максимум наказания, минимум поддержки.
4.Модель принятия решений Врума-Йёттона.
Суть: существует 5 стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени…………….
|
|
|
