 |
Концепции ситуационного лидерства
|
|
|
|
• Континиум лидерского поведения Танненбаума —Шмидта
В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. На рисунке показан весь спектр выборов между демократической и авторитарной альтернативами, соответственно ассоциируемыми с интересом к отношениям к работе.
Различие между этими двумя крайними лидерскими стилями основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его позицией в группе/организации и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться. В первом случае имеется возможность участия в управлении, во втором - цели, средства и политику определяет сам лидер. По мнению авторов модели, между этими двумя крайностями существуют еще пять промежуточных лидерских стилей.
Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями в учете всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях лидерства. Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое увеличение количества участников этих процессов сломало традиционные представления об управлении и сделало переход к отношениям лидерства еще более трудным.
• Модель ситуационного лидерства Фидлера
Главной идеей ситуационного подхода к лидерству было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях.
|
|
|
Одним из основателей теории ситуационного лидерства является Ф. Фидлер, который в середине 60-х гг. предложил использовать в модели три ситуационные переменные, позволяющие определить степень контролируемости ситуации для определенного стиля. При этом использовалась 8-балльная шкала, позволяющая построить профиль наименее предпочитаемого работника (коллеги) (НПР).
Лидеры, набравшие высокие баллы, т. е. описавшие своего НПР очень позитивно, ориентированы на отношения (лидер с высоким НПР), а менеджеры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работы (лидер с низким НПР).
Согласно теории Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.
Благоприятность (контролируемость) ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей.
Ситуационные переменные:
· отношения в коллективе;
· структурированность работы;
· властные полномочия.
Отношения в коллективе (отношения "лидер-последователь"): хорошие-плохие.
Эта переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, т. е. признание лидера последователями. Приняв лидера, последователь будут делать все возможное для достижения поставленных целей.
Структурированность работы: высокая-низкая.
Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой задач, который измеряется следующими показателями:
· ясность цели;
· множественность средств по достижению целей;
· обоснованность решений;
· специфичность решений.
Высокоструктурированная работа дает лидеру возможность иметь больший контроль над исполнителями.
|
|
|
Властные полномочия (должностная власть): сильная-слабая. Отражает уровень формальной власти лидера, необходимой для использования адекватных способов стимулирования (вознаграждение-наказание).
Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций, проанализировав которые, Фидлер пришел к следующим выводам.
Эффективность достигается, если
· в наименее благоприятной ситуации лидеры демонстрируют стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР);
· в ситуации умеренной благоприятности - стиль, ориентированный на отношения (стиль с высоким НПР). Задачи структурированы, но должностная позиция у лидера достаточно слабая. Соответственно, в этих условиях лидер вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных;
· в наиболее благоприятной ситуации - стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР).
Практическая значимость модели состоит в том, что она позволяет в зависимости от сложившийся ситуации подбирать руководителя. При этом основным критерием подбора является соответствие стиля руководителя конкретной производственной ситуации. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если по каким-то причинам нельзя сменить руководителя.
• Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда
Данная модель, равно как и другие концепции ситуационного лидерства, не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Вместо этого она делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Одним из ключевых факторов ситуационное™ модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие. Первая составляющая — профессиональная — это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая — психологическая зрелость — соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы.
|
|
|
Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:
Ml. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.
М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.
МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.
М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.
В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе (директивность).
Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении.
Поведение, относящееся к работе, требует от лидера проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамах данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.
Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директив-ность и тщательный присмотр за работниками, помогая, таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.
|
|
|
Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.
Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.
Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства высокозрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.
На рис. 12.14 отражены вышеназванные компоненты модели. Модель наглядно демонстрирует то, что на взросление последователей лидер реагирует путем сокращения уровня своего поведения. Так, в квадранте S1 последователи нуждаются в ясных и определенных директивах лидера. В квадранте S2 к этому добавляется активная поддержка лидером самостоятельности и инициативы последователей. Высокая директивность в этой ситуации компенсирует все еще недостаточную способность последователей выполнять работу на требуемом уровне. Активная поддержка подготавливает последователей принять или, как выражаются авторы модели, «купить» решения лидера.
В квадранте S3 последователи уже обладают достаточными способностями и часто проявляют желание взять на себя часть лидерской ответственности. Поэтому лидер должен в этой ситуации уделять больше внимания мотивированию последователей. Этому помогает использование стиля поддержки, не директивности и привлечения к участию в управлении. И наконец, в квадранте S4 минимизируются оба типа поведения лидера за счет все большего делегирования своих полномочий последователям. Это становится возможным, поскольку последователи способны в значительной степени самостоятельно решать рабочие проблемы и проявляют при этом высокое желание принятия на себя части лидерской ответственности. Нижняя левая точка квадранта S4 образно означает ситуацию самоуправления.
|
|
|
Данная модель корреспондирует со многими признанными управленческими и поведенческими концепциями (рис. 12.15). Так, например, в управленческой сетке Блейка и Моутон стили лидера находятся в следующем соответствии с рассматриваемой моделью: 9,1 = S1; 9,9 = = S2; 1,9 = S3; 1,1 = S4. Однако в отличие от управленческой сетки, в модели ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда не говорится об одном единственно верном для всех ситуаций стиле. Другим отличием модели является то, что она переносит упор в описании стилей с расположения лидера по отношению к работникам и работе на само лидерское поведение.
Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Вместе с тем модель порождает ряд вопросов. В частности, она не объясняет, что делать, если зрелость последователей очень разная. Не ясно также, достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы полностью определить характер ситуации, или же все лидеры могут своевременно менять стиль в зависимости от ситуации.
• Модель лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла
В основу модели положено предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями, результатами работы и вознаграждением. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотива- ционной силы, имеющимися у последователей. Модель констатирует, что эффективный лидер тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации:
директивное лидерство - высокий уровень структурирования работы; объяснение подчиненным, что и как делать;
поддерживающее лидерство - большое внимание нуждам работников и их благополучию;
лидерство, ориентированное на достижение, установление напряженных, но притягательных целей, уверенность в возможностях и способностях подчиненных;
участвующее лидерство - совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений. Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды.
Для характеристик последователей используют следующие параметры.
Вера в предопределенность происходящего от действий индивида. При этом выделяются два типа поведения подчиненных:
они внутренне уверены, что полученное вознаграждение опреде-лялось их усилиями;
они считают, что размер получаемого вознаграждения контролировались внешними силами.
Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые более удовлетворены директивным стилем.
Склонность к подчинению связана с наличием у индивида желания быть руководимым. Такие подчиненные предпочитают в большей мере директивный стиль.
Способности и опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.
В модели выделяются следующие факторы организационной среды, влияющие на выбор стиля:
содержание и структура работы;
формальная система власти в организации;
групповая динамика и нормы.
Эти три фактора могут влиять на эффективность выбранного лидерского стиля в различных направлениях. Так, высоко структурированное задание не требует от лидера быть крайне директивным в управлении. Вместе с тем в организации с жесткой иерархией власти директивный лидер более эффективен, чем лидер, стремящийся привлечь подчиненных к участию в управлении. Забота лидера о нуждах подчиненных будет выглядеть несколько искусственно в группе с высокой степенью сплоченности.
Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь - цель» Ситуация Стиль лидера Воздействие на подчиненного Результат Амбициозное задание Директивный стиль Обеспечивает направ-ленность и ясность в действиях Прилагает боль-шие усилия Недостаточное вознаграждение» Разъясняет путь к воз-награждению или увели-чивает вознаграждение Прилагается больше усилий Утомительная и не-интересная работа Поддержи-вающий стиль Увеличивает интерес к работе То же Неуверенность в силах» Облегчает понимание роли и усиливает ожидание вознаграждения» Отсутствие возмож-ностей отличиться Стиль, ориен-тированный на достижение Обеспечивает напряженные и делающие вызов цели» Задача или цель не определены Участвующий стиль Выясняются цели и параметры работы»
характеристиками последователей и организационными факторами, ока-зывающими влияние на восприятие мотивации последователями. Практическое применение модели должно осуществляться при условии, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот - выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работ.
• Модель ситуационного лидерства Стинсона — Джонсона
Данная модель исходит их того, что зависимость между поведением (стилем) лидера и структурой работы (задания) является более сложной, чем это представлено в модели «путь - цель». Модель констатирует, что интерес к отношениям подчиненных со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером как в зависимости от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими.
Согласно модели, высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих ситуациях:
работа высоко структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы;
работа не структурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости. Их знания и опыт ниже необходимого уровня.
Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих двух ситуациях:
работа высоко структурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;
работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы.
Модель убеждает пользователей, что характеристики последователей (их потребность в достижении и независимости и их уровень знаний и опыта) являются критическими при выборе лидером эффективного стиля.
• Ситуационная модель принятия решений Врума —Йеттона — Яго
Данная модель, как и другие, предлагает определять эффективный стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения - привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла.
Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки всех аспектов проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решений, ему лучше использовать.
В рассматриваемой модели эффективность решения (Рэф) определяется на основе уравнения, показывающего, что она зависит от качества решения (Рк) и уровня принимаемых подчиненными обязательств по степени срочности решения (Р). Ситуация, в которой ограничение времени не играет роли, определяет этот показатель на нулевом уровне:
Р = р + р - р
гэф гк г0 гвр'
Критерий общей эффективности решения (Оэф) предполагает учет в ней факторов «стоимости» и «развития»:
Оэф = Рэф - Стоимость + Развитие.
В приведенной формуле показатель «Стоимость» означает потерянное из-за решения время, которое в другом случае могло бы принести больше пользы. Показатель «Развитие» отражает тот выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения.
Последний разработанный вариант модели предлагает использование дерева решений для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо. Делая это, он сталкивается с 10 проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается им по 8 аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокая / высокая или низкая / низкая. Эти ответы выводят менеджера в конце концов на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения.
Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связей между ними. По- разному в моделях определяется эффективность лидерства. Так, у Фидлера - это уровень выполнения работы, у Херсея и Бланшарда к этому еще добавляется удовлетворенность работника, а Врум и Яго рассматривают эффективность решения и общую эффективность. По мнению специалистов, модель Врума-Яго в большей степени соответствует для практического выбора стиля по руководству группой. Модели Фидлера, Херсея-Бланшарда, Хауза-Митчелла более полезны для повышения индивидуального уровня выполнения работы.
• Сравнительный анализ ситуационных моделей лидерства
Все вышеописанные модели ситуационного лидерства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства. В рассмотренных моделях делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения. Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними (табл. 12.8). По-разному в моделях определяется эффективность лидерства. Так, у Фидлера — это уровень выполнения работы, у Херсея и Бланшарда — к этому еще добавляется удовлетворенность работника, а Врум и Яго рассматривают эффективность решения и общую эффективность. По мнению специалистов, модель Врума — Яго в большей степени пригодна для выбора на практике соответствующего стиля руководства группой. Модели Фидлера, Херсея и Бланшарда, Хауза и Митчелла более полезны для повышения индивидуального уровня выполнения работы.
Т а б л и ц а 12.8. Сравнение моделей ситуационного лидерства
| Переменные | Модели ситуационного лидерства | |||
| Фидлер | Херсей и Бланшард | Хауз и Митчелл | В р у м — Йеттон— Яго | |
| Ситуационные факторы | • Отношения «лидер — по следователь» • Структуриро ванность работы • Властная по зиция лидера в организации | Степень зрелости последователей: • зрелость в работе • психологиче ская зрелость | • Характеристи ки последова телей • Организаци онные факто ры | • Качество ре шения • Обязательства последовате лей по реше нию • Время • Стоимость • Развитие |
| Что лидер думает о последователях | Последователи предпочитают лидерские стили в зависимости от структурированности работы, в каких отношениях с ними находится лидер и его властной позиции в организации | Последователи могут находиться на разных ступенях зрелости, и это будет определять внимание лидера к отношениям и работе, что соответствует изменению им своего стиля | У последователей имеются различные потребности, которые должны быь удовлетворены в рамках соответствующего лидерского стиля | В определенных ситуациях последователи желают участвовать в принятии решений |
| Лидерские стили | • Лидер с высо ким НПР(ориентирован на отноше ния) • Лидер с низ ким НПР(ориентирован на работу) | • УказывакЛций стиль | • Директивный стиль | • Автократический I |
| • Убеждающий стиль | • Поддерживающий стиль | • Автократический II | ||
| • Участвующий стиль | • Стиль, ориен тированный на достижения • Участвующий стиль | • Консультационный I | ||
| • Делегирующий стиль | • Консультационный II | |||
| • Групповой II | ||||
| Что делает эффективный лидер | Стремится подстроить работу или отношения или и то и другое под свой индивидуальный стиль. Эффективность означает успех в этом направлении | По мере «взросления» последователей лидер переходит от одного стиля к другому. Эффективность отражает совпадение ситуации и стиля | Используя соответствующие стиль и технику мотивирования, лидер «расчищает» путь последователям к наивысшей эффективности | Определяет критические ситуационные факторы и адаптирует к ним стиль руководства. Стиль должен наилучшим образом подходить как для ситуации, так и для последователей |
Новое в теориях лидерства
• Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению
Лидерства)
Данная концепция опирается на теорию атрибуции, которая объясняет причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происходящего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера, как и поведение последователей, в равной мере, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется, анализирует деятельность работников и соответственно выбирает стиль своего поведения.? Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Эта концепция пытается ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.
В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного: степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой. Во-втором лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения. И наконец, лидер учитывает, насколько другие под-чиненные ведут себя таким же образом.
На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть последовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру как ре-зультат его личностных характеристик (внутренние причины), тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результат. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами. Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи - внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола. Приведенная модель атрибутивного лидерства (рис. 5.6) имеет существенные отличия от ранее рас-смотренных традиционных моделей, являющихся, а главное, не отвечающих на вопрос, почему. В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы.
Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера, должен нести ответственность за происходящее.
Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен нести подчиненный, и к нему применяются соответствующие меры.
Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес:
подчиненные склонны видеть причины своей плохой работы вне себя, а руководители - в подчиненных;
руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных;
плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего приведет к выявлению руководителем внутренних причин;
серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя чаще всего к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах;
уклонение (с объяснением) подчиненного от ответственности или его извинение за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении;
- неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.
Последующие исследования показали, что в рамках данной модели скорее всего происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего. При этом в зависимости от эффективности лидерства направления отношений могут идти вверх, что может в конечном счете привести к разрыву отношений между участниками - увольнению работника или уходу руководителя.
Изучая взгляды подчиненных на действия руководителя, исследователи столкнулись с фактом, что в этих взглядах отражается уже сложив-шееся у подчиненного некое представление о том, что такое эффективный лидер и как он должен действовать в определенной ситуации. Это явление получило название стереотипного лидерства. Стереотип лидера вырастает в сознании людей как набор общих характеристик. Подмечено, что помимо институциональных (имидж лидера для определенного типа организаций) существуют национальные стереотипные лидерства. Так, восточная и азиатские культуры вследствие имеющейся у них большой «дистанции власти» приписывают лидеру как необходимые такие качества, как директивность, высокая структурированность заданий, широкое использование тактики манипулирования. Большой упор на участие подчиненных в управлении присущ лидерам в малых странах Западной Европы и Скандинавии, где национальная культура ориентирует людей на небольшую «дистанцию власти». Групповой подход к работе считается типичным для лидеров в странах Сре-диземноморья и Юго-Восточной Азии, национальные культуры которых поддерживают дух истинного, а не навязанного коллективизма.
• Концепция харизматического лидерства
На практике имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магическое, а в отдельных случаях и божественные качества. Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызы- вающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизма власть над последователями. Как источник лидерской власти, харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств стиля руководства. При этом одни считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств.
Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают глубокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их стремление стать лидерами. Их вера в свою правоту усиливает эту потребность. Эти особенности развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей (ставит простые и драматического характера цели), упор на большие ожидания, проявление доверительности и инспирирование у последователей импульса к действиям.
Таблица 5.5
Этика и харизма Неэтический харизмагический лидер Этический харизматический лидер Использует власть только в личных интересах Использует власть в интересах других Продвигает только свое личное видение Строит свое видение в соответствии с нуждами и стремлениями последователей Пресекает критику в свой адрес Считается с критикой и извлекает из нее уроки Требует беспрекословного выполнения своих решений Стимулирует у последователей творческий подход к делу и своим взглядам Коммуницирует только в одном направлении от себя вниз Поощряет открытую и двустороннюю коммуникацию Нечувствителен к потребностям и нуждам последователей Научает, развивает и поддерживает после-дователей, делит свою славу с ними Полагается на удобные внешние моральные стандарты для удов-летворения своих интересов Полагается на внутренние моральные стандарты для удовлетворения организационных и общественных интересов
Исследования показывают, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная, связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин, и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокую чувствительность к внешнему окружению, видение решения проблемы за пределами статус-кво, умение свести это видение до уровня, понятное последователям и побуждающее их к действиям; неординарное поведение в реализации своего видения.
Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувственность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее никем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.
Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации (публикации, речь, жесты, позы и т. п.) последователям таким образом, чтобы это произвело на них большое впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятие на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, если ставить последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.
Исследование практики деловых отношений показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие хариз- мы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства - концепция лидера-пре-образователя или лидера-реформатора.
• Концепция преобразующего лидерства, или лидерство для изменений
Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется по-другому. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели; предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью; создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.
Долгосрочные
Цели последователей
Краткосрочные (изменение среды) Лидер с положительной харизмой Лидер-преобразователь, реформатор Лидер с отрицательной харизмой Традиционный лидер 14. Чувствительный (люблю - ненавижу)
Характер отношений "лидер - подчиненный"
Сознательный (уважаю - рассчитываю)
Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисных ситуациях.
Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы (организации), а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия.
От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями либо, наоборот, пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.
|
|
|
