Классификация организаций.

Организация как открытая система.

Орг-ии взаимодействует с внеш средой, должна приспосаб-ся к изменениям в ней, чтобы нормально функционировать, и в силу этого должна рассмат-ся как "открыт система". Открытая система зависит от энергии, инф-ии, материалов, кот-е поступают из внеш среды. Любая орг-я яв-ся открыт системой, так как всегда зависит от внеш среды.
С точки зрения системного подхода, орг-я как откр система - это механизм преобр-я входной инф-ии или ресурсов в конеч продукцию (в соотв-ии со своими целями). Осн разновидности ресурсов входа: мат-ы, оборуд-е, капитал, раб сила. Ситуац-й подход позволил расширить теорию систем за счет разработки концепции, согласно кот-й решение в любой ситуации опр-ся внеш и внутр факторами и обстоятельствами. Таким образом, менеджер до принятия решения должен обязательно проанализировать все имеющиеся факторы, воздействующие на данн проблему, для успешного ее решения.

Внеш факторы подразделяются на факторы прям воздей-я и косв воздей-я.

 

 

Организация как объект управления.

Слово «орг-я» можно трактовать как яв-е и как процесс. С т. зр-я теории систем орг-я как яв-е-некое целое, сформ-из частей по единому плану. Орг-я в мен-те как яв-е-это группа людей, добровольно объединившихся для достижения общей цели, имеющая внутр структурир-ть. Орг-я как процесс-форм-е целого из его частей. Любое целое организовано, т.е. внутренне упорядочено, поэтому под процессом орг-ии понимают процесс упоряд-я взаимосвязей в целом. Исходя из поним-я терминов орг-я, глав задачей мен-та можно считать форм-е орг-ии как един целого, опр-е состава частей целого, устан-е взаимосвязей между ними, обеспеч-е развития частей и целого. Конкретными эл-ми орг-ии как системы яв-ся миссия орг-ии или глав цель её сущ-я. В миссии фикс-ся что, для кого и каким образом производит орг-я. Миссия дробится на более конкрет цели: цели первого и второго порядка. Цели 1-го порядка: выживание, конкурентосп-ть, развитие. Цели 2-го порядка: средства произ-ва и т.д.

Орг-я в условиях рынка сущ-т для удовлетворения потребностей покупателей. Миссия меняется крайне редко, измен-е миссии связано с измен-ми орг-ии.

 

Классификация организаций.

Орг-ии как системы можно классифицировать по след признакам: 1)по форме соб-ти: а)частные орг-ии; б)групповые: акционеры, учредители, кооператив, товарищество; в)совместные: на тер-ии РФ, зарубежом;

2)по кол-ву людей в группе: а)малые; б)средние; в)крупные 3)по целям: а)коммер-е (получение прибыли); б)некоммер-е (прибыль идет на развитие) в)не коммер-е (за счет пожертвований); 4)по сферам деят-ти: а)транспорт-е связи; б)произв-во; в)с/хоз-во; 5) по направ-ти деят-ти: а)для рос потребления; б) на экспорт; 6) по структурам: орг-ии с механистич стр-ми след типов: линейная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная, продуктовая, матричная; органич стр-ры: эдхократия (построенные на власти знаний); партисипативная (на соучастии); орг-ии предприн типа (нет пост стр-ры).

 

17. Особенност российского мен-та.

Переход к рынку выдвинул задачу форм-я рос мен-та. Его стан-е зависит: -от уровня развития товар произв-ва. Мен-т как форма управ-я присуща товар произв-ву. Наличие в России переходной к рынку эк-ки озн-т, что идет процесс форм-я -та; -от уровня технич и технологич развития общест­ва. Сущ-т 3 противореч-х варианта развития рос мен-та:

1)Концепция копир-я запад теории мен-та не учит-т особ-ей рос менталитета. 2)Концепция адаптации запад теории мен-та предполагает частич учет особ-ей рус ментальности, т.е. не слепое копир-е, а приспос-е запад тео­рии к соврем росс условиям. 3)Концепция создания рос теории мен-та исходит из полн учета особ-ей рос ментальности исполь-ии мирового опыта управ-я. Рос менталитет всегда хар-ся наличием полярности, стремлением к гротеску. Особ-ти рус мен-та: его гибкость, приспособляемость, маневренность, диалектичность. По мнению уче­ных, его форм-е должно начаться с микроуровня, т.е. строиться на кажд предприятии и в кажд учреждении, а переход эк-ка должна предполагать адекватную систему мен-та с длит периодом стан-я. Последняя должна учит-ть: -устоявшийся дуализм менталитета;-его регион-е различия;-площадь страны и терр-ю дифференциацию;-осн тенденцию развития ментальности в сторону развивающегося индивидуализма, большую ориентацию на

личность, осущ-е индивид контроля, учет

индивид вклада и соотв-ю оплату. В орг-ях все большее зн-е должен приобретать карьерный рост, осн-й исключительно на личн спос-тях кажд индиви­да. При форм-ии системы управ-я необходимо осно­в-ся на делов качествах индивида, спос-ти его к восприятию нового, настойчивости. Специфич чертой рос мен-та должна стать опора на трудолюбие работника, ориентация на старательность и пунктуальность. Длит период форм-я рос мен-та, учитывающего особ-ти рус менталитета, разнооб­разие и широту рос условий, — важн стратегич задача общества. От нее во многом зависит не только переход к рыноч эк-ке, но и место России в мир сообществе. Это движение к соврем формам и методам управ-я, кот-е будут форм-ся на основе научно-обоснов-й системы мер.

 

2. Менеджмент, его сущность и ф-и.

Менеджмент – это наука и искусство побеждать, умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей.

Основу менеджмента как науки составляет сумма накопленных знаний о М. как об управлении.

М. как искусство-это получение результатов работы, выполненных другими людьми.

Функции менеджмента как процесса:

Планирование – установление целевых показателей и выработка плана действий по их достижению

Организация – распределение задач между отдельными подразделениями и работниками и установление взаимосвязей между ними

Мотивация- мотивация исполнителей к осуществлению запланированных действий и решению поставленных задач

Контроль-соотнесение реально достигнутых результатов с запланированными целевыми показателями.

 

4. Управленческий труд и его специфика.

Управленческий труд – это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности, как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом.

Принципы управления можно представить как основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.

Основные методы управления:

- Организационно-административные

- Экономические

- Социально-психологические

- Метод самоуправления

Стиль руководства – это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

К элементам управления относится инициативность, информированность, защита своего мнения, принятие решений, разрешение конфликтных ситуаций, критический анализ.

 

 

1. Мен-т в системе рын эк

Англичане опред М,как манеру обращения с людьми, как власть и искусство управления, как особого родаадминистративные навыки, как орган управления. М в российском восприят понимается, как управление пр-ом, совокупн принципов и методов, ср-в и форм упр-я пр-ом с целью повышения эф-ти. М можно представить, как процесс в рез-те которого проф-но подготовл-е специалисты формируют организации и управляют или ч/з постановку целей и разраб способов их достижения. М-это умение добиваться поставленных целей, направляя интеллект и поведение людей, работающих в организации. М – искусство получения рез-в работы, выполняемой другими людьми. Основу М как науки составляет сумма накопленных знаний о М, как о управлении. Рез-м управленческого труда явл инф-я. По своей сути М-организаторская деят-ть людей по достижению целей совместной деят-ти.

 

 

5. Роль и место мен-ра в системе управления.

Менеджер – это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. Менеджеры – ключевые люди в организации.

Основные функции менеджера на предприятии:Обеспечивают выполнение организацией ее основного назначения,Проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации, Разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении, Обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию, Являются основным информационным звеном связи организации с окружением, Несут формальную ответственность за результаты деятельности организации, Официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях.

В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей степени.

 

26.Структура организации. Типы структур

Структура управления организацией одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанные с целями, функциями, процессом управления с распределением полномочий между уровнями управления и между людьми занятыми в системе управления.

Структура управления – упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов обеспечивающих функционирование организаций как единого целого.

ОСУ-это форма разделения и кооперации управленческого труда, в рамках структуры управления осуществляется процесс управления, поэтому организационную структуру управления можно представить как систему оптимального распределения функцион. структурностей, прав и ответственности, порядков и форм взаимодействия между людьми.

Типология организационных структур управления:

1)линейная

2)линейно-функциональная

3)штабная

4)линейно-штабная

5)дивизиональная

Типология2:

1)Эдхоркратическая – стр-ра построенная на власти знания,

2) Партисипативная – стр-ра построенная по принципу соучастия,

3) Организации предпринимательского типа, гибко реагирующие на рынок.

 

28 Сущность свот анализа и его применение в менеджменте.

SWOT – анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окруж среды, провод с пом-ю вспомогат таблиц.

Swot анализ примен для: анализа факторов конкурентного окружения, планирования реализации стратегии, конкурентной разведки.

По результатам анализа организация формирует стратегию развития. Стратегий может быть несколько, но общая одна:

1)стратегия роста(быстро и медленно, экстенсивно и интенсивно)

2)стратегия выживания(нулевого роста)

3)стратегия сокращения(медленное и быстрое, самоликвидация)

29 информация и ее роль в управлении

Информация важнейший ресурс при принятии решения.

Информация- это все то, что нас окружает, и все, что мы способны воспринять органами чувств.

Информация:

1)релевантная(относящаяся к проблеме)

2)нерелевантная(не относящаяся к проблеме)

Релевантность информации-принимается лицом принимающим решения

По полноте информация бывает:

1)необходимой,без которой невозможно принять решения.

2)дополнительной,позволяет улучшить качество решений.

3)полной,обеспечивает качественное решение.

После сбоя информации ее необходимо проанализировать и вывить несоответствие и выявить проблему.

 

 

30 проектирование организационных структур

Организационное проектирование – процесс нахождения соответствия м/у ключевыми Эл-ми организации (стр-ра, люди, задачи, системы решений и поощрений) и ее стратегией, которые приводят к успеху. Как процесс, проектирование представляет связанные друг с другом операции по созданию проекта: проектные работы, техническое проектирование, рабочее проектирование. Факторы, влияющие на орган-е проектир-е: внешняя среда, технология работы, стратегический выбор руководства орг-и, поведение работника.

Необходимость проектирования новых организационных структур возникает в двух случаях:

1)для вновь созданных организаций

2)для действующих организаций, когда организация внешней и внутренней среды требует внесения кардинальных изменений в организационную структуру.

Оганизация и содержание процесса совершенствования структур управления включают три этапа:1)предпроектная подготовка состоит в изучении и анализе действующей организационной структуры, выявление ее недостатков и определение путей путей их устранения.

2)проектирование организационной структуры

3)внедрение проекта организационной структуры

Организация внедрения разработанных мероприятий является завершающим этапом, в ходе которого определяется последовательность, сроки перестройки организационной структуры и исполнители. Экономическая эффективность совершенствования организационной структуры проявляется в увеличении качества управленческих решений, оперативности принимаемых решений, уменьшение затрат на ведение управленческих процессов и других факторах, зависящих от конкретных проектных решений.

 

 

21. Планирование как ф-я управления. Виды планов.

Планирование – одна из важнейших ф-й М, включает в себя планирование стратегии и планирование реализации в стратегии. Стратегическое планирование – процесс выбора целей организации и принятия решения о том, каких образом их достигать. Стратегия разрабатывается с общефирм позиций. У организации выделяют одну общую стратегию либо развития, либо выживания, либо стратегич сокращения или ликвидации. В системе планов можно выделить: стратегические программы, тактические планы(бп), оперативное планирование.

Различают: последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего); скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.; жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия); гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом).

В принципе любая фирма имеет иерархию планов. В ряду соподчиненности можно различить следующие виды планирования: общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы); стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала); тактическое (условий хозяйственных операций - производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.); оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).

 

22. Сравнительная хар-ка тактич, стратегич и оеративного планирования.

Стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала); тактическое (условий хозяйственных операций - производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.); оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).

Основные признаками стратегического план-я: цель планирования - долгосрочное обеспечение существования и выполнения основной цели фирмы; Это планирование включает: выработку стратегии; стратегическое планирование производственной программы; планирование развития потенциала; планирование развития структуры потенциала.

Тактическое планирование осущ-ся на основе страт-го и явл. ядром осуществл-я стратегических планов (период 1-5 лет), касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, персонала. задача планирования - обеспечение относительной надежности и относительного структурирования; Оперативным план-ем охватываются отдельные функциональные области предприятия. При планировании решается множество проблем, основные причины которых: особенности исходного состояния; особенности конечного состояния (характер влияния на цели и ресурсы при планировании не определен, а проявит себя только в будущем, множественность целей); проблемы альтернатив (имеется неопределенность в отношении имеющихся альтернатив, поиск других требует времени и средств); проблемы инструментария (выбор наиболее оптимального); большое число лиц, участвующих в планировании; ответственность; проблема контроля (в ходе составления, выполнения и корректировки).

 

23. Внешняя среда организации.

Предприятие - это открытая система, которая может существовать лишь при условии активного взаимодействия с окружающей (внешней) средой.

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

Внешнюю среду подразделяют на: - микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании и др. контактные аудитории. - макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и международную среду.

Предприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или, наоборот более полно использовать благоприятные возможности.

 

 

24. Внутренняя среда организации.

Внутренняя среда организации - это управленческий производственный потенциал предприятия. При этом менеджмент решает три задачи: получение прибыли; сокращение себестоимости; расширение рыночного сегмента); структура; трудовые ресурсы; оборудование; мат. запасы; технология; культура организации

 

 

40.УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ И ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ

Управленческие решения есть результат управленческого труда. Предметом управления трудом явл-ся информация, поэтому управл.решение есть процесс преобразования информации. В каждом управл.решении содерж-ся управл.воздействие. решения принимаються в рамках полномочий того или иного руководителя и это воздействие опред-ся полномочиями. Качество управл.решений опр-ся прежде всего своевременностью, правомочностью, целенаправленностью. Цель – конкретное конечное состояние, к которому стремится объект управления. Стратегия – направление намерений (план – как это выполнить). Информация – важнейший ресурс при принятии решений. Информация – все то, что нас окружает и то, что мы способны воспринимать органами чувств. Релевантная инфа – инфа, относящаяся к проблеме. Релевантность опр-ся лицом, принимающим решения. По полноте инфа бывает: необходимой, дополнительной, полной. После сбора инфы её необходимо проанализировать и выявит проблему. Под проблемой понимается любое несоответствие между фактич. и запланиров. состояниями управления объекта. Типы проблем:1.проблема-рутина (наиболее часто встречается, относиться к структурированной, решения по таким проблемам запланировано, запрограммировано); 2.проблема-возможность(не структуриров., реш не запрограммир., реализуются через разработку стратегии), проблема-кризис (не структуриров., реш не запрограммир., реализуются через разработку антикризис. мероприятий). После определения прблемы следует четко поставить цель будущего управл.решения, далее процесс признания необх. принятия управленч. решения (знаю->хочу->могу->надо). После того, как мы удостоверимся в возможности решения проблемы, наступает этап разработки алтернативн.вариантов – разных способов достижения цели. После разработки альтернатив их необходимо проанализировать и выбрать оптим. вариант.

 

 

46. САМОМЕНЕДЖМЕНТ: ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, ФУНКЦИИ.

Искусство управлять собой, своим временем, своей жизнедеяльностью, руководить течением своей жизни, развиваться и совершенствоваться – неполный перечень задач, рассматриваемых самоменеджментом. Л.Зайверт дает такое определение понятия самоменеджмента.Самоменеджмент – это последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время. Основная цель самоменеджмента состоит в том, чтобы максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (самоопределяться) и преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так в личной жизни.Л.Зайверт совершенно обоснованно напоминает о том, что улучшать свою жизнь необходимо с самого себя. “Измени себя – и ты изменишь мир вокруг себя”. Вместо того, чтобы менять обстоятельства, которые мы и так не в силах изменить, нужно изменить свое отношение к ним.Преимущества овладения искусства самоменджмента состоят в следующем: выполнение работы с меньшими затратами времени, лучшая организация труда; меньше спешки и стрессов; больше удовлетворения от работы; активная мотивация труда; рост квалификации; снижение загруженности работой; сокращение ошибок при выполнении своих функций; достижение профессиональных и жизненных целей кратчайшим путем.Существует несколько методик планирования времени и принятия решений.
1.Составление заданий дня.
2. Оценка длительности акций.
3. Резервирование времени «про запас»
4. Принятие решений по приоритетам, сокращениям и перепоручению (делегиров)
5. Последующий контроль – перенос несделанного.

Ведение дневника времени, который представляет собой одновременно календарь-памятку, личный дневник, записную книжку, инструмент планирования, справочник, абонементную книжку, картотеку идей и инструмент контроля.

 

45. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ В ПРИНЯТИИ И РЕАЛИЗАЦИИ УР На самом деле руководитель организации(РО) играет основную роль в принятии и реализации УР, ведь именно это и является его главной функцией. Он несет непосредственную ответственность за принятое решение, за его успешность или провал. Поэтому отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. Задачей менеджера в принятии и реализации УР является избежание потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения. Необходимо составить план мероприятий, распределить права и ответственности, хотя конечно основная ответственность лежит на руководителе за принятое им решение.

 

47. КОНФЛИКТЫ В МЕНЕДЖМЕНТЕ. ВИДЫ КОНФЛИКТОВ

Конфликт - это несогласие между двумя или более сторонами. Стороны могут представлять как отдельные лица, так и группы лиц Каждая из сторон добивается принятия другими только своей точки зрения. Раньше считалось, что конфликтов нужно избегать, что они приводят к неэффективной деятельности организации. Современные теории говорят, что в некоторых случаях конфликт не только возможен, но и желателен. Он способствует выявлению разнообразных мнений, альтернатив решения проблемы, предоставляет дополнительную информацию. Конфликты бывают функциональные и дисфункциональные. Функциональный конфликт ведет к повышению эффективности организационной деятельности, а дисфункциональный - к понижению эффективности организации.

Типы конфликтов:

Внутриличностный конфликт. Примером такого конфликта может служить ситуация, когда подчиненному даются противоречивые указания. Он также может быть вызван низкой степенью удовлетворенности работой, неуверенностью в себе.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта проявляется, как борьба руководителей различных подразделений за использование ограниченных ресурсов, оборудования, капитала и т.п. Такой конфликт может возникнуть между кандидатами на повышение при одной свободной вакансии. Если люди не могут ладить друг с другом, происходит столкновение личностей, то есть межличностный конфликт.

Конфликт между личностью и группой. Этот конфликт возникает тогда, когда отдельный человек, работающий в группе, не следует нормам поведения, установленным в этой группе.

Межгрупповой конфликт. Примером является конфликт профсоюза и администрации, или конфликт между неформальными организациями, или конфликт между линейным и штабным персоналом, или конфликт между отделами в организации.

У конфликтов может быть несколько причин: распределение ограниченных ресурсов, зависимость выполнения задачи от других людей, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения и жизненном опыте, плохие коммуникации

 

 

38. КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Контроль – процесс обеспечения достижения целей организации. Необходим для того чтобы обнаружить отклонения раньше, чем они принесут ущерб организации. В функцию контроля входят учет (сбор, обработка) и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений организации, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ их причин; разработка мероприятий для достижения поставленных целей.

Контроль позволяет видеть всю действительную картину состояния производства. И потому от его эффективности в конечном счете зависит качество принимаемых решений и своевременное их выполнение.

 

 

48. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРАГНИЗАЦИИ

Методы разрешения конфликта.

Существуют две методологии управления конфликтом: структурные и межличностные.

В структурных методах выделяют четыре способа разрешения конфликта:

Разъяснение требований к работе. Руководитель должен разъяснить, каких результатов он ожидает от подчиненных, а также четко определить политику, процедуру и правила достижения результатов.

Координационные и интеграционные механизмы. Самый распространенный механизм - это построение цепи команд. Такое управление конфликтной ситуацией облегчает реализацию принципа единоначалия, так как подчиненный точно знает, кому он подчиняется. Основные механизмы интеграции - это управленческая иерархия, использование служб, которые осуществляют связь между отделами, межфункциональные и целевые группы, межотдельские совещания.

Общеорганизационные комплексные цели. Это подход основан на направлении усилий всех участников конфликта на достижение общей цели, заданной и контролируемой вышестоящим руководителем.

Структура системы вознаграждений. Этот метод предполагает поощрение тех людей, которые способствуют осуществлению общеорганизационных целей.

В межличностных методах выделяют пять техник разрешения конфликтов:

Уклонение от конфликта, то есть руководитель избегает таких ситуаций, которые могут вызвать противоречия, разногласия.

Сглаживание. Руководитель стремится показать, что причина конфликта не так важна, что не стоит сердиться по этому поводу. Он обращается к солидарности, сплоченности, стремится погасить конфликт. Хотя конфликт сглаживается, проблема все равно остается, эмоции накапливаются внутри, что может вызвать "взрыв".

Принуждение. Руководитель, который пользуется этим методом, не интересуется мнением персонала, пытается заставить других принять свою точку зрения. Он подавляет инициативу подчиненных, что в конечном итоге вызывает возмущение.

Компромисс. Этот метод предполагает принятие точки зрения другой стороны. Конфликт разрешается быстро, но может помешать правильному осмыслению проблемы.

Решение проблемы. Руководитель старается найти наилучший вариант решения конкретной проблемы, рассмотреть все точки зрения, понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон конфликта.

Часто конфликты приводят к необходимости изменения организационной структуры.

 

 

49. РУКОВОДСТВО И ВЛАСТЬ. СТИЛИ РУКОВОДСТВА

Стиль руководства - обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей (автократический, демократический).

Понятие лидерства: Лидерство определяется способностью оказывать влияние на отдельные личности и группы и направлять их усилия на достижение целей организации. Влияние – это любое поведение человека, которое вносит изменения в поведение других людей.

Понятие власти: Власть обуславливается возможностью человека влиять на поведение других.

Власть можно осуществлять:

устрашением; убеждением; принуждением; через участие руководителя; власть, основанная на вознаграждении; власть экспертная; власть через веру разумную и слепую; власть примеров; власть с помощью закона; власть на основе традиций;

харизма – власть, построенная не на логике, а на силе личных качеств и способностей лидера.

Стиль руководства - это обычная манера поведения руководителя, который оказывает влияние на подчиненных, и побуждает их к достижению целей организации.

Существует два подхода к определению стилей руководства:

1. Поведенческий подход выделяет автократичный, демократичный и либеральный стиль руководства. Автократичный (авторитарный) руководитель навязывает свою волю работникам. Такой руководитель не обращает внимания на суждения своих подчиненных, он обращается к низшим потребностям работников, постоянно оказывает давление. Демократичный руководитель прислушивается к мнению подчиненных при принятии решений. Он обращается к более высоким потребностям людей. При таком стиле обязательна система контроля. Либеральный стиль предполагает практически полную свободу персонала в принятии решений, в определении целей своей работы и контроля за ее результатами. В зависимости от применяемых методов руководства, руководителей делят на сосредоточенных на работе, и сосредоточенных на человеке. Стиль руководства ориентируется или на деятельность, или на людей.

2. Ситуационный подход. Этот подход уделяет основное внимание оценке и учету ситуации, и выделяет три фактора, которые влияют на поведение руководителя:

а) отношения между руководителем и коллективом;
б) структура задачи;
в) должностные полномочия руководителя.

Стиль руководства должен выбираться в зависимости от конкретной ситуации. Выделяют четыре стиля руководства: стиль поддержки (ориентирован на человека); инструментальный стиль (ориентирован на задачу); стиль, поощряющий участие людей в принятии решений; стиль, ориентированный на эффективное достижение целей. Для того, чтобы работать наиболее эффективно, руководитель должен применять различные стили, методы и типы влияния. Современный, адаптивный стиль руководства, ориентирован на учет реальности, и потому зависит от конкретной ситуации.

 

50. ПЕРСОНАЛ И ЕГО РОЛЬ В ОРГАНИЗАЦИИ

Персонал – личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками: квалификация, компетенция, способности, установки.

Главным из которых является наличие трудовых отношений с работодателем. Самый важный управленческий ресурс. Можно классифицировать персонал по нескольким направлениям:

А) Основные (непосредственно осуществляют технологии производства) и вспомогательные работники (осуществляют помощь основному производству).

Б) Управляющие работники (профессионалы, специалисты, главные специалисты, 1-ый руководитель…). В) Технические исполнители (иногда отсутствует высшее образование). Г) Обслуживающий персонал. Д) По полу (мужчины и женщины). Е) По стажу Ё) По квалификации

Служба управления персоналом – это делопроизводство по найму и увольнению, отдел кадров, планирование и прогнозирование, отбор, адаптация, формирование карьеры, организация быта и отдыха, нормирование труда, техническое обучение.

В составе рабочих выделяются две группы: основных и вспо­могательных. Функции, выполняемые ими, различны, поэтому различны и методы, используемые на стадии планирования для определения их численности на предприятии. К основным относят рабочих, непосредственно занятых изго­товлением продукции (станочники, операторы автоматических ус­тановок и т.п.). К вспомогательным — рабочих, которые обслужи­вают производственные процессы (наладчики оборудования, ре­монтники, рабочие инструментальных цехов, транспортные и складские рабочие, контролеры и т.п.).В группе служащих выделяются такие категории работающих, как руководители, специалисты и непосредственно служащие. К ру­ководителям относятся работники, занимающие должности руко­водителей предприятия и его структурных подразделений, а также их заместители по следующим должностям: директора, начальни­ки, управляющие в структурных единицах и подразделениях, глав­ные специалисты (главный инженер, главный бухгалтер, главный механик, главный экономист и т.п.).Специалисты состоят из работников, занятых выполнением ин­женерно-технических, экономических, бухгалтерских, юридических и других аналогичных функций. Служащие осуществляют подготовку и оформление документации, учет и контроль, заняты хозяйствен­ным обслуживанием и делопроизводством (агенты, кассиры, дело­производители, секретари и др.).Разнообразие функций, выполняемых основными и вспомога­тельными рабочими, специалистами и т.д., требует планирования потребности в них по каждой профессии, а в рамках каждой про­фессии — по специальности и уровню квалификации.

Под профес­сией понимается особый вид трудовой деятельности, требующий оп­ределенных теоретических знании и практических навыков, а под спе­циальностью — вид деятельности в пределах профессии, имеющий специфические особенности и требующий дополнительных специаль­ных знаний и навыков. В пределах каждой профессии существуют работники различной квалификации, т.е. люди с различной степенью овладения специ­альностью. Персонал предприятия является таким же ресурсом произ­водства, как основные фонды и оборотные сродства предприятия, соответственно в рамках управления предприятием предусматри­вается и управление персоналом

 

 

42. МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Рациональная модель- выбор такой альтернативы кот.принесет максимум выгоды орг-ции. Требуется всестороннее определение проблемы, поиск альтернатив, подбор данных и их углубленный анализ. Модель ограниченной рациональности- менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможности познания, привычек и предубеждений. В зависимости от этого модель может быть 1. Личностно ограниченной,2.Организационно-ограниченной. Анализ данных упрощенный, обмен инфой отчасти точен. Первая из альтернатив превысившая прошлый уровень берется за основу.Политическая- желание членов организации реализовать изначально свои индивидуальные интересы. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации.Существует 2 метода принятия: индивидуальный(ИМ) и коллективный(КМ).ИМ рассчитан на принятии УР непосредственно ответственным лицом (руководителем). КМ основан на принятии УР в процессе совещания, «мозгового штурма», или руководитель может дать в письменном виде указание специалистам, способным привнести существенный вклад в разрешение проблемы, внести свои предложения. Данные рекомендации в дальнейшем могут использоваться для решения проблем. Выбор альтернативы следует согласовывать с непосредственными исполнителями и людьми, напрямую заинтересованными в успешном исходе дела. Следовательно, нужно четко учитывать фактор времени

 

44. ОРГАНИЗАЦИЯ ИСПОЛНЕНИЯ УР

Контроль организации исполнения управленческих решений - это система наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения дел на основе разработанных критериев (показателей). Руководителю важно знать динамику ситуационных изменений, чтобы вовремя включиться в управление рабочим процессом сверху при повторяющихся сбоях или предупредить подчиненных о надвигающейся угрозе срыва. В то же время управленческий контроль предполагает совместное устранение и сверху и снизу случайных негативных ситуаций, которые постоянно возникают в работе.

Психологическая суть и смысл контроля как управленческого действия в том, что контроль - это взаимодействие между людьми, один из которых (подчиненный) имеет право на ошибку, а другой (руководитель) - нет.

 

39.ВИДЫ КОНТРОЛЯ И ИХ НАЗНАЧЕНИЕ

Сущ-ет два типа контроля - стратегический (или управленческий) и тактический (или административный). Стратегический, или управленческий, контроль направлен на решение стратегических задач и тесно связан со стратегическим планированием и управлением. Тактический, или административный, контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения текущих задач, программ, планов.

Выделяют также 1) предварительный (это организационный контроль, основная задача которого заключается в проверке готовности к нача­лу работы производственного аппарата, управленческой системы, персонала.),2) текущий (обычно существует в двух формах: страте­гического и оперативного. Объект стратегического контроля - эффек­тивность использования ресурсов фирмы с точки зрения ее конечных целей(сбор, обработка и оценка информации об уровне производительности труда и т.д.); Оперативный контроль направлен на текущую производственную и хозяйственную деятельность фирмы. К его разновидностям отно­сятся движение изделий в технологическом процессе: соблюдение последовательности операций и нормативов времени на них; 3) заключительный контроль в организациях ( связан с оценкой выполнения фирмой своих планов и требует всестороннего анализа не только результатов дея­тельности за истекший период, но одновременно сильных и слабых сторон, с тем чтобы получить дополнительную информацию для со­ставления новых планов. ).

В литературе существует целый ряд подходов к выделению форм контроля. Один из них, где выделяют следующие формы контроля: финансовый, производственный, маркетинговый и контроль качества продукции.

Финансовый контроль является основой общего управленческого контроля и осуществляется на основе получения от каждого подразделения финансовой отчетности по стандартным формам. Финансовый контроль охватывает все аспекты жизнедеятельности организации - производство, маркетинг и непосредственно самоуправление. Он включает в себя бюджеты, анализ рентабельных и анализ относительных показателей и отдачу инвестиций.

Производственный контроль включает в себя шесть функций:1)маршрутизация, то есть последовательность операций.2)нагрузка, то есть распределение работ.3)производственные графики, определяющие время, когда должна производиться каждая операция.4)предварительная оценка стоимости выполнения работы.5)диспетчирование - процесс текущего упорядочения работы.6)отправка, завершающаяся деятельность, в которой проверяется выполнены ли планы.

Маркетинговый контроль базируется на:1)анализе возможностей сбыта;2)анализе доли рынка;3)анализе соотношения между затратами на маркетинг и сбытом;4)наблюдении за отношением клиентов.

Контроль качества, включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации, является одним из важнейших критериев конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке.

 

41. ТЕХНОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ УР

Технология принятия управленческого решения - процесс, состоящий из трех этапов:
-1- подготовка решения - выявление и анализ управленческой ситуации; -2- принятие решения - оценка альтернативных вариантов и выбор единственного решения; -3- реализация решения. Технология принятия решения, его разработки представляет собой трудоемкую и ответственную деятельность, в основе которой лежит анализ сложившейся ситуации, в результате которого выделяются проблемные области, нуждающиеся в разрешении. В данном процессе определяется содержание проблемы, расположение ее во времени и пространстве, ее последствия, степень важности и лица, причастные к ней. Результатом анализа является формулировка проблемы и, как следствие, постановка цели, к которой должно привести решение. На этом же этапе выясняются основные причины сложившейся ситуации. Определение причины сложившейся затруднительной ситуации уже наполовину означает ее решение. Но так же важно разработать критерии, кот. Разрабатываются в зависимости от ситуации, фин.возможностей, препятствий и последствий. Еще необходимо разработать как можно большее количество вариантов решения проблем.

 

 

52.Эффективность менеджмента - это управление деятельностью предприятия с минимальными издержками и максимальными результатами. В менеджменте выделяют экономическую и социальную эффективность.

Оценка эффективности управления

Критериями оценки эффективного управления является множественность показателей, характеризующих результативность операционных систем или подсистем. Наиболее распространенными считаются следующие показатели.

1.Экономические - прибыль, рентабельность, доход.

2.Комплексные - производительность труда, производительность работы системы управления.

Экономические показатели эффективности являются наиболее понятными и активно применяются там, где можно четко измерить деятельность в денежном выражении. Обычно это производственная деятельность, где есть нормы расходования материалов, труда, времени, денежных средств. В условиях современного бизнеса предпочтительнее использовать комплексные показатели производительности.

Производительность является результатом системного подхода к определению и оценке входных и выходных ресурсов, а также процесса их преобразования. Элементами этой системы являются: форма организации труда, организационная структура, снабжение организации, технология, состояние внешней среды и т. д.

1. Эффективность управления людьми (трудовыми ресурсами организации)

Это один из самых важных и сложных показателей. Он является комплексным и включает в себя следующие этапы, которые необходимо оценивать:

Энергоемкость.

Машиноемкость.

Нормы выработки, ее рост и темпы.

Коэффициент использования специалиста и т. д.

2. Производственная эффективность или эффективность операционной системы

Производственный процесс разбит на отдельные операции и является совокупностью этих операций. В данном случае термины "производство" и "операция" взаимозаменяемы. Эффективность операций - это рыночная стоимость произведенных результатов (товаров, услуг и т. д.), деленная на общую величину затрат всех входящих ресурсов.

Рыночная стоимость результатов работы организации зависит не только от стоимости ресурса, потраченного на его создание, но и от:

качества выпущенного;

состояния спроса на рынке;

состояния предложения на рынке

затраты на оплату труда, стимулирующие премии и т. д.

3. Эффективность управления операционными системами

Цель этой системы - обеспечение экономически эффективной реализации целей организации. Уровень реализации целей и будет общим показателем эффективности данной системы. К ее элементам относятся:

процесс или параметр, которые должны быть выделены как объект управления;

Для того чтобы оценить уровень реализации целей, изначально определяют цели деятельности количественно. Например, часто встречаемая цель организации как достижение определенной отдачи на вложенный капитал. Уровень достижения этой цели измеряется достаточно просто - сравнением планового (целевого) показателя и фактического. Если результаты равны или фактический больше планового, то система сработала эффективно (цель достигнута). Если фактический показатель отдачи ниже, чем планировали, то тогда необходимо определить, на каких этапах и в каких системах эффективность не была достигнута, а именно, какие подразделения не выполнили своих целей.

 

 

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: